外贸行业ERP软件功能介绍以及成功案例
外贸行业软件功能介绍以及成功案例
作为外贸行业系统系统推出的主要目的是为外贸企业提供从询价、报价、销售合同、采购合同到货物装箱、货物报关、开票通知、水单认领等的一整套完整的外贸管理解决方案；提高外贸企业的工作与管理效率。
.核销单
“出口外汇核销单”指由国家外汇管理局制发，出口单位和受托行及解付行填写，海关凭此受理报关，外汇管理部门凭此核销收汇的有顺序编号的凭证。核销单由操作人员根据领取的核销单录入系统，并根据系统的运行过程处理单据的状态。核销单可以批量录入；系统会自动根据使用情况，把发票号码、船公司、金额等信息返写入对应的核销单。
.销售报价单
自带模块，是一笔具体外贸业务的开端，需要输入此笔外贸销售详细信息，完成输入的所有信息都将被以后的模块所引用。同时，需要进行毛利率的计算。
.销售订单
自带模块，数据引用自销售报价单，在此基础上进一步完善外贸交易的信息，例如商品数量、每箱数量、工厂完工日期等。同时，根据诸多基础信息，计算出总体积、总毛重、总箱数等。
.货物检验
当由销售订单产生了采购订单后，即可在此模块进行货物检验操作。检验需要确定供应商，检验员，采购单号，被检货物，通过货物数量等等。
.备发货管理
备发货是对外贸产品进行入操作,并设置发货仓库的过程。备发货进程是一个可以省略的过程（不需要进仓的外贸公司），省略备发货时，销售订单中的商品直接进入预装箱阶段。备发货完成后的商品，即可进行装箱操作。
.预先装箱
用于对出口货物进行箱装处理，期间可以对货物进行拆分与合并操作。如果系统具有备发货过程，数据直接从备发货数据中获取；如果系统没有备发货模块，数据直接取自销售订单的内容。
.出口货物明细
点击“出口货物”页面的【生成报关】按钮，根据“报关类别”产生“报关明细”页面内容
食品贸易行业—品利（上海）食品有限公司成功案例
品利（上海）食品有限公司在最初几年一直保持着——的成长速度，公司的业绩的成长远远超过了企业自身管理效率的成长。这种发展情况使企业的成长面临着很大的风险，也使公司在管理方面迫切需要一些变化，以提升企业资源利用效率，优化业务流程，提高工作效率和准确度，规范快速成长过程中的管理问题。因此，与众多正在快速成长的中小型企业一样，在“入世”大背景下并处于快速发展阶段的品利公司也十分渴望通过信息化手段来帮助他们规范企业的管理，提升企业的核心竞争力。
面对公司迅猛的发展势头，品利公司高层开始筹划整个企业的信息化过程，并最终选择了，食品贸易行业解决方案作为企业信息化管理解决方案，
这是因为：
的产品在全球范围内有诸多的成功应用；
的产品蕴涵了先进的管理思想，品利公司希望籍此建立起规范科学运营流程和现代企业管理制度；
.品利正处于快速成长的关键时期，因此降低实施风险最需要考虑的因素之一。具有容易应用、实施周期短等优点，性价比高，兼容性强，并具备良好的可扩展性，满足了品利公司的个性化需求；
品利公司基于系统的优点，开始正式启动系统项目，并通过调研，考察最终决定由上海达策作为实施商，因为上海达策是公司的在全亚太区金牌代理商，在产品众多合作伙伴中，上海达策居于龙头地位，不管是在服务团队人数,用户数
ERP项目实施成功案例
ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。
外贸部业务拓展方案修订稿
外贸部业务拓展方案 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
外贸部业务开展方案简报 一．单位名称：XXXX 二．报告背景：公司直接开展外贸业务处于初始待建阶段 三．报告时间：报告人：XXXX 四．报告地点：上海 五．主要内容： 1）基础工作 2）推广（业务拓展平台或渠道初步规划） 3）人员配置预案 4）1~2年发展目标 5）远期展望及初步规划 6）潜在风险预警 具体内容概述： 1）基础工作： 第一：公司官网的建立和完善，特别是包含英语在内的多语言官网， 配合外贸工作的开展；
第二：公司相关外贸资质的准备： (a) 进出口权的申请; (b) 产品必要认证资质的办理; (c) 外贸章证的准备; (d) 外汇账号的申办; (e) 公司外贸财务工作的准备; (f ) 其它，如工厂与贸易公司之间的具体配合安排等 （公司品牌名称尽可能统一化） 第三：产品方面：必须明确产品在国际市场中的基本定位 (a) 英文目录; (b) 产品图片; (c) 产品英文说明； (d) 产品的系列化和体系化。 2）推广（外贸业务拓展平台或渠道初步规划）： 第一：调研了解同行业竞争对手的业务推广方式和渠道，吸取经验， 减少正式起步阶段走弯路的可能； 第二：增加1个如阿里巴巴同水平的知名B2B电商平台； 第三：从长期发展的角度看，谷歌关键词付费推广需要从现在做起， 实现公司知名度数据的长期沉淀，为外贸业务的长期发 展打基础，积蓄力量；
第四：在进行相关基础工作的同时，应提前寻找与产品匹配的专业性 行业展会。待相关基础工作完成,进入主攻业务阶段，可适时 参加展会，拓展外贸业务。 第五：前期准备，预计在基础工作完成后，可适时考虑针对不同国家 的市场，利用当地本土电商或搜索平台，进行产品推广。 3）外贸部人员配置预案： 第一：前期第一阶段，招聘约3名外贸业务人员，负责基础 开建工作并同时负责初期业务拓展任务； 第二：完成基础工作建设，并待外贸业务开发工作进入发展轨道后， 可适时增加外贸部人员数量，细化外贸部工作职责分工，做到 专岗专责； 第三：根据公司规划和外贸发展情况，适时对外贸部及其工作进行调 整改进或扩大。 4）1~2年发展目标：（以下时间仅供预测参考）
海尔企业ERP实施案例分析
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
[方案]联想实施ERP项目案例分析
[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时
中鼎集团实施ERP案例分析
中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。
二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。
erp案例
大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 （2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 （3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。 （4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？ 通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 （5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公
外贸行业SAP介绍
以信息技术为支撑的行业最佳业务实践 基于SAP Business One 的外贸行业解决方案 长期以来，外贸企业在拉动我国经济增长、提高财税收入、稳定就业和促进产业发展等方面一直占有举足轻重的地位，由于世界经济大幅下滑，国际市场需求严重萎缩，中国外贸行业发展遇到前所未有的困难。不断变化的市场形势与国家政策，则需要企业迅速地作出市场响应。 东软基于SAP Business One的外贸行业解决方案将帮助您的企业快速整合核心资源，实现企业与员工、合作伙伴、客户及供应商之间的密切合作，将企业内外不同的客户、业务流程以及数据信息联接在一起，从而使您在全球经济企稳回升的关键时期优化运营，提升持续发展和盈利的能力。 一、行业管理特点 外贸行业业务复杂，信息量大，客户档案很容易随人员流动而流失。运营成本除产品本身外，还受运输、仓储、保险、目的地、付款方式、出口退税、汇率等诸多因素影响。同时，外贸公司与众多客户、运输公司、保险公司、第三方仓储公司之间需要严谨、密切、信任的合作关系。 外贸公司的资金多是融资，业务汇款期长，银行融资押汇管理相对比较复杂，财务部门对企业资金的流向和流量需要极高的透明度。贸易过程中的风险较大，需要企业管理层迅速掌握资金和业务状况，才能在瞬息万变的市场环境中做出准确的分析和决策。 二、存在的主要问题 ●?国际竞争压力的增强，用户需求甚至国家政策的不断变化，需要外贸企业迅速做出反 应； ●?信息沟通不畅，造成财务部门对企业资金的流向和流量失控； ●?出口业务与生产备货环节脱节，易造成发货延误或库存积压； ●?领导层对业务信息不能够做到及时全面了解、在贸易过程中很难规避风险； ●?外贸企业必须在矛盾与危机中建立与之适应的信息化管理平台。 三、解决方案概述 东软基于SAP Business One的外贸行业解决方案针对外贸行业业务特征与信息化基础，为外贸企业度身定制。方案覆盖了财务管理、销售管理、订单管理、采购管理、库存管理、配船管理、单证管理、成本管理、客户管理、样品管理、质量管理、利润考核、报表分析等外贸企业的诸多管理环节，帮助您优化业务流程，最大限度的节省成本，快速作出市场响应，保证企业在低迷市场经济中持续的盈利能力。
集团公司ERP应用案例分析
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
A公司ERP项目实施案例分析
本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析 学院管理学院 专业班级10级电子商务1班 学生姓名 学生学号 指导教师 提交日期年月日
摘要 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。 本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。 关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划
Abstract In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects. Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning
SAP国际贸易行业解决方案
国际贸易行业面临的问题和挑战面对不断增强的国际竞争压力，国际贸易行业的挑战日益严峻。身处其中，您的企业是否也遇到过以下问题？ 用户需求甚至国家政策的不断变化，需要外贸企业迅速做出反应； 信息沟通不畅，造成财务部门对企业资金的流向和流量失控； 如何整合物流、资金流、信息流，达到高度统一与集成； 出口业务与采购环节脱节，易造成发货延误或库存积压； 规避风险，现货与期货匹配、套期保值、信用风险规避、存货订单风险规避等； 高层对业务信息不能够做到及时全面了解、在贸易过程中很难规避风险； 外贸企业必须在矛盾与危机中建立与之适应的整合的信息化管理平台。在遇到上述问题时，您可能会一筹莫展。其实，机遇往往就隐藏在挑战之中。在全球经济稳健运行的今天，我国的国际贸易企业日益增多，与全球市场的联系也进一步加深，但普遍都会遇到上面列出的一项或多项问题。在此背景下，如果您能借助信息化手段，破解以上难题，突破发展瓶颈，反而能够超越其他同行，从竞争白热化的国际贸易行业中脱颖而出。由SAP （系统及最佳解决方案基础提供）、东软慧聚（合作伙伴细化解决方案）与IBM （硬件提供商）强强联手、共同打造的国际贸易管理解决方案，能够帮助您轻松化解以上难题，获得行业领先优势。借助这款经济高效的行业解决方案，您可以实现业务协同与创新，加强风险管理与控制，最终让企业走向 成功之路。 国际贸易行业特点 在全球经济稳健上升的关键时期，国际贸易行 业表现出以下几大特点： 业务复杂，信息量大，客户档案很容易随 人员流动而流失； 运营成本除产品本身外，还受运输、仓储、 保险、目的地、付款方式、出口退税、汇率 等诸多因素影响； 与众多客户、运输公司、保险公司、第三方 仓储公司之间需要严谨、密切、信任的合作 关系； 资金多是融资，业务汇款期长，银行融资 押汇管理相对比较复杂，财务部门对企业 资金的流向和流量需要极高的透明度； 贸易过程中的风险较大，需要企业管理层 迅速掌握资金和业务状况，做出准确的分析 和决策； 涉及到的信息系统很多，将这些企业内及 企业外的系统进行有效的整合是信息化的 关键环节。国际贸易行业解决方案 北京东软慧聚信息技术有限公司
联想集团的ERP实施案例分析报告
联想集团的ERP实施案例分析报告 2005MBA一班四组 组长:倪瑞利 组员:安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发 一、背景资料 1998年11月24日,联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会,正式宣布:联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。会上,联想集团总裁柳传志说:“此次ERP 项目建设能否实施成功,将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下,联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP 项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。 二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析 联想集团实施ERP的原因有以下几方面: 1、1997年,联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿,业务模式也在不断增加,企业大了之后,一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况,因此对于MIS系统的要求越来越高。联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。 2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后,发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起,几个系统相互隔离,系统管理效果差,要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取,结
果是销售量、库存量不清,生产与财务报表滞后,要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。为此,需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。 3、在最初的系统选型过程中,联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力,无法投入大量人力进行大规模的开发,因而决定购买成熟的ERP 产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小,功能的完备性较差,为了保证系统的先进性和稳定可靠,决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展,公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。 经过调研论证,联想公司认为,SAP的产品功能成熟,特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的,为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间,联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R/3系统作为企业管理的基本平台。 三、联想集团在实施ERP过程中遇到的问题及解决办法 1、问题 联想刚开始上ERP时,大家都认为这只是一个软件系统,把ERP当作IT 项目来做,项目组的人也是以联想技术部门的人为主导,业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做,后者不积极,业务流程的设计优化根本没有办法深入,项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP,投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。 2、解决办法 1999年4月,联想毅然重组ERP项目组,改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队,由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监,直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程,在技术项目组的全面支持下把
凯龙化工erp项目实施案例分析
凯龙化工ERP项目实施案例分析 【导读】：对于ERP软件选型，凯龙公司一开始在选型过程中陆陆续续地接触了多家公司，虽然最终由于各种各样的原因没有采用这些产品，但是在与他们接触的过程中接受了很多先进的理念，这奠定了今天成功的思想基础...... 湖北凯龙化工集团股份有限公司是由地方军工企业--国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的，现有资产总额3亿人民币，拥有5个子公司，3个分公司，占地面积167万平方米，员工1000多人，其中专业技术人员300余人，公司是国内民爆器材和新型节能保温材料的重点骨干企业，是湖北省同行业龙头企业。 公司主要生产工业炸药、硅酸铝耐火纤维制品、精细化工、纸塑包装等四大类产品。工业炸药有膨化炸药、乳化炸药、震源药柱、铵梯炸药，拥有全连续化自动化乳化炸药、膨化炸药生产线，核定凭照生产能力为22000吨/年。公司同时还可向客户提供各种窑炉、隔热和爆破工程的设计、施工以及屋面防水、防腐、涂料施工、装饰工程服务等。 公司销售网络健全，覆盖全国30个省（市、自治区），产品远销美国、日本、韩国、意大利、奥地利、新加坡、秘鲁、苏丹、也门、越南等国，深受国内外用户好评。 公司推行重科技、重管理、重人才"三重"发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，被国家经贸委确定为产学研重点联系企业。 历史难题回头看 在实施浪潮ERP之前，我们公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。由于财务系统与其他系统未衔接，导致财务数据与销售数据、库存数据与销售数据、财务数据与采购数据、库存数据与采购数据、生产数据、安全数据等均未达到数据共享，同时公司各个业务部门的业务流程存在部门之间开票业务职能划分不清等不合理之处。致使不能及时、准确、全面地掌握公司各项业务数据的实际情况，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。
外贸部门绩效考核方案
外贸组绩效考核方案（2010年） 一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的最新需求。。 2.本方案适用于公司务部人员，包括外贸组长、业务员、初级业务员、业务助理。 二、营业部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。 2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分 级把关、快速反应的管理体系。 3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.营业部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有 战斗力的业务队伍。 7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进 行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。 三、考核原则 1.以现金流作为考核依据。 2.收益与业绩紧密挂钩。 3.实事求是，严肃、客观。 四、考核指标 考核指标实行层级考评，分为自评、上级评和经理三个层次的考评。 评分等级定义表 五、薪酬标准 1.业务人员采用“基本工资＋浮动工资×（当月部门关键绩效指标达成率）＋业务津贴＋业务 提成”的薪酬体系。 1．1.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定 级次。公 司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务 员（独立 开发业务）、业务组长（业绩突出，能管理下属业务员)等划定不同级次。详见《业务人 员薪酬标准表》。 1．2浮动工资是将执行公司统一的薪酬管理制度，其中浮动工资依据公司“薪资标准表”确定级次。详见《业务人员薪酬标准表》。 1．3业务津贴是公司为业务员开展工作的一项特殊津贴。 1．4当月出勤≤10个工作日者，不享有浮动工资和业务津贴，当月出勤≤20个工作日者，享有浮动工资和业务津贴的50% 。 1．5业务人员薪酬标准表： 1.5.1业务人员薪酬标准表
联想实施ERP项目案例分析
联想实施E R P项目案 例分析 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
联想实施ERP项目台前幕后 1．联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。 此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
外贸行业CRM解决方案
知客CRM---外贸行业应用方案 外贸公司遇到的问题： 1、不停参加广交会和国内外展会，可收集到的客户名片难以有效的利用起来； 2、花很多钱投资阿里巴巴、环球资源等B2B平台，但总是询盘多，订单少； 3、业务员已经很努力、认真，可总是抓不住大客户； 4、业务员流动太快，客户资源流失严重，公司没有积累，新员工很难接手； 5、从客户询盘到工厂下单等业务环节，涉及人员多，难以协同管理，把业务、跟单、采购 等环节有机的结合起来； 6、与客户业务沟通主要是通过邮件，公司没有一个统一的邮件平台去管理业务员的邮件。 知客CRM 解决方案 1、参加完展会活动后，获得大量的客户名片，可以先由业务员单独整理成Excel客户资料 表，然后批量导入，成为潜在客户加入到系统中，业务员根据客户数量的多少有计划地完成展会后的回访工作。 2、科学设置跟踪频率，把好内部营销关， 3、通过分析历史下单次数、金额、频率，我们很容易找出哪些是大客户，把宝贵的时间和 精力放在他们身上。 4、为每一个客户建立完整的客户档案，包括基本信息、历史拜访记录、销售机会、成交订 单等，平时做好客户资料和发展过程记录，让客户真正成为公司的“资源”，沉淀在公司内部，完全杜绝客户流失。 5、通过知客CRM提供的工作流模块，能够快速搭建业务流程，让业务、跟单、采购等业 务环节有机的结合起来；知客CRM有众多外贸企业的应用案例，已经总结了一套行之有效的外贸公司流程制作方案，随系统免费提供给您！（以下是一个简单的询价单流程示例。） 6、利用知客CRM提供的邮件管理平台，业务员通过这个平台收发邮件，公司做统一的管 理，提高与客户的邮件沟通效率和质量；对于新业务员，还可以设置邮件审核发送，通过经理的审核，邮件才能发送给客户，确保公司的专业形象不会因为人为原因受到损害。 7、产品免费试用地址： 1 / 1
联想集团ERP成功案例分析
联想集团ERP成功案例分析 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。 联想项目实施背景介绍： 联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取 得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。 另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。 在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进 的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP 项目实施。 ?联想项目实施过程回顾： ?联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循 序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
ERP系统案例分析
案例分析—ANC电子有限公司的ERP系统建设 公司背景： ANC电子有限公司成立于1995年，是一家研究、开发、生产、经营、服务为一体的不间断电源专业厂商。公司从刚创建时只有几台PC到现在建成了Intranet环境下的企业信息管理系统，后期根据当时自身的市场状况和企业的自身实际情况，引入了金蝶财务系统和文惠管理系统，实现了财务管理和库存管理软件化的目标。但是，这两种系统只能孤立地进行运行，无法实现对企业成本的控制。为了降低企业的生产成本，公司决定引入一套ERP系统,功能覆盖企业的采购、库存、生产销售、质量控制、售后服务和财务等。 ANC公司实施ERP系统前后产生的问题及其修改ERP系统做法的合理性： ANC公司推行ERP建设的前后，产生了一系列的问题。ANC 公司在实施ERP系统前，根据当时的市场状况和企业自身的实际情况，引入了对财务进行管理的金蝶财务软件和对库存进行管理的文惠软件，但由于销售、市场、售后服务等环节没有引入信息系统，后期公司组建的小型企业网，也没有利用起来集成信息，模块之间相对独立，相互之间缺乏衔接，没有起到实质的信息集成的作用。ANC公司在技术上处于行业中等偏上的位置，但规模始终处于行业中等水平。无论规模还是成本与行业领先者相比都
有一定的差距。公司成立了成本中心、利益中心，但是这些中心孤立运行，仅仅通过领导口头发布命令起不到作用，竞争力提高效果不明显。郭总意识到必须要通过更有效的办法来帮助公司全面控制成本，快速响应市场。公司目前面临的主要问题还是严抓产品质量，从而在差异化不明显的情况下提高产品竞争力；全面控制成本，企业存在了过度控制产品结构成本的问题，因此还应从缩短生产周期、降低管理成本、销售成本等方面入手全面控制成本；加强信息沟通，为此，公司建议引入ERP系统。公司在实施ERP系统之后，财务部、采购部等部门都遇到了一些困难，整个信息流没有按照规范的流程方向传递，没有保证信息通畅。价值有些员工没有经过培训，不熟悉计算机，操作程度不高，系统操作相对比较复杂，使得整个系统没有按照正常的流程传递，影响了工作效率。 为了保持生产的稳定并兼顾已经开发的系统，公司领导决定对ERP进行修改的做法不合理。因为系统开发使用以后，员工的抵制情绪与不熟练的操作技术，使得系统没有得到正常的运行，所以必须对员工进行软件知识的培训，使之与自己所做的工作相衔接，在系统试用期中不断地对ERP系统进行改进。 ANC公司推行ERP建设的项目小组结构及其合理性；这种组织结构对ERP的实施产生了什么影响？ 这种结构不太合理，主要是人事关系的。郭总身兼多职，既要负责公司日常事务，又要负责市场开拓，把系统开发工作交给