跨国气体公司在中国市场进入战略的分析
跨国气体公司在中国市场进入战略的分析
蒋 劼
(林德集团-比欧西中国投资有限公司,上海 201206)
摘要:介绍了全球主要工业气体公司(如德国林德集团、法国液化空气集团、美国普莱克斯集团、美国空气化学集团、德国梅塞尔集团等)在中国市场的进入战略,尤其是钢铁行业、石油化工行业、煤化工行业,以及化工园区等。
关键词:工业气体;跨国公司;进入战略;市场;化工;钢铁
中图分类号:F40717文献标识码:A文章编号:100727804(2008)022*******
Ana lysis on En trance Stra tegy of Globa l
I ndustr i a l Ga s Com pan i es i n Ch i n a
J I A NG J ie
(L inde Gr oup2BOC China Holding Co.,L td.,Shanghai201206,China)
Abstract:This paper intr oduces entrance strategy of gl obal industrial gas companies in China,such as L inde Gr oup,A ir L iquide,Praxair,A ir p r oducts,M esser,etc.The main market fields include steel industry,petr oche m ical and chem ical industry,coal2che m ical industry,and che m ical park.
Key W ords:industrial gas;gl obal company;entrance strategy;market;chem ical;metal
各大跨国气体公司都把国有大中型集团或企业作为最重要的潜在客户资源和合作伙伴。国内多数大中型国有企业在长期的行政保护之下积累了相对丰富的资源,包括市场网络资源、供应网络资源、特许经营权利、品牌资源等。跨国公司选择不同的方式与国有企业合资,能获得不同的市场资源,并产生不同的市场结构效应。大型国有企业往往占据行业重要领域甚至“瓶颈”位置,经济效益好、具有较强行业优势以及较高资源价值的大型和特大型国有企业,早已是跨国公司合资的重要目标。跨国工业气体集团主要进入钢铁行业、石油化工和煤化工行业、半导体电子行业和医疗保健行业。此外,可以通过区域气体中心覆盖化学工业园区和高新科技园区,为不同行业和不同客户提供一体化解决方案。本文简要介绍了跨国气体公司在中国市场的进入战略。
1 钢铁行业
在国内经济强劲增长的带动下,国内钢铁工业发展非常迅猛,粗钢产量已由2000年的1129亿t 增长到2006年的4119亿t,而钢铁产量的高速增长是依靠国内钢铁企业的大规模扩建,特别是近两年国内新建项目众多,每年新增产能都在7000万t 规模。因此,前期国内巨大钢铁需求刺激了各类钢铁企业的膨胀,而过度的产能扩张又将造成今后国内钢铁市场供大于求的严峻形势。目前国内钢铁行业发展形势主要表现在企业产能产量规模不断扩大,产业集中度下降,产品结构得到提升,国内钢铁企业间的联合重组进程加快。统计数据显示, 2007年1～8月份我国钢铁行业累计实现利润833141亿元,同比增长82175%。钢产量在500万t以上的21户钢铁企业,8月份实现利润80102亿元,占大中型企业实现利润的70157%,比7月份下降11140%;1～8月份累计实现利润794111亿元,同比上升82145%。钢产量在1000万t的9户钢铁企业当月实现利润56189亿元,比7月份下降20120%;累计实现利润623188亿元,比上年同期上升85109%。大型、特大型钢铁企业利润环比下降较多,但同比增幅仍超过大中型企业利润平均增幅。我国钢材资源供应过剩的压力并不很大,国内市场供求基本平衡。2007年我国粗钢产量将达到419亿t左右,资源供应量为4152亿t,比去年同
第26卷第2期低温与特气Vol126,No12 2008年4月Low Te mperature and Specialty Gases Ap r1,2008
①收稿日期:2007212228
期增长1317%。预计2007年全年粗钢实际消费量在414亿t左右,较2006年粗钢表观消费量增长1314%左右。2007年上半年钢铁行业(不含矿山)完成固定资产投资996175亿元,比上年同期仅增长213%;今年1～8月,钢铁业投资进入负增长; 1～9月同比负增长019%。这说明我国钢铁业投资热已经明显降温,尽管如此,我国钢铁业的阶段性投资高潮已过,后续产能释放将呈逐步缓和的趋势。在宏观调控和对低端钢铁产品出口市场进一步收紧相关政策的作用下,国内钢材消费量的增长也在趋于缓和。钢铁是国民经济的基础产业,受整体经济发展的拉动,钢铁行业也在快速发展,因此钢铁行业成为目前的热点、焦点行业[123]。
表1 2006年中国十大钢铁企业排行
名次单位名称总部营业收入/万元气体公司合作
1上海宝钢集团公司上海16175652设备,普莱克斯(部分合作)
2鞍山钢铁集团公司辽宁6272637购买AL设备
3首钢总公司北京6190000购买AL,L inde设备
4中国冶金建设集团公司北京5377627
5武汉钢铁(集团)公司湖北4232189购买L inde设备
6攀枝花钢铁(集团)公司四川3395449AL设备
7邯郸钢铁集团有限责任公司河北3116577
8江苏沙钢集团有限公司江苏3112365与AL开展供气合作
9唐山钢铁集团有限责任公司河北3071611
10莱芜钢铁集团有限公司山东3010277
目前,国内前十大钢铁企业都购买了跨国气体公司的空分设备装置,主要是林德和法液空制造,部分为杭氧制造。大型集团进一步的国际化,有助于接受新的理念和新的供气方式。从目前的态势可以看出,与专业气体公司合作,利用专业气体公司在设备、供气、运营和管理等专业化和先进化的优势,将有助于成本更优化,管理更专业化等等。从行业的特点来看,法液空一直都在第二梯队的钢铁集团做第三方供气合作的推广,并取得了较佳的业绩,如与日照钢铁合作建立了独资公司、获得大连特钢的供气合同等等,正在进行更多的第三方供气模式推广,但以独资模式为主。在前10大钢铁企业中,法液空已经与沙钢建立了第三方供气合作,借助于供应设备的优势,法液空将会在钢铁行业进一步保持领先。此外,法液空在环渤海区域的一体化战略(辽宁、北京、河北、天津、山东等)发展比较突出,提高了区域和行业的进入壁垒。
林德除了与太原钢铁集团建立合资公司外,先后与马鞍山钢铁集团、宁波钢铁集团、南京钢铁集团、广州钢铁集团等建立了合资公司,林德集团在合作模式上主要选择合资模式,也主要在第二梯队的钢铁集团中推广。普莱克斯集团与宝钢集团、韶关钢铁厂、梅山钢铁厂、江南造船厂、沪东造船厂等钢铁集团开展部分液体业务和管道气体业务。美国空气化学集团在中国钢铁领域暂未看到有突出的发展战略。梅塞尔集团制定了差异化发展战略,避免在热点区域与其它实力超群的气体集团竞争,而差异化的选择在中部区域和西部区域发展业务,如与原昆钢集团、原成钢等钢铁企业进行合作,并取得了不错的业绩。
跨国气体公司都关注前十大钢铁集团的发展,持续保持与各个层面的交流沟通,等待合适的时机进入。一旦获得相关气体供应合同,将直接导致中国市场占有率的巨变。因此,开拓这个层面的业务将需要一个漫长的过程。
2 石油化工行业
“十一五”炼油产业的具体规划方案包括: 11前三年,陆续建成青岛、惠州、福建等国家已批复项目,完成大连、独山子、广州三个老厂改扩建,形成6个千万吨级原油加工基地,加上海南炼油项目以及大港、燕山的改扩建项目,新增炼油能力6000万t/a以上。21“十一五”后期,力争建成列入规划新布点的广西沿海和四川的两个千万吨级大型炼油项目,新增能力2000万t/a以上,其它企业改扩建新增能力1000万t/a以上。通过上述措施,到2010年炼油工业新增原油加工能力9000万t/a,原油加工能力达到4亿t;形成20多个具有较强市场竞争力的千万吨级原油加工基地,加工能力占全国总能力的65%,企业平均规模达到570万t/ a。到2020年,炼油能力控制在515亿t/a以内,平均装置负荷率达90%～95%,轻油收率达76%左右。乙烯工业要采取“基地化、大型化、一体化、园区化”的发展模式,加快结构调整和产业升级,努力实现资源、规模、效益和环境的可持续发展。“十一五”期间我国乙烯工业的重点项目布局
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包括:11通过改扩建新增乙烯能力438万t/a,包括大型企业上海、燕山、扬子完成第三轮改扩建,乙烯规模均达到百万吨级;茂名、大庆、吉林完成第二轮改扩建,达到80万t/a;抚顺、广州的中型乙烯装置经过脱“瓶颈”技术改造分别达到94万t/a和80万t/a。21新建南海、福建、镇海、天津、武汉、四川、独山子等七大乙烯工程,增加乙烯产能620多万t/a。31重质原料催化热裂解生产乙烯、丙烯的工业化试点取得成功后,“十一五”后期在有条件的地区分批推广建设,增加乙烯产能15万t/a;根据技术的竞争性和成熟度,在煤炭丰富的西部地区择点布局建设甲醇制烯烃技术项目。通过上述措施,“十一五”前期,在上海和南京率先建成百万吨级乙烯基地;“十一五”中后期,在长三角、环渤海、珠三角、西部地区等再建成4～5套大型乙烯装置。到2010年,全国乙烯产能达到1700～1800万t/a,在全国建成8个百万吨级乙烯基地;长三角地区石化产业集群初具规模,乙烯产能达到470万t/a,占全国总能力的2517%;环渤海地区达到411万t/a,占全国总能力的2215%;珠三角地区达到260万t/a,占全国总能力的1412%。届时乙烯自给率为58%,平均装置规模从40万t/a提高到60万t/a[426]。
国有石油石化企业大多成立于20世纪50～70年代,经过半个多世纪的发展,国有石油石化公司,特别是占有相当资源优势的国有石油石化公司,在世界石油石化工业中的地位已明显提升。2005年入选世界500强的国有石油石化公司已从1999年的8家增加到15家;全球炼油能力最大的25家公司中有12家为国有石油公司,10年前仅有8家;在全球20座能力超过2000万t/a的炼厂中有8座属于国有公司,而10年前仅2座。21世纪初,国家石油公司占世界石油产量的比例已从20世纪70年代的6%提高到52%。大多数国有公司实现了对国内市场的控制,这些国有公司也是各国国内最大的油品生产商和零售商。中国国有石油石化公司已重组为三大公司:中国石油天然气股份有限公司(中石油)、中国石油化工股份有限公司(中石化)、中国海洋石油总公司(中海油)。朱英[7]在研究中指出,国有石化公司在经营发展战略上有两个共同特点:一是深化管理体制改革,出现“私有化”和资源“国有化”变化趋势;二是充分利用和发挥国有背景,在政府的支持下为本国经济发展做贡献。
目前,林德集团、法液空集团、美国普莱克斯集团和美国空气化学集团都通过各种方式与中石化、中石油、中海油建立了各个层级的关系,以利于进一步扩大和三大石油石化集团的合作关系。由于三大集团在中国石油石化行业的垄断地位,直接决定跨国气体集团在中国石化行业气体业务的发展和市场份额,因此,关注三大石化集团并有针对性的研究和制定相关发展战略和策略就显得非常重要。对客户或合作伙伴的研究越细化,实施战略的正确性越高,在面对项目的竞争中将获得具有差异化的竞争优势。从目前的情况来看,林德集团和法国液化集团与中石化建立了很好的合作关系,普莱克斯集团、美国空气化学集团和中海油有较好的合作关系。相信各大跨国气体公司在未来的石油化工领域合作中,对中国三大公司的产业发展、经营管理、企业文化、投资发展战略等领域的研究以及建立各个层级的良好沟通互动关系的程度,直接决定跨国气体公司在中国石油化工行业取得气体外包业务的市场份额。
表2 跨国气体公司与石化系统合作情况分析
第三方供气合作中石化中石油中海油跨国公司国内项目
林德扬子石化、齐鲁石化
上海石化、福建炼化
(设备合作)-拜尔(曹泾)
法液空天津石化、青岛炼化(设备合作)-巴斯夫(曹泾)普莱克斯-中海壳牌(惠州)巴斯夫(曹泾)
美国空气化学中石化南化-福建莆田LNG 冷能空分项目
梅塞尔----
3 煤化工行业
关于煤化工领域,煤炭是中国的主要能源,也是许多重要化工产品的主要原料。随着中国社会经济持续、高速发展,近年来能源、化工产品的需求也出现较高的增长速度,煤化工在中国能源、化工领域中已占有重要地位。煤炭焦化、煤气化—合成氨—化肥已是中国主要的煤化工产业,其中煤炭焦化、煤气化—甲醇及下游化工产品等将得到快速发展;煤制油(直接液化、间接液化)技术的开发和产业化将进一步加速中国煤化工产业的发展。各大跨
8 低温与特气 第26卷
国气体公司争相加快步伐进入煤化工领域,期待通过与煤化工领域的客户建立标志性的本土化企业来奠定在中国煤化工行业气体业务的发展基础[8]。
林德集团和法液空集团借助在空分设备和低温冷箱等设备领域的优势,通过设备提供初步建立起与中国煤化工行业客户的关系,尤其是与神华集团、兖矿集团等大型煤炭或煤化工集团的设备合作关系,为进一步开拓气体外包业务打下坚实的基础。尤其值得指出的是法液空集团通过收购全球工程联盟手中的德国鲁奇工程公司,增强法液空在中国甲醇企业中的影响力,进一步延伸在石油化工领域的价值链,提供差异化服务。不仅增强了自身的工程和技术实力,也为占领中国煤化工市场赢得了先机,将对中国煤化工的发展带来重大影响。并购鲁奇,将增强法液空在空气制品行业的竞争力。目前工业气体市场竞争空前激烈,林德、普莱克斯、美国空气化学等对手,都对法液空继续拓展市场份额产生巨大压力,而鲁奇公司在气化、氢气和合成气生产有机生物燃料生产方面拥有先进技术。因此,收购鲁奇公司,将使法液空获得包括煤化工在内未来行业重点发展目标市场的关键技术,可使法液空在工业气体供应领域的角逐中,在产业链和竞争优势中脱颖而出。在收购鲁奇后,法液空将加大气化、重整和煤化工产品领域的投资,并进而将基于自身的核心能力和主导产业价值链的能力,以及在工业气体领域和鲁奇在工程技术服务领域的技术经验,进行有机整合,将会对中国煤化工行业这个巨大市场提出整合的一体化解决方案,将使法液空在未来的业务发展中获得其它竞争者难以获得的竞争优势。在这种整体竞争战略下,通过有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场,使企业在相关领域建立支配力和影响力,使企业内部价值链各环节和产业价值链上下游进行整体协同,加速产品的生产与交换过程,使企业竞争力来自于整条价值链协同的效率,超越竞争对手,并对竞争格局与规则施加强有力的影响,赢得优势,获得市场竞争的主动。
此外,普莱克斯和江苏索普集团签署一项重要合同,为索普集团的醋酸造气工艺技术改造项目供应工业气体。根据该合同,普莱克斯将设计、建造、运作并管理一套现代化的大型空气分离装置,装置计划于2009年投入使用。该套空分装置可日供3000t气体,是普莱克斯用于气体销售的最大的空分装置,届时也将是在亚洲建造的最大的单套空分装置。该套空分装置将和先进且低成本的煤气化工艺集成,为索普集团醋酸装置提供原料。普莱克斯的该套空分装置在供应氧气的同时,还将为迅速发展的华东市场提供液氧、氮气和氩气。该套空分装置是普莱克斯迄今所做的最大的单项投资,也将成为旗舰装置。在国内投资建造这套装置表明通过将氧气和煤气化工艺集成,得以与客户分享普莱克斯在高级控制系统和系统集成领域的先进技术。美国空气化学集团通过和南京惠生化工在空分和合成气领域的一期和二期合作,为惠生位于江苏省南京化学工业园(NC I P)的合成气体工厂提供氧气和氮气,以支持惠生的扩展计划。根据二期合同,空气产品公司将在惠生工厂旁边建设一套日产可超过1600t氧气的新空分装置(AS U)。惠生将利用高压氧气于煤气化工艺中,生产能够分离为一氧化碳和氢气的合成气体。合成气体、一氧化碳和氢气对于生产诸如甲醇和乙酸等基本化学品来说是非常重要的元素。
作为中国最有特色的产业,各大跨国气体公司都在通过各种方式试图进入这个产业,并进一步扩大市场份额。但煤化工行业的风险也是显而易见的,因此,到目前为止,普莱克斯集团和美国空气化学集团是采取积极进入的策略,法液空集团也在拭目以待,林德集团更多处于战略调查过程中。
4 化工园区工业气体一体化发展趋势化工园区是在符合一定自然资源和环境条件要求的特定区域内,依托主要消费区和资源来源地,占有充足的水源保证或有较强自净能力的纳污水域,且在交通条件便利、物流发达、配套产业较完善的地区,以石化化工产业和电为纽带形成的加工体系匹配、产业联系紧密、原料互供、物流成熟完善、公用工程共用、环境污染统一治理、管理统一规范、资源利用高效的产业聚集地[9]。石油和化学工业的突出特点是产品链长,产品的上下游关系紧密,相互关联的不同装置有条件集中在一起,通过管道进行原料或产品的互送,以产业链的形式将上中下游产品环环相扣,使上游企业的产品成为下游企业的原料,不断延长生产链,实现原料、中间产品和副产品的综合利用,甚至上游企业生产的废物也能够成为下游企业的原料,形成生产过程的一体化和成本的集约化。因此,石油和化学工业特别适合建设化工园区[10]。
国外化工园区已经发展了近一百年,积累了丰
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富的经验。有名的化工园区有美国得克萨斯墨西哥湾化工园、韩国蔚山和丽川石油化工园、新加坡裕廊工业园、日本千叶水岛和鹿岛化工园、荷兰鹿特丹沿江石油化工带、比利时安特卫普化工区、沙特朱拜勒石化基地、德国路德维希化工区和鲁尔化工区等等。主要的特点是园区规模大,装置之间优化配置,园区外部环境优越,园区实现项目设计一体化、产业结构一体化、管理运营一体化、公用工程一体化、环境保护一体化、物流传输一体化,将产业链和产品链维系在一起,形成较为完善的运行体系[11]。我国经过近30年的发展,化工园区已近百家,主要类型有大型石油化工型、精细化工型、城市搬迁型、老企业型等。化工园区的建立有利于招商引资,加速当地经济的发展;有利于城市建设规划;有利于改善长期困扰我国化学工业的技术落后、规模和布局小而散的问题,进而通过园区建设,采用先进技术,扩大生产规模,提升企业竞争力;化学工业的主要特点是产品链长,相互关联度强,上道工序的产品常常是下道工序的原料,生产装置相互可以连接,有利于生产控制、安全操作和三废处理,化工园区的建设符合化学工业内在发展规律;有利于引进高新技术,提升地方经济,符合世界化学工业发展方向。目前我国化工园区总体发展方向是正确的,但也存在一些问题:个别地区化工园区过多、过滥,发展产品相互重复,园区特色不突出;园区建设缺乏统一规划,有些园区“政绩工程”、“形象工程”较多;化工园区之间争抢项目现象严重,有些承诺不切实际的“优惠政策”;个别园区污染严重等等[12]。
公用工程一体化是当前化工园区建设的基本要求,有利于资源的优化配置,形成规模优势,从而降低生产和运行成本。一体化同时也是招商引资的重要条件之一,多数投资方都希望园区能提供完整的基础设施,从而整合服务减少投资方的管理界面和资源占用。工业气体是化工园区进行生产活动的原料和辅助物料,同时又是公用工程物料生产设施中的造气、发电和蒸汽等单元的原、辅料供应者,是公用工程一体化的重要组成部分。工业气体的一体化供应已经成为化工园区建设中的亮点,也是衡量园区整体流程合理性和一体化程度的标志。尽管不同园区在产品方案和园区背景环境等方面存在差异,工业气体生产和供应等方面也存在差异,但工业气体作为重要的工艺生产原料和公用工程物料,越来越趋向由第三方投资建设并生产运营全园区的工业气体生产和供应设施,并实现一体化生产“社会化供应”的模式。
目前,国内化工园区典型的成功案例如法液空集团和普莱克斯集团在上海曹泾化工区的合资公司、林德集团在南京向扬巴一体化项目供气等模式等。单一的化工园区通常都会引进一家专业气体公司独家向园区内企业供气,因此,一旦某家气体公司进入园区将形成垄断地位。因此,关注相关大型石化园区的发展,并建立相关前期的合作对于跨国气体公司而言具有重要的意义。
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作者简介:
蒋 劼(19752),男,上海,双硕士(工学硕士和MBA),林德集团大中华区大型气体业务发展经理,研究领域:石油化工和工业气体市场及发展战略等,已发表30多篇文章。
01 低温与特气 第26卷
跨国公司战略管理
第二讲跨国公司的战略管理 20世纪80年代流行的概念。“战略”定义的2种方法： 1、规范法：从希腊语的军事首脑一词转化来的。 2、描述性定义：分为预谋战略与实际战略。 一、基于竞争优势的公司战略管理理论 ?美国管理学家戴维·贝赞可给出了公司战略管理的经济学分析框架（《公司战略经济学》）。该框架包括4个问题： ?1、企业边界（boundaries of the firm） ?2、市场与竞争分析（market and competitive analysis） ?3、竞争定位与动态调整（position and dynamics） ?4、内部组织（internal organzation）。 ?其中，2、3两个问题是产业组织理论的应用，而1、4两个方面则是企业组织理论，主要涉及企业的规模、组织以及激励等问题。所有这些问题均涉及到企业的竞争问题，是以竞争为核心的战略分析框架。 （一）战略管理理论的演变轨迹 ?“企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动。?企业战略具有三性：长期性、全局性和竞争性。 ?企业的“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。 ?最早将战略运用于企业管理的巴纳德（C.I.Barnard）。Barnard在他1938年发表的《经理的职能》中首次将组织理论从企业理论和战略理论中分离出来。但最早提出“企业战略管理”概念的却是安索夫（H.I.Ansoff）。1976年安索夫出版《从战略规划到战略管理》。 企业战略管理发展的3个阶段 1、早期战略管理理论 2、战略管理理论的基本形成 SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)矩阵，（优势——劣势——机会 ——威胁矩阵） 3、战略管理理论的深入发展 二、跨国公司战略管理理论 （一）管理哲学与战略控制 珀尔穆特（H.V.Perlmutter） 该理论的核心是强调跨国公司的价值体系、发展沿革、管理方法以及企业文化对公司战略控制有直接影响。 战略控制形式 跨国公司的战略控制形式 ?1、种族中心观：母国处于中心地位，母国的价值观念、管理实践优于国外，以
孟祥民 跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来
跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境巨变的情境下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。充分认识和把握这些著名跨国公司进行的战略调整和变革创新，有助于我国政府和企业更有效地吸引和利用外资. 1、经营业务归核化－中国成为跨国公司非核心业务一个重要外包基地 二战后，许多大型跨国公司为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来，如摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低，甚至高负债。20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施归核化战略，其要旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。可以预计，归核化将成为21世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。 最近值得注意的一个新趋势是，跨国公司在向中国转移制造业价值制的组装加工环节的基础上，开始把制造业价值链条中的服务环节，如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国，带剥了外资流向中国。中国入世以来，跨国公司将服务业向我国转移的趋势明显。例如，英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳，把呼叫中心转移到广州和上海。摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司，为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。 2、职能与资源配置“全球化”——中国成为跨国公司全球化经营网络的一个重要结点 马克思曾经指出，资本为最大限度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望。近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。特别是大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，将其触角己伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大，它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场，把各种职能行为－融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等－安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样创造了企业内部的国际化分工。 对于实行全球战略的公司来说，已逐渐淡化了跨国公司总部区位概念和公司的民族身份。总部可以设在任何一个合适的国家和地区，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。全球化经营战略要求经营者具有宽广视野与胸怀，竭力使本公司融合在东道国里，如美国国际商业机器公司(IBM)、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化公司的民族身份，在决定投资战略时，他们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘的地域观念。
跨国公司的战略分析
跨国公司的战略调整分析 摘要 改革开放以后中国经济迅速发展，中国的国际地位不断提高，2001年中国加入WTO，开启了中国经济融入世界的大门，经济全球化的今天，国际资本间的流动越来越频繁，跨国公司已经屡见不鲜了。20世纪90年代以来跨国公司迅猛发展，跨国公司作为国际贸易的主体不断为推动世界经济全球化作出巨大贡献，在“财富500强”中，目前已经有400多家在中国投资，随着中国加入WTO，中国市场进一步开放，越来越多的世界级跨国公司看到中国市场的巨大潜力，纷纷在华投资。而后在华投资的几年中国，国际跨国公司也遭遇到一些困难。特别是近几年来跨国公司也相应的调整了其在华的投资战略，由以前被动的、试探性的投资转为积极主动的战略规划。随着中国投资软硬环境的进一步改善，经济持续稳定的发展，市场的不断扩大和开放，跨国公司开始较大规模地对华投资。外商投资遍及制造业、服务业、农业、基础设施等诸多领域。外商投资的结构和质量也不断优化跨国公司纷纷在华设立地区总部，加速在华设立研发中心，在华本土化趋势加强，在华投资项目去向系统化，加大对中国服务业的投资，趋向独资或合资控股的投资方式并积极开展并购。 关键词：跨国公司在华投资外资 一、我国引进外资状况
改革开放以来我国利用外资外资的成绩是非常显著的，尤其是利用外商直接投资方面，据有关数据表明无论国际经济如何变化，FDI 流量如何波动，我国的FDI一直稳步增长。据统计，2016年1-9月，全国新设立外商投资企业21292家，同比增长12.2%；实际使用外资金额6090.3亿元人民币（折950.9亿美元），同比增长4.2%。 9月当月，全国新设立外商投资企业2754家，同比增长27.9%；实际使用外资金额602亿元人民币（折92.1亿美元），同比增长1.2%。
一、跨国公司全球战略的定义和特征
一、跨国公司全球战略的定义和特征 1、跨国公司全球战略的含义 跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。全球战略是一个以变革为实质内容的概念。 2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 3、全球战略决策具有如下性质： （1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料 （3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化 4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用： （1）提高公司的应变能力和竞争能力 （2）有效地发挥经营活动的整体功能 （3）统一跨国公司内部职工的思想行动 二、跨国公司全球战略的基本内容 1、全球战略的基本结构 一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次： （1）整个公司的全球总战略 （2）各个国家和地区市场的经营战略 （3）子公司、分支机构层次的经营战略 （4）经营业务类别和产品类别的战略 从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成： （1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策 2、跨国公司的全球战略思想 1.跨国公司全球战略思想的基本观念 （1）全球用户观念（2）全球竞争观念 （3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念 2.影响跨国公司全球战略的因素 （1）符合发展现代商品济的要求 （2）要符合国际社会发展的要求 （3）要符合国际市场和资源优化组合的要求 3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。 3、全球战略目标的内容 （1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向
跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析
ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
【发展战略】企业战略-我国跨国公司发展的战略选择
★★★文档资源★★★ 内容摘要：跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量，本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向，提出了我国跨国公司发展战略的选择。 关键词：跨国公司新动向战略分析 当前，全球化已成为不可阻挡的时代潮流，而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界 6.3万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%，国际贸易的60%-70%，对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。 发达国家跨国公司发展的新动向 随着全球经济化进程的加快，科学技术的进步，国际市场的加剧，发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位，获取更大利益，不断调整发展战略。 掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中，企业规模起着决定性的作用，特别是在高度竞争或市场萎缩的行业，规模是企业获得生存机会的源泉。因此，随着竞争的激化，全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计，20世纪90年代以来，全球每年约有16000多家企业被兼并，其中80%被跨国公司并购，跨国并购交易额每年以30%的速度增加。 利用直接投资（FDI）争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年，世界FDI 格局由原来“****化”（美、日、韩）转变为“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中，发达国家占80%，发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达35.3%，1999-2000年又下降到17.9%，2001年又回升到27.9%，2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后，美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资，而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者，充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。 大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大，跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%，外国雇员达44%，排在第十位的雀巢公司国外资产达87%，外国雇员占总雇员的97%。 根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下，跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度；根据比较优势与区位优势，抢占高技术和高附加值的重要环节，及时调整产业价值链，使产业价值链内部分割进一步细分化。这样，通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模，又充分利用稀缺资源，将资金投入价值链增值最快的生产环节，不断扩大该产业在国际市场的规模。 不断调整经营业务领域，做到有进有退。20世纪80年代以来，高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球跨国投资总额68.5%，2001年达63.3%。 树立“绿色企业”形象，推行“绿色管理”战略。随着人类对环境意识的增强，绿色消费运动的兴起，跨国公司积极推行“绿色管理”，将环境保护观念融入企业经营管理之中。如采用新技术减少有害废弃物的排放，变普通商品为“绿色商品”，竭力争取“绿色商标”等。因此，塑造“绿色企业”形象，将成为跨国公司提高国际竞争力的重要手段之一。
跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例
目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
中国跨国公司经营战略的比较分析
中国跨国公司经营战略的比较分析 摘要 本文借助国际商务理论中对于跨国企业进入模式和进入区位选择的理论，运用比较分析的方法，对不同领域的中国跨国公司的进入模式和进入区位进行比较。 本篇论文探讨企业的进入模式选择和进入区位选择对一个企业的企业绩效的影响，并运用比较分析的方法分析对比处于不同行业的三个中国跨国企业对自身进入模式和进入区位的选择所考虑的因素，以及这些选择对该企业绩效的影响；从而验证国际商务理论中关于进入模式和进入区位选择的理论在现实中是否成立且有效。 研究结果表明，不同公司应根据自身的特点和优势以及销售对象市场的供需状况选择进入模式和进入区位，从而才能得到良好的企业绩效。 关键词：跨国企业；进入模式；进入区位；跨国战略 Abstract This paper is a research of the entry mode and entry area of multinational company. The paper mainly uses international business theory for multinational enterprises’choice of entry mode and entry location and the method of comparative analysis. This article discusses that how enterprise’s entry mode choice and entry location choice effect enterprise’s business performance. The paper uses the method of comparative analysis to analyze and compare Chinese multinational enterprises in three different sectors on their own entry mode, entry location and factors they taken into consideration, as well as how this choice affects the enterprise performance. And in this way, the paper verifies whether the theory of international business for entry mode and entry location choice theory is established and effective in reality. The results show that different companies should make choice according to its own characteristics and advantages as well as the target market supply and demand conditions to select entry mode and entry location so that they can get a good business performance. Key words: multinational enterprises; entry mode; entry location; transnational strategy
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关 于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想 的协议内容。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有
530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮
跨国公司索尼的全球经营战略精品
【关键字】指南、环节、领域、质量、增长、监控、战略、有效、大力、密切、充分、整体、良好、持续、合作、沟通、保持、提升、发展、建立、提出、研究、特点、位置、关键、内涵、信念、理想、地位、精神、基础、利益、政策、项目、活力、资源、体系、需求、方式、作用、标准、结构、形势、关系、进取、分析、搞好、着眼、借鉴、拓展、树立、推广、推行、规划、管理、坚持、维护、确保、服务、帮助、支持、调整、方向、扩大、创新、适应、实现 跨国公司索尼的全球经营战略 摘要： 世界经济日益全球化得发展，跨国公司受越来越多人的关注，世界经济的蓬勃发展影响着人民的社会，政治，经济，文化多方面的发展。随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断调整自己的发展战略，索尼公司是世界知名的跨国企业，是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，索尼有限公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在中国大力推行全球性的品牌经营战略，通过广告，代言，报纸，电视等不同的领域位置对索尼产品进行树立品牌的营销方式。在各个不同地区，因地制宜使用不同的营销方式。 本文运用跨国公司全球性的品牌经营战略的相关理论，通过对国内外的跨国公司发展的研究以及索尼有限公司的成长过程的分析，在其经营策略方面对索尼有限公司进行具体的分析。 前言： 索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。 1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。 如今的全球电子行业竞争及其残酷，无数平牌让人目不暇接，而你不得不注意索尼，这个有这六十一年历史的企业。这个名字背负了太多的传奇，它改变了全世界人们的生活方式，这样一家造梦的工厂其经营管理战略有什么特点呢？本文将从这方面对其进行分析。 索尼公司从一开始成立就提出了富有特点的公司指南，创立一家“自由豁达的理想工厂”。六十多年来，索尼一直恪守着自己的信念，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。不拘泥于现有的技术，独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求是索尼公司取得巨大发展的动因。索尼因为有梦而令人瞩目，生活因为索尼而充满梦想。 理论知识：第四讲跨国公司经营战略
跨国公司经营案例分析
第一章：绪论 当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。首先我们来了解下跨国公司的定义 1.1跨国公司的定义 1.1.1广义的跨国公司定义 广义定义使用于普遍意义上的跨国公司。1963 年美国《每周商务杂志》对跨国公司就进行了描述性定义: “跨国公司是指符合下列两个条件的公司。第一, 它至少要在一个或一个以上的国家设定生产点或是争取其他形态的直接投资; 第二, 具有名副其实的世界性预测能力, 其经营者在市场开发、生产和研究等方面, 能做出适用于世界各国的多种多样的基本决策。” 联合国跨国公司问题研究报告认为“多国公司就是在它们的基地所在的国家之外, 拥有或控制生产或服务设施的企业”,“适用于凡是在两个或更多的国家里控制有工厂、矿山、销售机构和其他资产的企业。” 著名英国跨国公司研究专家约翰·邓宁说: “国际的或者多国的生产企业的概念..简单地说, 就是一个以上的国家拥有或控制生产设施(例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等)的一个企业。” 1.1.2狭义的跨国公司定义 狭义定义着重突出在跨国公司的规模巨大上。1968 年,哈佛大学维农教授把跨国公司定义为“一个跨国公司就是一个控制着一大群在不同国家设立公司的母公司, 不同国家的各个公司之间人力和财力实行统筹使用, 并且有共同的经营战略;它们共同的规模巨大”“每一群的销售额在1 亿美元以下者, 是很少值得注意的。”“它们不是单纯的出口商,也不是单纯的技术提供者, 它们具有广泛的地理分布, 在本国以外的活动往往涉及两个以上的国家。”他把跨国数限定在6 个以上。 又一种定义认为, 跨国公司是“在世界各地适当地点布下许多工厂和销售据点组成为密网, 以其世界战略为基础, 追求整个公司的最大限度利润和发展的企业。” “联合国贸发会1993 年称营业额在10 亿美元以上的为跨国公司”。 1.1.3联合国对跨国公司的定义 1986 年联合国制定的《跨国公司行为守则》指出跨国公司的定义:“本守则中使用跨国公司一词系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体, 不论此等实体的法律形式和活动领域如何; 该企业在一个决策体系下进行运营, 通过一个或一个以上的决策中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现; 该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起, 从而其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响,特别是与别的实体分享知识、资源和责任”。 这个定义不是仅仅停留在企业的跨国数量和生产销售规模上, 而是更强调了跨国公司实质性的内容, 强调了它的一体化战略, 因而也更体现了它的深度, 尤其是对发展中
跨国公司战略管理
跨国公司战略管理 【摘要】随着经济全球化形势的不断深入和世界各国跨国公司的蓬勃发展，跨国公司已经成为一支不可忽视的力量，深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。跨国公司面对激烈的竞争环境，为了求得长期生存和不断发展，对公司的生产经营活动实行总体管理，即公司战略管理，其核心问题是使公司自身条件与环境相适应，通过对实施战略过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。本文首先对跨国公司战略管理进行简要概述，接着介绍了跨国公司战略的类型及选择，分析了跨国公司战略管理的过程，最后介绍跨国公司战略联盟的管理。关键词：跨国公司、战略管理、战略类型、战略联盟 一、战略管理 安素夫认为战略是决策的基准，是企业为了应变外部环境而对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策。跨国公司的战略管理指在全球竞争的基础上，通过对本企业面临的外部环境和自身内部条件的分析，确立跨国公司的战略模式、战略目标、经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的过程。战略管理既是总体性规划，又是一种新型管理化过程。一些学者的看法是，在做出重大业务决策时，据以考虑全球性机遇，抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。也就是说，跨国公司的战略与公司的长期、全局性计划密不可分。跨国公司战略管理的特征有：长远性、稳定性、竞争性、系统性、全球一体化。长远性是战略的制定主要依靠公司的长远目标，在做出重大决策时，首要考虑的是公司整体的长远利益，这是战略管理的主目标，其次才是考虑中短期利益与长期利益的平衡，这是战略管理的子目标。战略的长远性决定了已制定的战略在一段时间内是不变的，及战略管理具有稳定性。全球一体化是其最显著的特征，主要表现在跨国公司具体战略的制定和评估必须基于全球视角，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。对跨国公司来说，进行战略管理的意义在于：强化了公司在世界市场上的整体功能，为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段；使企业更快、更好地接受变化、适应变化，为预计和应付环境变化提供途径；为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具；为企业提供新的中枢管理，使企业能达到其既定目标。 二、跨国公司战略的类型及选择 跨国公司战略可分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略。公司战略包括三个基本点：有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营；对下属公司进行资产重组，维持企业的长期竞争优势，改进整体经营绩效；确保投资重点，把公司的有限资源配置到最有发展潜力的行业中。跨国公司经营战略又称一般战略，竞争战略或基本战略，是由企业各业务单位的主管以及辅助人员制定的战略。经营战略的目标是在公司所经营的业务领域中确立或增强竞争优势。经营战略的制定必须考虑政府政策，产业发展，经济波动等外部因素。职能战略又称职能层战略，是由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动。跨国公司的职能战略主要涉及新产品开发，市场营销，融资，研发等，其主要作用是支持经营战略和竞争手段的实施。 跨国公司总体战略的类型及选择 总体战略的主要内容是规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业
跨国公司参与国际投资的成功案例分析
跨国公司参与国际投资的成功案例分析 一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机 和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。 二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份 通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元)，上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。 成功之处： 1．促进上汽融入国际汽车工业 上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。 2.是一种提高国内市场份额的巧妙方式 通过分析可以看出 山东大宇项目作为大宇惟一在华资产。上汽集团参与收购大宇资产 最终目标将是中国市场 上汽集团此次的借船出海可以说是一举两得的行为。 3. 实现对外直接投资的良好战略性开端 上海汽车工业集团“借船出海”实施出海跨洋战略说明 近年来中园经济的飞速发展，使得中国已经开始踏上了—条对外直接投资的道路。目前，中国的跨国兼并和收购行动适度，有一个很好的战略性的开端。 三．联想的跨国投资与规划 联想自成立起，始终坚持“以科研成果为国民经济做贡献”。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。经过几年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于全国各地的各行各业，有些还远销国际市场。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为 联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出 “争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”。
跨国公司的本土化经营战略研究.doc
201501届工商管理专业毕业生论文课题名称：跨国公司的本土化经营战略研究 学生姓名：张成峰 指导教师：薛云建 江南大学网络教育学院 2014年11月
摘要：上个世纪初期以来，欧美跨国公司纷纷扩大海外投资，利用东道国廉价的资源和劳动力生产产品，向其他国家销售产品。中国自1979年改革开放以来，世界名列前茅的500多家跨国企业中有200多家企业来华投资，作为世界上最大的发展中国家，随着世界经济的发展，跨国公司纷纷贯彻“思考全球化，行动本土化” 的战略，特别是在20世纪90年代以来在中国纷纷投资。目前跨国公司本土化经营战略包括：营销本土化，品牌本土化，人员本土化，采购和生产本土化，技术研发本土化，利益本土化。跨国公司被誉为世界经济增长的引擎，在世界经济中扮演了至为重要的角色。 关键词：本土化、跨国公司、战略
目录 一、跨国公司本土化战略的概述 (4) （一）、跨国公司定义 (4) （二）、跨国公司本土化战略的内涵 (4) 二、跨国公司实施本土化战略的动因 (4) （一）、外部原因 (4) 1、适应东道国环境 (4) 2、风险转移 (4) 3、经济全球化的需要 (5) （二）、内部原因 (5) 1、降低经营成本 (5) 2、营销渠道的需要 (5) 3、争夺人才 (5) 三、跨国公司实施本土化战略经营特征 (5) （一）、产品本土化 (5) （二）、营销方式本土化 (6) （三）研究开发本土化 (6) 四、跨国公司中国本土化主要策略 (6) (一)、产品研究、开发与制造的本土化 (6) （二）、品牌本土化 (6) 五、附录 (8) 六、参考文献 (9)
跨国公司在中国市场面临的新挑战及营销策略分析
跨国公司在中国市场面临的新挑战及营销策略分析 摘要:改革开放以来，许多外国公司在中国投资并取得了巨大的成功。跨国公司带来了资金、现代管理经验和技术，对中国经济发展产生了积极的影响，也极大地改变了中国市场的竞争格局。但是中国市场是一个快速增长且不十分成熟的市场，这给跨国公司进入中国带来一定的困难。因此了解中国市场对国外投资者十分重要，通过分析中国市场环境，找出跨国公司在中国开展营销活动可能面临的机会和困难，并提出相应的解决方案，可以为进入中国市场的跨国公司提供参考。 关键词：跨国公司中国市场营销策略 一、中国市场环境的新变化 1、国内市场竞争加剧 进入90年代以来，我国的经济发展前景被世界各国普遍看好，认为中国市场是本世纪末和下世纪初世界上最大的新兴市场。许多跨国大公司都认为不去争夺这一市场，就会失去一次最好的获利机会。在中国市场上的竞争体现在两个层次： 一是，国内企业和跨国公司的竞争越来越激烈。竞争主要体现在产品质量、价格、品牌上。跨国公司正逐渐失去他们的技术和质量优势，因为国内的企业已经部分地掌握了技术和管理经验，尤其是在工业领域出现了生产过剩、竞争过于激烈的现象。在技术较为成熟的市场上，跨国公司的产品性价比不再占有绝对优势，边际利润的降低使企业的利润空间十分有限，同时有可能使企业丧失消费者的信任和企业的创新能力，损害企业的市场价值。这意味着跨国公司必须开发新产品，有所创新，用更先进的技术和更合理的价格，这样的竞争环境迫使跨国公司给与他们的产品更好的定位、更加关注产品的设计和其他的市场因素。这给跨国公司带来前所未有的压力。 二是跨国公司在中国市场的竞争对手发生了显著变化。90年代进入中国的外资主要以发达国家跨国公司为主，这些跨国公司实力相当，竞争更加激烈，他们将其垄断竞争手段引入中国，主要依靠资本实力和品牌优势压垮对手，使竞争进入“白热化”垄断竞争阶段。 2、国内社会文化环境复杂多样
跨国公司概论案例分析
自学考试课程实践考核 专业名称 课程名称 学校名称 准考证号 学生姓名 哈尔滨工程大学 年月日
自学考试课程实践考核 跨国公司并购我国重点企业案例－西北轴承 公司简况 位于宁夏的西北轴承股份有限公司（简称西轴），成立于1965年，原为三线工厂，1982迁到银川。西轴是全国轴承行业6家大型一档企业之一，是西部地区最大的轴承企业，也是铁道部批准生产铁路轴承的厂家，年产铁路轴承能力为新制20万套，大修10万套，全年现金收入近2亿元，占西轴当时全年现金收入的40％以上，产品占全国铁路轴承市场的25%，在行业内具有举足轻重的地位。 1996年4月，西北轴承（000595）作为全国轴承行业首家上市公司，在深交所挂牌，在股市拿到了1.2亿元资金。为当年赢利增长超过10%实现配股，西轴不顾市场约束，刻意扩大规模，当年账面销售收入增长1.5亿元，账面利润增超过10%。1997年7月配股，又从资本市场募得8000万元。但是，由于大量产品滞留在流通环节，当年新增沉淀资金1.5 亿元。到2000年，企业资金沉淀达6亿元，每年欠银行利息4000多万元，企业陷入困境。此时已不可能从股市募得资金。 合资过程 1998年，西轴与德国FAG公司开始接触。FAG是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承企业。过去20多年一直直接或间接参与中国铁路轴承的研究开发工作，并在上海、宁夏、江苏太仓建立了轴承生产企业。此时，西轴经过工厂搬迁和市场打击已精疲力竭，而FAG 正在中国寻找最佳合作伙伴。两家一拍即合。当时，世界第一大轴承公司——瑞典SKF已合资组建了南口斯凯孚轴承厂，铁道部寻求建立一新的合资企业，借以打破铁路轴承独家合资企业垄断局面，且只允许国内再组建一家合资企业。这对西轴来说算是一次良机。对此，铁道部和宁夏自治区都全力支持。 从1999年开始，经过3年谈判，达成共识：德方以现金和技术投入，中方以原铁路轴承公司的设备、土地、厂房以及公司热处理分厂的精良设备和厂房投入，组建合资企业。协议内容：公司总资本2000万欧元，德方占51%，中方49%。德方最初投资仅到位3000万人民币（含100万欧元技术投资），中方以原铁路轴承公司6000万元资产整体进入新公司，其中一半资产由合资公司购入，另一半作为投资进入新公司。新公司用工从原企业员工中挑选，双方协商。中方委派副董事长、副总经理、财务、销售、采购、行政正职或副职等人员，产品全部国内销售，由中方负责利用原来的铁路轴承零配件加工生产线向该公司优先提供零配件，并收取劳务加工费用。商标使用，前3年使用西轴的“NXZ”，待各项指标达到德方标准后使用“FAG” 2001年12月，双方签约。合资的富安捷铁路轴承（宁夏）有限公司于2002年3月成立，注册资本852万欧元，经营范围是铁路轴承。 直到2002年4月，德方资金还不到位。公司领导遂向自治区党委和政府请示，答复是“要从招商大局出发，坚决把合资工作搞下去”’。其后合资公司在选聘录用员工时，德方不