(六西格玛管理)认识六西格玛管理
（六西格玛管理）认识六西
格玛管理
认识六西格玛管理
降低成本和提高质量是企业发展永恒的主题。于经济全球化的背景下，壹项全新的管理模式于美国摩托罗拉和通用电气俩大巨头中实行且取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理模式便是六西格玛模式。美国9.11事件后，随着世界经济进步步伐放缓，企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。六西格玛管理不但告诉人们怎样获得成功，而且能够帮助人们如何保持持续发展。
什么是六西格玛？“六西格玛”即6σ。σ（Sigma）是壹个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，表示和平均值的标准偏差。它能够用来衡量壹个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。3Sigma表示有99.73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6Sigma则要求于每100万个产品中只有3.4个缺陷产品，即3.4DPPM.DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少。这里有壹个计算公式，即DPMO＝总的缺陷数/机会。如果DPMO是百万分之三点四即达到99.99966％的合格率，那么这就叫“六西格玛”。（DPMO和西格玛的对应关系如下所示）：1西格玛＝690000次失误/百万次操作；2西格玛＝308000次失误/百万次操作；3西格玛＝66800次失误/百万次操作；4西格玛＝6210次失误/百万次操作；5西格玛＝230次失误/百万次操作；6西格玛＝3.4次失误/百万次操作。
大多数企业运作于3-4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，对应合格率为93.3%。这些缺陷将要求
生产者耗费其销售额的15-30%进行弥补。而从另壹方面见，壹个六西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。因此，六西格玛管理是壹个追求世界级水平的质量评价过程，近年来已经引起了全球质量界的高度重视。
可是，六西格玛管理发展到今天已不仅仅是指产品质量管理，而是壹整套系统的企业管理理论和实践方法。六西格玛管理总结了全面质量管理的成功经验，吸纳了提高顾客满意度以及企业运营绩效方面新的管理理念，充分整合质量管理中的技术工具，成功地发展成为壹种新的企业业绩和竞争力提高的管理模式。近年来，六西格玛管理已经引起了全球质量界的高度重视。六西格玛是使产品的缺陷率（不合格率）控制于百万分之3.4以内而采取的管理方法。六西格玛追求的是“零”缺陷生产，是企业防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度和忠诚度的有效措施。
美国是全球六西格玛理论和实践的发源地。六西格玛最早作为壹种突破性的质量管理战略，于20世纪80年代末摩托罗拉公司成型且付诸实践，3年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件减少到百万分之32，于此过程中节约成本超过20亿美元。但真正把这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化，是杰克.韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司于1996年初开始把六西格玛作为壹种管理战略列为其三大公司战略举措之首（另外俩个是全球化和服务业），且于公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从壹种质量管理方
法变成壹个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛管理思想应用于企业管理的各个方面，为组织于全球化、信息化的竞争环境中立于不败之地奠定了坚实的管理和领导基础。能够毫不夸张地说，西格玛水平已成为衡量壹个国家综合实力和竞争力的最有效的指标。
目前，大多数于中国开展业务的外国公司均把六西格玛作为其管理战略，同时越来越多的合资企业也开始了于中国推广其母公司已有的六西格玛战略。于这种情况下，国内企业唯壹的选择就是尽快开展六西格玛的学习和实施。尽快认识六西格玛管理的基本理念：
壹、关于“以顾客为关注焦点”
这不可是六西格玛管理的基本原则，也是现代管理理论和实践的基本原则。六西格玛管理强调“倾听顾客的声音（VoiceofCustomer-VOC）”。能够说，六西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。于这方面人们往往受思维定式的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们仍不知道顾客需求吗？”。可是，当我们将视角移到顾客的角度，就会发现顾客需求和我们认为的不尽相同。六西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施六西格玛管理的组织，均将通过顾客调查建立“顾客仪表板（CustomerDashboard）”作为构建六西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表板”这个词所表征的那样，“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上—没有测量就没有管理，对
顾客满意程度亦是如此。这里有俩点需要说明，第壹：“卡诺顾客满意模型”告诉我们，要将资源和管理活动的重点放于关键的顾客要求上。因此，要准确地识别顾客的关键要求（CriticaltoQuality-CTQ）；第二：“关键顾客要求”不仅仅局限于产品的性能和可靠性指标上，它们仍包括服务特征和要求、交付特性和要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。只是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。六西格玛管理正是于这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每壹个六西格玛项目，均和“顾客仪表板”相连，从而有效地支持顾客满意程度的改进。
二、关于“系统观点”
系统是由壹系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。于六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来见待，而不是壹些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士于著名的“十四项法则”中指出：“85%之上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了，可是许多组织对“系统观”的认识仍很粗浅。最典型的是，由于管理上的需要，组织于其内部需设立壹系列职能部门，以负责完成具体的组织职能。比如，市场部、设计部、计划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部……，建立了壹系列纵向结构。可是，组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的，比如由市场部签订合同，由设计部门设计，由生产部门制造，再服务
部门提供售后服务等等，是由壹系列环环相扣的过程构成的系统。应该说，组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的，但同时也带来了管理上的障碍。于很多组织内部，这些纵向结构如同壹道道的墙。墙内的人考虑问题时往往更见重自己本部门的利益，而把问题“扔到墙外去”，使横向系统失去了协调。实际上，很多问题之所以长期得不到很好的解决，且不是组织不具备技术上的能力和条件，而是管理上的不协调。比如，由于于采购环节“吃”掉了大量的时间，使得制造和安装环节没有足够的时间，因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题，而对这个问题的最佳解决方案很可能于设计部门。六西格玛管理见来，大量的改进机会正是于这种横向过程的改进之中。因此，六西格玛项目团队壹般是跨职能的，且由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人（Sponsor）”。以此实现组织上的“自由度”，以便能从系统上解决问题且获得突破。
三、关于“依据数据决策”
“用数据说话”这是六西格玛管理理念和原则的壹个突出的特点，数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。GE航空发动机公司副总裁KenMeyer先生于谈到六西格玛管理的经验时说：“改进壹个流程所需要的所有信息均包含于各种数据中，解决问题要靠科学方法。”数据是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会于何处。但遗憾的是，于很多组织中，“依据数据决策”仍没有成为大家共同接受的管理原则。解决问题不是靠科学方法，而是靠个人智慧甚至是靠运气。尽管大量的改进机会就于
我们身边，可是由于听不懂“过程的声音”，而使我们面对问题束手无策。
于六西格玛管理中，要求我们使用数据做出正确的统计推断，用数据帮助我们准确地找到产生问题的根本原因。这里，我们不能不提到统计技术的应用问题。实现“依据数据做出决策”不但需要数据，仍要有从数据得出信息的技术。统计技术正是这样壹种技术。因此，于六西格玛管理中大量地用到统计技术。当然，六西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的应用。它仅是帮助我们从数据得出信息而已，六西格玛管理涵盖的内容，不论从广度仍是从深度上来说，比统计技术要多得多。
四、关于“过程管理”
通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。壹个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的过程能力。于六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果和顾客要求的壹致性—西格玛水平正是这种壹致性的度量。通过过程改进和再造，使过程的产出和顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但能够极大地提高顾客的满意程度，而且能够大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费于壹般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%—40%。这里，需要澄清壹个人们认识上的壹个误区。由于六西格玛质量水平是壹个很高的标准，其意
味着过程的缺陷率仅为3.4ppm。很多人将其见成是由对过程的超严控制实现的。“我们当下的质量水平很低，达到3西格玛水平均很困难。实现六西格玛质量，对我们来说是不现实的。”其实这是对六西格玛管理的误解，六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化，而不是靠严格检验把关。于六西格玛管理中，我们不断寻求的是提高过程能力的机会。于提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织和顾客的双赢。以我们完成的壹个六西格玛项目为例，于改进前，这个制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失为240万元。于完成六西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但企业可获得每年节约成本188万元的收益。而该过程既没有更换设备，也没有换操作人员，仅是改变了操作方法。虽然，这个过程仍没有达到六西格玛水平，但于这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是过程改进的意义。六西格玛管理表现出强劲的发展劲头，成为世界级企业于新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来能够有三个方面的原因：
第壹，六西格玛管理综合了技术方法和人文因素等有关企业过程改进的所有要素。而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的壹些要素，但没有像六西格玛管理那样将这些因素系统地整合起来。而这些要素对于效益的产生十分重要的。
第二，关注底线结果，底线是指企业于壹段时间内的净收益或利润，于六西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现了。通过对核心业务过程实施六西格玛项目且达到预期的目标，是六西格
玛管理方法的核心部分。六西格玛项目的目标是增加底线的结果，所有六西格玛项目必须要达到增加底线结果，而取得底线结果正是企业最高管理者最为关注的，且因此会更加投入其中。
第三，将改进工具方法和专业化的改进过程相联结，将人力资源的培育、授权和专业化的过程改进方法相联结，将管理职责及团队工作和专业化的过程改进方法相连结，使专业化的改进过程成为企业运营活动不可缺少的部分。
六西格玛就是度量化的管理理论，它包括六个要素：1、真诚地以客户为中心。2、有数据和过程驱动的管理。3、业务流程的聚焦和改进。
4、有远见的积极态度。
5、无边界的团队合作。
6、追求完美，容忍失误。
六西格玛管理是改进企业管理和业绩的开放性系统，是企业实施质量运营战略，增加顾客满意度和企业经济持续增长的壹种有效途径。美国质量和生产力改进中心开展的壹项调查显示，六西格玛管理代表了新世纪质量和生产力改进方法的发展方向，将对竞争力的提高产生重要影响。那么我们离“六西格玛”有多远？联想集团作为中国内地企业首家导入“六西格玛”黑带计划的企业，也许他能告诉我们点什么。2001年7月，联想和摩托罗拉合作，于联想推进“六西格玛黑带培训咨询项目”，成为中国首家正式引入“六西格玛黑带培训咨询项目”的企业。“六西格玛”的核心价值观能够概括为“客户导向，数据驱动，持续改善，追求卓越”。这和联想的核心价值观是完全壹致的。联想集团根据自己企业的特点建立了三个层次的质量管理体系
框架。于壹年多的时间里，联想集团成功完成了26个“六西格玛”项目，这些项目使联想能够每年节约费用达2000多万元。当下越多的中国优秀企业已经引入“六西格玛”管理，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正于实施或即将实施“六西格玛”项目，而更多的企业家已开始关注“六西格玛”。
ISO9000，曾经使众多企业趋之若骛。质量意识的增强，实际上反映的就是企业——尤其是国内企业——对现代管理理念的近乎虔诚的追求。6σ是壹种动态改进，它无限接近于开发完美的体系结构——当企业达到如此接近零曲率（百万分之三点四的误差）的境界，6σ几乎能够被认为是质量管理的终极定律。
可是，作为壹种管理制度，“六西格玛”不是壹贴能包治百病的“良药”？也不是壹把能打开所有门的“钥匙”？于导入“六西格玛”时仍然需要诸多要素的配合；壹个企业要把高层思想的转变、企业的财政情况、企业文化的选择、发展战略的选择及成本等条件和因素均考虑进去了，“六西格玛”才能发挥出想象甚至超出想象的作用。因此，壹个企业能够成功地实施六西格玛管理是不容易的，尤其是处于3西格玛水平左右的企业。而3西格玛水平的企业是不具有竞争力的。打算实行“六西格玛”的国内企业首先需要做到：认识和理解建立持续改善机制的作用，于规范、统壹、整合、提升的过程中使得每个业务、每个部门均有专门的组织和专职人员来负责，另外于做好资源保证和激励工作的同时，让每个员工均能积极主动地不断发现存于和潜于的问题且且应当对持续改善工作进行阶段展开的评估，只有这样才
能使持续改善机制得到不断的完善。
中国的经济总量虽于世界上已经排于前列，但中国企业仍没有确立应有的地位。中国企业必将面临日益激烈的来自全球的竞争，如何于这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每壹个企业领导人的挑战。于这种情况下，中国企业惟壹的对策就是迎头赶上、尽快开展“六西格玛”的学习和实施，争取于新壹轮的竞争中立于不败之地且成长壮大。