著名企业培训体系说明

闻名企业培训体系介绍

一、西门子：多级培训体系

1、西门子的培训分成三类：新职员培训，大学精英培训，职员在职培训

1.1新职员培训：一周工作５天，３天工作２天学习，

1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学金，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和关心。此外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时刻１０个月，分３个时期进行:

?让大学生全面熟悉企业的情况，学会从网上猎取信心

?让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神

?将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中猎取实践经验和知识技能

1.3职员在职培训：

职员的在职培训内容：业务技能，交流能力，治理能力的培训;课程内容每年有２０％以上的调整

1.3.1西门子治理教程

治理教程分５个级不，各级培训分不往常一级不培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：五级：治理理论教程

培训对象：具有治理潜能的职员

培训内容：西门子企业文化，自我治理能力，个人进展打算，项目治理，了解以及满足客户需求的团队协调技能

培训日程：与工作同步的一年培训，分不为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会

四级：基础治理教程

培训对象：具有较高潜力的初级治理人员

培训目的：让参与者预备好进行初级治理工作

培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率治理，财务治理，流程治理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化

培训日程：与工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次

三级：高级治理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的治理人

培训目的：开发参与者的企业家潜能

培训内容：公司治理方法，业务拓展及市场进展策略、技术革新治理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革治理、企业家行为及责任感

培训日程：一年半与工作同步的培训，为期5天的研讨会两次

第二级：总体治理教程

培训对象：必须具备下列条件之一：

?治理业务或醒目并对其业绩全权负责者

?负责全球性、地区性的服务者

?至少负责两个职能部门者

?在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的治理人员

培训目的：塑造领导能力

培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略治理技术、知识治理、识不全球趋势、调整公司业务、治理全球性合作

培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次第一级不：西门子执教程

培训对象：差不多或者有可能担任重要职位的治理人员

培训目的：提高领导力

培训内容：培训内容依照治理学院知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的进展变化，培训内容需要不断更新

培训日程：依照需要灵活掌握

二、麦当劳大学：“反应、知识、行为、绩效”的培训评估体系：

2.1第一个层次：“反应评估”

确实是在上课结束后，大伙儿关于课程的反应是什么，自己学到了什么。例如评估表的收集反映的一种评估方法，能够借由大伙儿的反应调整以符合学院的需求。每一位老师的引导技巧，都会阻碍学员的学习，因此在每一次课程结束后，也会针对老师的讲解技巧来作评估

2.2第二个层次：“知识评估”

知识方面，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，要紧想测试大伙儿透过这些方式，就能保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学特不重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，

因为当学员提出他的学习，或者是和大伙儿互动分享时，我们明白他的知识程度，同时在每天的课程去做调整，以符合学生的学习要求。

2.3第三个层次：是“行为评估”

在课程中学到的东西，能不能回到工作岗位后改变自己的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有个双向的调查，上课前会先针对学生的职能作一些评估，再请他的老总或者直属主管做一个评估，然后通过训练后再作一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，因此我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。这部分在企业对职员的培训训练方面特不重要，也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，因此专门多企业都放弃没有做到

2.4第四个层次，确实是“绩效”方面

课后行动打算地执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动打算，回去之后必须执行，执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合

三、宝洁：“全员、全程、全方位和针对性”

3.1全员

全员是指公司所有职员都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层治理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

3.2全程

全程是指职员从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业进展的整个过程。这种全程式的培训将关心职员在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素养和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的时期，需要相应的培训来关心成功和进展。

3.3全方位

全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也确实是讲，公司不仅有素养培训、治理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

3.4针对性

针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个职员个人的长处和待改善的地点，配合业务的需求来设计，也会综合考虑职员以后的职业兴趣和以后工作的需要。

公司依照职员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层治理人员，公司会针对不同的工作岗位来

设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训打算和极具针对性的个人进展打算，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

宝洁把人才视为公司最宝贵的财宝。重视人才并重视培养和进展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的要紧缘故之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的治理人才。宝洁为职员特设的“P&G 学院”提供系统的入职、治理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。

3.4.1入职培训

新职员加入公司后，会同意短期的入职培训。其目的是让新职员了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。

3.4.2治理技能和商业知识培训

公司内部有许多关于治理技能和商业知识的培训课程，如提高治理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合职员个人进展的需要，关心新职员在短期内成为称职的治理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司职员能够及时了解国际先进的治理技术和信息。

公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的治理人员参加学习并了解他们所需要的治理策略和技术。

3.4.3海外培训及委任

公司依照工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻治理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G 分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的进展。

3.4.4语言培训

英语是公司的工作语言。公司在职员的不同进展时期，依照职员的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新职员还参加集中的短期英语岗前培训。

3.4.5专业技术的在职培训

从新职员加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新职员都制定其个人的培训和工作进展打算，由其上级经理定期与职员进行总结回忆，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

集团公司员工培训体系建设规划设计

公司培训体系建设方案一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。二、公司培训体系建设定位建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织）三、建设思路

1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。四、建设策略、工作要点及具体做法第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。（1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。（2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理

如何建立完善的企业培训体系

如何建立完善的企业培训体系随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越表现为员工的知识、技能、态度与创新能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，在员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。然而企业在开展培训之后，收到的效果却并不理想，员工对培训的认可度较低。因此，提高培训效果对于企业培训来说尤为重要。本文从培训计划、培训师管理、培训效果评估三个方面来分析企业在培训方面存在的关键问题，探讨企业提高培训效果的有效途径。一、企业的培训现状（一）企业培训需求的分析不足，培训计划不科学企业的基层培训基本上由上级管理者决定，未进行系统的需求分析；公司层面开展的培训，仅针对少部分员工的培训需求进行调查，仅采用问卷法，且问卷设置较为简单，未能充分考虑培训对象的自身现状有效配置问题，不能细化到具体岗位，造成了培训的需求提取的效果不良，培训课程设置缺乏针对性，员工参与培训的积极性不足，认为培训流于形式，故不愿意参加培训。培训工作作为人力资源工作的一项系统工程，应有计划性和针对性。但目前企业的培训工作缺乏合理的安排，制定计划前缺乏科学的培训需求分析，仅满足于眼前利益和短期需求；长期培训和短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；企业员工很难参与培训计划的设计工作，员工参与培训的积极性低。

（二）企业培训师队伍建设不力企业培训内部讲师应该具备专业知识、实践经验、教学能力等方面的条件。目前，公司内部具备上述条件的培训讲师少之又少。企业外聘的培训师忙于赶场，讲课之前对企业知之甚少，培训前缺乏有效的咨询服务，往往把相同的内容在不同企业讲。培训方式单一，缺乏系统性、时效性。培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，培训方案中，课堂教学占到培训课时70%以上，受训者被动地听，缺乏实物展示、现场指导、实际操作，学员的理解、接受效果不理想。受训者兼顾岗位工作，难以进行脱产培训，造成受训人员出勤率偏低，也难以开展系统的培训。公司内部设置兼职内部培训讲师，大多由各级管理人员组成。他们平时忙于日常管理工作，很难抽出精力开发培训课程；公司未对内部培训师进行系统的培训技能训练，对其培训课程及教材未作规范要求；内部培训师是义务授课，不予支付培训报酬，且未能建立内部培训讲师内部晋升及发展的机制……多种因素造成企业内部培训讲师编制课程和授课的积极性不高，对员工的培训处于应付状态，培训的内容单一，重复性大，造成员工对内部培训的不满，认为培训是流于形式，耽误大家时间，进而影响整体的培训效果。（三）培训效果评估方式简单企业不能重视培训的效果评估，认识不到培训评估工作的重要性。大多数的企业效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，测试受训者掌握培训知识的情况，或利用问卷调查表的方式对培训课程设置、对

培训体系企业管理培训体系概述

（培训体系）企业管理培训体系概述

企业管理培训体系的研究二十壹世纪是人才的世纪，企业间的竞争归根结底就是其掌握的人才之间的竞争。进壹步分析，壹个企业的管理人才队伍的综合能力和整体素质，又将直接制约企业的竞争战略和发展潜力。中国众多企业要力争进入世界500强，成为新型工业化先锋，就必须高度重视且科学推进管理人员的培训体系。壹、完善管理人员培训目标（壹）总体目标全面遵循组织学习和成人教育的基本规律，依据实施企业发展战略目标对高素质管理人才的要求，高起点、大手笔地构建全新的管理人员培训体系，形成大教育、大培训新格局。以高层次、国际化人才培训为重点，完成帮助管理人员拓展国际视野、训练创新思维、提升思想境界、增强管理能力的职能，使企业管理人员队伍整体素质的提升适应企业快速发展的需要。（二）具体目标 1、管理人员素质提升目标（1）企业高层领导人员拓展国际视野，提高资本运营和跨文化管理能力；

（2）企业部门和分支机构的领导人员基本拥有硕士及之上学历，每年脱产培训不少于15天，5年累计脱产培训不少于3个月。增强创新意识，提高基于客户需求的业务流程变革能力；（3）企业基层领导人员应达到本科及之上学历，增强团队精神，提高团队管理能力和执行力。（4）壹般管理人员增强职业素养，提高专业理论水平和实务处理能力。 2、培训体系完善目标（1）构建管理人员层级培训体系，完成管理人员职务晋升资格培训的系统化、规范化。根据管理人员不同职阶的素质能力要求，将每壹职阶的培训内容设计成若干模块，每壹个培训模块分配相应学分，完成壹个职阶的所有学分，发给学员升职资格培训结业证（如初、中、高级）。作为升职的必要条件。（2）建立管理人员专业知识短期轮训制度管理人员的专业知识轮训每年不少于2天（12学时）。 3、培训基地建设目标

【超实用】全套企业培训体系建设方案详细

培训体系建设方案一、建立公司教育与培训作业程序目的为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。适用范围公司全体职工。权责部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责人的岗位工作人员任职要求。人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 a) 负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b) 负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c) 负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d) 负责上岗基础教育； e) 负责组织对培训效果进行评估； f) 负责《员工档案》的管理。各部门编制本部门员工岗位工作人员任职要求；负责本部门员工的岗位技能培训。应工作需要提出培训申请。工作程序：人员能力承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历方面考虑；各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准；《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。培训和意识应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。培训的种类及学历与经验要求

新进人员培训训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2 小时以上课程的培训。训练课程：公司简介（经营/ 品质政策、公司组织架构、服务范围介绍）、公司规章制度/福利制度、岗位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a）公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行业标准基础知识等的培训。在进入公司一个月内，由人事部门组织进行； b）部门基础教育：学习本部门运作的内容（包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行； c）岗位技能培训；学习作业指导书、规则及规范、所用设备的性能、操作步骤、安全事项及紧急情况的应变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者方可上岗。在职人员培训所有执行技术操作以及与质量相关的在职人员，均须按培训计划实施在职训练。训练计划每季度末，各部门应根据服务情况提出下季度教育训练申请单，由厂或部门领导审核后，交人事部门汇总成季度教育训练计划。临时性训练或外训，则由相关单位提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。按培训计划，每年应对在岗在职员工至少进行二次全面的岗位技能培训和考核。特殊工作人员培训特殊工序、关键工序人员的培训，由所在岗位技术负责人负责培训，培训合格后持证上岗；每年对于这些岗位的人员还应进行培训和考核；质量管理体系内审员应由质量认证咨询机构培训、考核、持证上岗。研发人员培训各类研发技术人员是新产品开发的主力军，应创造条件使他们的知识不断更新，由生产部研发室负责人安排老师组织培训或送外培训。通过教育和培训，使员工意识到：满足用户和法律法规要求以及不断地充实自己的重要性；违反这些要求所造成的后果；自己从事的活动与公司发展的相关性。评价所提供培训的有效性通过理论考核、操作考核、业绩评定和观察等方法，评价培训的有效性，评价被培训的人员是否具备了所需的能力；每年第四季度人事部门组织各部门培训负责人及员工代表，召开年度培训工作会议，评价培训的有效性，征求意见和建议，以便更好制定下年度的培训计划；人事部门加强对员工日常工作业绩的评价，可随时对各部门员工进行现场抽查，对不能胜任本职工作的员工，应及时暂停工作，安排培训、考核或转岗，使员工的能力与其从事的工作相适应；人事部门负责建立、保存《员工教育训练履历表》。训练的实施与考核人事部门在训练前，应以口头或书面通知方式知会受训单位或人员。内部教育训练，一律由具有讲课能力的人员担当，参照《内部讲师资格表》。

年公司培训体系建立方案

2016年培训体系建立方案第一部分、课程体系的建立一、公司员工入职培训结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧二、公司岗位技能类的培训公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训）三、客户培训针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场

著名企业培训体系介绍(DOC 7页)

著名企业培训体系介绍一、西门子：多级培训体系 1、西门子的培训分成三类：新员工培训，大学精英培训，员工在职培训 1.1新员工培训：一周工作５天，３天工作２天学习， 1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学金，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和帮助。此外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间１０个月，分３个阶段进行: ?让大学生全面熟悉企业的情况，学会从网上获取信心 ?让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神 ?将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能 1.3员工在职培训：员工的在职培训内容：业务技能，交流能力，管理能力的培训;课程内容每年有２０％以上的调整

1.3.1西门子管理教程管理教程分５个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：五级：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解以及满足客户需求的团队协调技能培训日程：与工作同步的一年培训，分别为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会四级：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化培训日程：与工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次三级：高级管理教程

搭建公司培训体系框架之一培训制度

员工培训管理办法第一章总则第一条为优化公司人力资源结构，提升员工素质和工作技能,规范企业培训管理工作，为企业可持续健康发展提供人力资源保障，结合公司实际，制定本办法。第二条适用范围:本办法适用于公司全体员工。第三条培训工作理念:员工培训以“”为理念。第四条培训原则: (一）坚持以提升企业效率和效益为导向； (二)坚持培训多样化、多层次原则；（三）坚持分级管理，归口负责原则; (四)坚持培训系统化,制度化原则; (五)坚持内部培训与外派学习相结合、理论与实践相结合、自我学习与企业集中培训相结合。第二章培训内容、形式与组织管理第五条企业培训按层次分为员工培训与管理培训。按培训的内容分为知识培训、技能培训和综合素质教育。 (一）通过对员工实施本专业及相关专业新知识的培训,使其具有完成本职工作所必须的系统知识，同时具有接受新任务所需要的新知识。 (二）对全体在岗员工实施岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在掌握理论的基础上,能自由应用和操作，并能独立解决经营中的问题。 (三)不断实施的培训，开展多种形式的团队拓展训练，建立公司与员工之间的相互信任以及员工之间的相互合作,满足员工自我实现的需要。 (四)对管理人员的培训则侧重提升管理水平和领导力的培训。第六条培训形式分为内部培训、外派培训和员工自我培训。

(一)内部培训是指培训地点在公司内部的培训。其形式为员工入职培训、岗位(在岗或转岗)培训、继续教育等培训。（二）外派培训是指培训地点在公司以外的培训。其形式为上级主管部门、相关部门或公司统一组织的各种培训。 1、外派学习人员须按要求填写《外派培训审批表》（见附件二),并报相关领导审批后，人力资源部登记、备案。财务部凭领导签批的审批表，报销相关费用。 2、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签订《外派培训协议》(见附件二)，明确相关责任。（1) 单次脱产培训时间５天以上； (2)公司支付培训费用单次30０0元以上。 (三)员工自我培训是指员工利用业余时间，自行参加的提高自身素质和能力的学习和培训。第七条公司的培训体系由三个层级构成，第一层级是公司统一安排的,由人力资源部组织的培训,第二层级是各工作（班)组组织的培训。第八条培训工作职责与权限： (一)人力资源部职责与权限：１、通过建立完善的培训制度和工作流程，不断规范公司的培训工作计划、课程体系、讲师体系、培训组织与实施、效果评估等方面工作; 2、根据公司年度工作计划和各部门提出的培训计划，分析培训需求并统筹安排,制定年度培训计划(含财务预算); 3、组织实施公司主管及以上管理人员的各项培训;并进行效果评估; 4、人力资源部负责对各部门的培训工作进行监督、指导和考核；有权力要求各部门提交培训计划和实施记录;有权力对不符合公司培训管理要求的部门提出相应的改进要求; 5、人力资源部根据公司的总体培训计划，有权力对各各部门的培训资源,包括课程、教材、师资进行调配。 (二)各基站和推广队伍职责和权限１、根据工作需要,结合员工需求,制定年度培训计划(细化到季度)，并组织实施培训; 2、建立员工的培训档案; ３、向公司推荐内部培训师和教材；

企业培训体系

企业培训体系的建立步骤第一、首先进行培训需求分析即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训――即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容：　组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；人员分析――确定那些人需要培训。包括分析：查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。工作分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。　在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。　第二、其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算　在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。　第三、进行培训课程的设计包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

企业培训体系搭建6大步骤-最新版本

公司的培训体系建设的六大步骤培训, 建设 “培训”对中国人来说是个比较新鲜的词汇，“培训”一词在没有进入中国现代社会之前，其要表达的内容被“学习”、“教育”、“开会”、“指导”这些具体的词汇所代替着。培训是社会职业化发展的产物，是伴随着单一的“学校教育”向“终身学习”这样一个社会教育体系的转型而发展起来的。进入知识经济时代，个人知识更新的速度已远远不足以应付工作的需要，也许，今后大学文凭都要像工厂生产的面包一样要注明有效期。而培训就将是未来知识的“保鲜剂”和“再造机”。单指企业的培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业要求而进行的一切有计划、有组织的努力。一、目的：建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。二、培训需求调查： 1、每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析； 2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足； 3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容； 4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）； 5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求；

结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标； 2、培训内容： a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）； b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等； 3、参加培训人员： a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面； b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训； c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训； d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训 4、培训类型： a、岗前培训： i）新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等； ii）用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等； b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果；

公司培训体系设计方案

目录第一章培训体系设计的指导思想第二章培训需求调研第三章培训形式第四章培训内容和培训方式第五章培训计划第六章培训实施和管理第七章培训效果评估第一章培训体系设计的指导思想一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则:有利于公司总体目标的实现,有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则:有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则: ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性二、一个中心和两个基本点培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即:以”员工”为中心,以”分析培训需求、确定培训目标”和”培训效果的评估和

落实”为基本点。 1、”以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改进员工的态度、知识、技能和行为模式。因此,培训工作必须紧紧围绕着”员工”这一中心进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 ”以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来,参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、”分析培训需求、确定培训目标” 经过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训计划。 3、”培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成绩,找出培训过程中的差距,发现新的培训需求,加以改进和完善,制定新的培训计划。第二章培训需求调研

一、培训需求调研流程图,见下图: 二、培训需求的路径分析 1、战略分析面对激烈的市场竞争,公司必须对产品市场做出迅速有效的反应,制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展,培训工作必须在立足于现在的同时,要着眼于公司的未来发展。根据公司的近期规划和长期发展规划,生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才;除了从公司外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用,见下图:

企业培训体系建设方案详细

培训体系建设案一、建立公司教育与培训作业程序 1.0目的为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 2.0适用围公司全体职工。 3.0权责 3.1部门经理：负责本部门教育案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责人的岗位工作人员任职要求。 3.2人事部门：公司训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 a）负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b）负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c）负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d）负责上岗基础教育； e）负责组织对培训效果进行评估； f）负责《员工档案》的管理。 3.3各部门 3.3.1编制本部门员工岗位工作人员任职要求； 3.3.2负责本部门员工的岗位技能培训。 3.3.3应工作需要提出培训申请。 4.0工作程序： 4.1人员能力 4.1.1承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历面考虑； 4.1.2各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准； 4.1.3《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。 4.2培训和意识应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。 5.0培训的种类及学历与经验要求 5.1新进人员培训 5.1.1训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2小时以上课程的培训。 5.1.2训练课程：公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务围介绍）、公司规章制度/福利制度、岗位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a）公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行业标准基础知识等的培训。在进入公司一个月，由人事部门组织进行； b）部门基础教育：学习本部门运作的容（包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行；

培训体系搭建方案

巴思特健身培训体系方案 ■■丄■—U. 冃IJ 5 公司现有培训体系不够完善、深入，企业文化培训只停留在企业简介部分，没有深挖企业更深入得部分，企业得布局、企业得员工风采、企业得发展历程、企业得核心人物、企业员工得成长路径，可提供发展平台，没有展现。业务培训为初级话术培训，产品知识培训较少，缺少一对一老带新，缺少精典案例分享。缺少阶段性业务梯队培训, 管理培训。整体缺乏系统设计. 为了能够更好得让员工了解企业，让企业更好得吸引员工，使企业在高度竞争得市场环境中获胜,使人才在企业里发挥自己得优势，给员工提供更好得发展平台，使员工与企业共同成长。让员工找到归属感、成就感，让企业在行业中激流勇进，乘风破浪，特制定此培训体系，以提升公司得核心竞争力。第一章目得及原则目得：满足员工自身发展得需求，满足企业提高市场竞争力得需求. 原则：1、认识企业，认同企业文化，提高业务素养及管理素养。 2、培训要贯穿员工整个职业生涯,为员工得知识、技能、能力、发展提供帮助与依据，并做为晋升考核得重要组成部分。 3、尊重个体差异，根据岗位有所侧重，方式灵活多样，通过情景模拟、游戏互动、案例分析等调动学员得积极性与主动性。 4、阶段性考核评估，总结归纳经验与不足，不断完善及提升。第二章职责分工人力资源中心： 1、负责整体培训计划得制定与监督。 2、负责培训调研及评估、反馈。 3、负责培训得组织与资料收集及档案建立.

4、负责入职培训中企业介绍及企业文化、制度、公司概述部分。业务部门： 1、负责员工老带新带教得具体实施。 2、经典案例得分享与资料留存。 3、日常业务培训. 公司高管（总监以上）： 1、管理能力日常带教。 2、组织能力培养. 3、公司发展规划布局与日常课程设计结合得审核. 4、外部培训方向得把控。 5、高难度业务分析与解答。第三章培训得整体框架一、入职培训（人力资源部）（一）、企业介绍、企业文化、制度、业务概述培训 1、企业介绍及文化（巴思特得释义、巴思特企业概述、巴思特环境、巴思特设施、巴思特服务、企业愿景、企业使命、企业精神、企业宗旨、员工晋升通道、员工风采、企业荣誉、企业核心人物介绍、员工成长历程介绍例从员工升为店长得人物简介） 2、相关制度 A、人事制度 B、行政制度 C、薪酬及绩效（可统一介绍部分） D、运营体系制度

关于建立企业培训体系的基本思路)

关于建立企业培训体系的基本思路 G: R8 F" {6 s1 b$ l4 m# d9 z# K9 o2 q) C6 W& E1 c: U 江苏晶石科技集团赵淑瑾" u0 j! a/ X; e5 H1 q% U 7 K6 A2 J2 f9 ?9 P 企业培训工作要做到行之有效，首先必须建立一套比较完善的培训体系，而培训体系的建立必须从以下几个方面着手： + E, x; q8 V3 E; R( h p( p. E, E一、培训机构设置 ! B6 ~9 f6 c, C. M+ T1 a- K& }培训机构是企业组织培训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的部门。它应该包括公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好的开展培训工作，使培训深入到每个部门，每个岗位。因为培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完成的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 9 l8 Q0 d6 y n% @1 T$ g公司专职培训管理人员：应该是专职常设人员。有以下主要职责：* v' q! `; a+ a- l( B 1、制定企业的年度培训计划、月度培训计划与年度培训预算，并实施或监督实施； 2 {0 h 3 I 4 c* `/ w/ F6 b" R 2、进行培训需求调查和培训效果评估；7 [7 h" c* _% ]6 E3 W 3、档案管理：员工信息、培训档案及台帐、外部培训机构及讲师信息管理等； ! }/ t. K& Y" C y5 |4、组织收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理； 5 e5 c3 n" D) H( v A5、建立健全培训管理制度；# B0 b- u; n7 k% Z1 t. Q# ? 6、维护培训场地和设施，充分开发与利用各类培训资源。2 K' E% c/ i8 y. k 部门兼职培训管理人员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。主要职责如下：, P% b# g+ ^5 t ?- c- Z9 X 1、拟订部门月度培训计划；, X6 a- z) u0 G8 k4 X4 K 2、组织执行部门培训工作；2 j3 J3 o: W1 i, L0 U$ r. ?) s 3、收集、开发部门相关培训教材；; Y) Z3 z; R) N0 u% I 4、进行部门培训需求调查与培训效果评估；9 `8 @, E, V$ x0 s8 j 5、贯彻执行培训机构下达的其他工作任务。 9 ~" M4 s3 D, M; K5 a- Z. |1 l* f内部培训讲师：讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师有其自身优势，但内部讲师更为了解公司情况。内部讲师在传授相关知识技能的同时，可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合，培训内容更为贴近实际，更易于理解和接受；而培训的过程同时也是内部人员总结工作、提升自我的过程。任何一个企业都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，引导他们发挥更大的潜能。当然，获得内部讲师资格既是一种荣誉也是一种责任。 4 V( M/ v/ v- c$ _% @8 j* f9 L二、培训管理制度 $ `, N2 k- i" Z# w培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持。获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，从制度上保障培训的相关工作顺畅运作并成为企业运行不可分割的一部分。用制度的力量有力地约束员工，使员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。+ M; z# N$ ?) Q) m& s0 ^$ r' n 培训管理制度主要包括以下几个方面：培训工作管理、培训积分制度、讲师管理办法、学员管理、培训需求与评估制度、培训考核管理、外派培训规定、个人进修管理规定等。# E/ n; w1 a5 R# V4 X4 g 三、培训与考核

实例教你构建及完善你的企业的培训管理体系.pdf

实例教你构建及完善你的企业的培训管理体系培训是企业人力资源开发的根本途径，是提高企业管理水平的重要手段。尽管大多数企业已经意识到培训的重要性，也初步建立了企业的培训制度。然而在实际工作中，培训计划经常不能按时实施；有些管理人员未能充分认识到培训对于公司及个人的意义，甚至产生一些诸如“培训浪费我的时间”，“培训没有用”，“闲人才去培训”等观念；培训产生的效果不能被准确的衡量，企业在培训投资方面的犹豫和动摇等，都使得看似简单的企业培训工作显得越来越复杂难做。作为人力资源管理者，如何去思考这些问题，并采取措施建立一个适合于企业情况的培训体系呢？一、企业培训现状分析 K公司成立于2002年，是一家注册资金过亿元的制造型企业。公司对培训很重视，历年都投入了不少经费对公司员工进行培训。公司每年都制定了培训计划，采用多种方式对员工进行培训（如进行公司内训、参加各种公开课、名企参观、海外留学等），对实施情况进行了月度跟踪，并花巨资建立了一流的培训室。然而K公司的培训状况并不乐观，培训实施率远低于公司的目标值（如下图所示），人员参与培训的热情并不高，培训的效果未能得以有效的评估，培训工作在K公司并没有起到调动员工工作积极性的目的，而陷入了不尴不尬的局面。 K公司在培训方面与国内大多数企业比起来，应该算是好的了，愿意投入资金，培训方式多样，也采取一些措施进行跟踪反馈。那么为什么K公司的培训没有起到应有的作用呢？通过调查，发现K公司在培训管理方面存在以下问题：第一，虽然做过培训计划，却没有针对性地对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训项目及计划，各部门也未重视此工作，有的只是随便填填就交了，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训实践缺乏实际效应，并不能引起员工参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。第二，在培训计划变更原因的分析中，我们发现，由于培训机构的延误导致培训未能按时进行的次数竟然占到了总数16%，这一现象表明，K公司根本没有对培训的供应商进行有效的管理和开发，导致有培训需求，而找不到培训机构的现象。在培训机构多如牛毛的今天，这种现象的存在，多少让人有点觉得不可思议。第三，K公司在培训方面做到很好的是入职培训，但未在企业内部建立讲师队伍，没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。这对K公司这样规模的企业来说，是有点不相称的。企业应该建立起内部知识传承的管理机制，这也是培训体系的重要组成部分。第四，K公司并未对培训的结果进行过有效的评估，仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况，所谓的培训跟踪只不过是检查培训计划的实施情况，至于培训产生的效果似乎没有予以强调，造成许多不需要的培训进入了企业的课堂，造成培训经费的巨大浪费。第五，在培训职能整合方面，K公司没有采取措施将培训与员工的职业发展规划和绩效管理等职能联系起来。这使得培训流于形式，对员工的工作并未产生激励的作用，反而成为他们工作的额外负担。 …… 企业培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。也难怪许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进公司发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的

IBM公司培训体系介绍

IBM公司培训体系介绍 ibm培训体系介绍当提到在一个企业中广泛发展领导力时，没有哪家公司比ibm做得更好。美国《世界经理人》杂志日前发布的一份报告这样评价ibm。领导力是提高竞争力的关键企业只有两条道路可供选择：要么投资于领导力的培养，要么败给那些投资于培训员工领导能力的公司。领导才能是企业成功的关键因素。在21世纪，各公司在人才资源方面所面临的最大任务就是员工领导能力的培养。日前，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，ibm名列榜首。正是拥有这种各级领导力，使ibm能够面对不断激烈的竞争，不断变革，大胆转型，继续成为it行业的领导型企业 “发展个人能力来领导ibm的现在和将来是我们最重要的共同责任，”ibm负责人力资源的高级副总裁randymacdonald先生说，“ibm在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的，即给我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。” ibm公司看到，发展领导力如今变得更为重要，其原因在于，整个企业的不同层级都需要创新精神，而不仅限于最高管理层。如今，有力的领导往往被看做组织成长、变革和再生的关键因素。

ibm大中华地区人力资源部总监郭希文女士说，当一个公司具有领导才能的员工比较多时，就会更好地促进公司目标的实现。这些员工同时也是一种向心力，会让其他员工效仿和学习，从而促进整个公司的员工素质。郭希文提到，领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：一是发展个体技能、普及企业价值观和战略目标、进行战略性干预，以便在整个企业倡导对话，实施变革。二是在整个管理层中普及组织的目标、价值观和使命。这正成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人(他们是否能够胜任更高一层的管理职位)，或以此为途径让文化变革深入各级管理层。三是领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便找出能加快重大战略变革的组织提议。从这个意义上说，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。领导者应具备11项素质早在1995年，ibm就在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些具有商业领导者特质的人才。结果ibm认定了11项领导团队应该具备的优秀素质：即必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)，快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力)，持续的动能(包括培养组

公司培训体系架构

公司培训体系架构培训需求调查在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点： 1、明确企业培训的定位在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。 2 、明确企业培训的目标确定短期内培训工作的重点和突破点；积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。培训体系建设第一阶段 1、制订并完善培训管理制度

根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。 2、建设培训管理团队成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。 3 、组建内部培训师团队选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。第二阶段 1 、完善培训课程体系重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外

企业如何建立培训体系

企业如何建立培训体系企业培训体系的建立，共有五大步骤：（参见图“企业培训体系建设步骤”）图1 企业培训体系建设步骤 (一) 组织能力模型规划

图2 组织能力规划步骤组织能力的规划，需要自顶向下地进行，同时要结合外部和内部驱动力进行综合考虑。自顶向下就是从企业中长期发展规划和企业文化入手，逐步深入分析企业各部门的工作计划，从而制定企业所需要的能力模型。从企业发展驱动力角度来看，对于一个企业来说，外部驱动力主要来自市场。客

户就是市场，你的企业是否可以实施以客户为中心的市场策略？这要求你的企业具有分析客户、细分客户的能力，你为客户提供服务的能力如何？面对客户抱怨，你的员工处理能力如何？你的企业是否有足够的能力实施客户关怀流程？这些能力的要求，具体体现在你的企业的中长期发展规划中。而内部驱动力主要来自企业文化建设的需要。企业文化是所有员工的价值观的总和，每个员工的价值观则是通过他的行为得到体现。比如很多公司文化都强调开放的沟通、创新等等，那么你的员工是否具有沟通的技巧，你的员工是否有创新的思维和技巧，这些都是企业文化对组织能力的要求。通过分析企业中长期发展规划和企业文化，制定企业的部门计划，最终可以得到组织发展所需要的能力模型。 (二) 现有人员素质能力评测现有的组织能力模型可以通过评测获得。我们鼎信采用艾森克EPQ 人格测试、AMS成就动机测试、管理潜能测试和领导风格测试等，对每个员工进行综合的评价。同时，由于管理层的能力在组织发展过程中起到至关重要的作用，所以针对管理层的管理风格和对下属的指导风格还有单独的评测来进行衡量。

(三) 组织能力差异分析以组织未来能力模型和现有人员能力状况进行对比分析，找出差距。 (四) 组织能力发展路线图和任何事情一样，组织能力的发展也要遵循顺序渐进的原则，首先我们要分析对于一个组织来说，那些是当前最重要的和最紧急的能力需求，从而制定出组织能力发展的规划，付出适当的成本，获得最大的回报。 (五) 组织培训体系确立