跨部门沟通与协调成功案例分享

跨部门沟通与协调成功案例分享

案例一：

如果把企业比喻成一台运转的机器，那么沟通就是润滑剂，能确保机器运转良好，信息沟通不畅是企业管理成本中最大的浪费。制造部在生产过程中与商务部、技术部、供应部、质管部进行及时有效沟通，确保客户订单及时交付率达100%，具体表现为：商务部接到客户订单时召集制造部、技术部、供应部开订单评审会，明确技术资料准备周期、原材料采购周期、生产制造周期。制造部在组织生产时会遇到材料未能及时到位、图纸工艺不完善等问题，生产调度科项目调度会及时与相关部门担当沟通解决，当时解决不了的会在制造部主持召开的每日9：00生产推进会上反映。生产推进会由相关部门部长参加，原则上会后1小时解决问题，极大的提高了生产运营效率！

案例二：

06年初，台州防地产公司的艺鼎广场项目深基础尚未开挖，需要增加技术和成本管理方面的力量，领导上要求我到哪儿去几个月，协助该领导班子一起工作。在刚到达工地时，接到一份关于全部基础反梁砖胎模加宽和加厚碎石垫层的签证文件，（该项目负责人和监理等都已开专题会议认可并签字盖章），根据自己的工作经验和对该项目地基勘测报告的分析，本人提出不必加宽和加厚，虽然当时所有的人都反对，但在基础开挖后，情况和我分析的一模一样，经预算部门测算该签证费用高达一百万。在这种情况下，我再也不能坐视不闻，在该项目继续和该领导班子团结合作继续工作了三年，直到竣工交房后回到了本部门。如果当时只考虑本部门和个人的利益，不得罪人或得过且过，集团公司将蒙受巨大的损失，这是我们都不愿看到的现象。部门合作并不都是一帆风顺的，需要我们每个人不但要坚持原则，还要和其他部门的同事精诚团结，这样才能事办功倍。

案例三：

今年初，本部门得知艺安邦商业街和二、三期的工程决算马上要进入工程量核对阶段，而钢筋工程炼计算仅依靠社会审价单位计算核对，为保证数据的准确和安全，本部门承担对上述所有号房结构钢筋的计算核对，主要由郑健浩负责用鲁班软件CAD图形法加班加点计算，目前已能跟上工程核对进度；在我们收集图纸和

结算技术资料时，置业公司成本和技术管理部门，都在第一时间无私地提供了帮助；如果部门之间没有很好的合作，这件事情就无人会过问，占土地成本近30%造价的钢筋数量，就由别的单位掌握，其风险不言而语。

我们项目部与成本部之间的配合特别多，成本部为了配合项目部工作，主动派林玲玲工程师常驻工地工作，对现场已发生的签证进行严格把关审核，对正在发生及将发生的见证做到中心有数，大大提高签证的流转效益。同时，确保了对政见的审核的正确性、合理性、加强了我项目部与成本部之间沟通，同事，提高了我们对合同、成本的了解。

案例四：当我初拿到通知，看到好多数据都要问财务，就直接去找财务部的领导，可惜那段时间财务的领导出差去了，我只好跟当班的财务人员沟通，把评50强的资料复印一套给他们看，让他们可以先与领导沟通一下，这边材料先做起来，等领导来了，看过之后再盖章，这样可以节约时间，避免时间过期，通过沟通最终达成共识，先做材料要紧，汇报致后，事情最后很顺利的完成了。

案例五：记得从去年开始搜集各部门之间的数据至今年上半年，整整一年时间，由于每一段时间节点房地局就会要一些报表数据以及这些数据之和的财务凭证复印件。当时台州项目的财务部尽管距离总部那么远，但是他们总是急我们之所需，把我们需要的材料以最快速度快递到置业办公室，而不是直接交给财务部。这样使我处的工作提高了效率，各部门齐心协力，热心关心公司的利益，通过这次的评选，跨部门之间互相协作、互相沟通、互相理解，团队的凝聚力越来越强了。