第四章 员工招聘与甄选
第四章员工招聘与甄选
1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招聘
信息（了解市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。
3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员）
4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。2、招聘程序与步骤
6、人力资源招聘的基本途径
①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗（最
重要的方式）
内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单
②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机构、
招聘会、网络招聘
外部招聘途径的比较：
3、人员测评和甄选方法
⑴面试法
①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试
达成效果：初步面试和诊断面试
参与人员：个别面试和小组面试和集体面试
组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行为描
述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而来）、能力
面试（STAR,情景，任务，行动，结果）
②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价
提问、开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问
⑵测评法P120-133
8、招聘活动的评估
⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。
⑵招聘结果的成效评估
①成本效益评估
②数量与质量评估
③录用人员质量评估
⑶招聘方法的成效评估：信度与效度评估
人员招聘及甄选管理制度
人员招募及甄选管理制度 一、管理范围 1、本制度所指“人员招募”是指围绕公司对人力资源合理配置所进行的市场化招 聘。“人员甄选”是指围绕公司对人力资源合理配置所进行的程序化考核及辨别。 2、本制度所指“管理”是指人力资源招募及甄选所应循的原则、渠道、操作标准和 程序。 二、招募管理 (一)招聘原则 1、公平招聘、公平竞争； 2、量德为本，量才为用； 3、以需定用，以岗定编； 4、双向选择，开发发展。 (二)招募渠道 1、通过当地各片区及其它外地人力资源市场进行现场人力收集储备； 2、通过各人力资源市场人才数据库查询； 3、通过媒体广告进行招聘时收集储备； 4、通过猎头公司进行收集储备； 5、通过各类高校进行人力咨询与储备； 6、通过人才网站进行分类收集储备； 7、内部员工推荐或其他人员引荐。 (三)内部推荐管理 1、内部推荐对象 (1)凡能胜任岗位要求的外部人才，公司均鼓励内部员工推荐，但曾被公司录用过的人员不 在此列。 (2)人事工作人员不得享受推荐奖励的政策。 2、内部推荐原则 诚信的原则：推荐人应提供真实、准确的信息资料。 回避的原则：推荐时应考虑相关工作回避的需要 公正的原则：推荐人不应干涉、影响录用过程的公开、公平、公正。 3、内部推荐奖励标准及条件
(1) 被推荐人通过公司相应面试，合格后进入试用期。为奖励推荐人对公司的 贡献，特奖励100.00元奖励金，并进行通报。 (2) 被推荐人试用期满合格并转正，推荐人再获追加奖励金100.00元。 (3) 推荐人推荐成功人选（通过试用期，并经考核合格转正）累计达到5人， 按公司奖惩制度进行记功一次。 ●公司可根据具体情况调整奖励标准，具体以行政人事部公示为准。未做公示的依上述标准执行。 (四)内部推荐流程 合格 合格 行政人事部发布内部招聘信息 内部员工联系、举荐被推荐人 面试 被推荐人试用，推荐人受奖励 试用期结束，并进行 被推荐人转正，推荐人受追加奖励 不合格 不合格 人事备案 淘汰或储备
第四章员工招聘与甄选
第四章员工招聘与甄选标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
第四章员工招聘与甄选 1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招 聘信息（了解市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。 3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员） 4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。 2、招聘程序与步骤 6、人力资源招聘的基本途径 ①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗 （最重要的方式） 内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单 ②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机 构、招聘会、网络招聘 外部招聘途径的比较：
3、人员测评和甄选方法 ⑴面试法 ①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试 达成效果：初步面试和诊断面试 参与人员：个别面试和小组面试和集体面试 组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行 为描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而 来）、能力面试（STAR,情景，任务，行动，结果） ②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价 提问、开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问 ⑵测评法P120-133 8、招聘活动的评估 ⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。 ⑵招聘结果的成效评估 ①成本效益评估
员工招聘与甄选期末考点整理
大三课程（上）《人员招聘与甄选》考点整理 一、可能的名词解释 1、员工招聘：组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最合适的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。P2 2、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标和组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些组织任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。P28 3、人员甄选：是招聘活动在人才招募之后的一个重要环节，指的是综合利用心理学、管理学和人才学等科学理论、方法和技术，更具特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评估，从而选择合适的应聘者的过程。P115 4、心理测验：通过对人的一组可观测的样本行为进行有系统的测量，来推断人的心里特征的测评方法。P165 5、人格：也称为个性，指人在心理、行为方面所表现出的不同于其他人的特点，也就是个体在其生理基础上，在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。P169 6、面试：是人员甄选中最为传统也最为常用的一种方法。它是精心设计的，通过在特定场景下考官和面试者的双向互动，来考察和评估应聘者的基本素质、发展潜质、实际交际能力以及岗位匹配性的一种招聘甄选方法。P187 7、评价中心：是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被考核人主要从专门设计的模拟情境中表露出的行为作出判断。P220 二、可能的简答题 1、有效招聘的意义有哪些？P5 答：对组织的意义：1）补充新鲜血液，实现组织战略目标；2）确保高质量的人才，提高组织核心竞争力；3）降低招聘成本，提高招聘效率；4）展示组织文化，树立良好形象；5）减少人员离职，增强组织凝聚力；6）促进合理流动，优化资源配置。 对应聘者的意义：1）可以获得公平竞争的机会；2）可以获得自我认知的机会；3）可以获得自我发展的机会。
人员招聘与甄选案例(掌中宝版)
?一则失败的招聘案例: 某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。 该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。 面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。 总经理对某猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部提出了要求，公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于 是乎人力资源部只有把学历不 符作为秘密保守。然而，过了新 人试用的甜蜜期后，公关部经理 在很多方面的表现很一般，总经 理对此颇有微词，但也表现得很 无奈。 该公司在公关部经理招聘面试 过程中至少存在以下三方面的 问题： 1、招聘前公司没有确立明确的 任职资格。 确定候选人胜任的关键素质模 型。总经理只是简单的要求“名 牌大学中文专业的研究生或者 本科生”。非常抽象，不具体。 2、没有制定科学的招聘甄选流 程。 （1）对简历的筛选没有标准， 简单、随意，没有科学的简历评 估体系。 （2）对于候选人的面试非常随 意，没有科学的甄选体系。没有 进行全面的测评，仅仅是以总经 理的感觉为主，人力资源管理人 员在候选人基本情况审核方面 完全失职，考虑到是猎头公司推 荐过来的人选，就没有对候选人 的学历、经历等基本情况进行考 察也没有填写登记表，审查证件 等。 （3）录用决策随意性 没有科学的录用决策体系，候选 人的合适与否是以总经理是否 满意为判定标准的，而不是按照 任职资格所需要的素质能力模 型进行判别。 （4）没有进行录用前的背景调 查，学历、资质验证，草率决定。 3、对猎头公司的选择和随意， 没有对猎头公司进行筛选和考 评。 猎头公司对候选人的学历、资历 进行了包装，但人力资源部门没 有进行认真的考察和核实。 那么如何建立科学的招聘甄选 录用决策模型呢？ 1、进行需求分析。明确招聘的 目标，企业为什么要招聘人，什 么样的人可以满足目标岗位的 需要。目标岗位的职责是什么、 岗位创造的价值是什么？在此 基础上制定符合企业战略目标 的人才甄选模型。 2、制定企业的招人标准。包括 企业的用人观；目标岗位的任职 要求；通过职位分析确定岗位职 责及能力素质要求；制定岗位的 胜任能力模型；根据岗位职责及 胜任能力模型确定招聘测试的 内容与方法。 3、制定有效的简历识别和筛选 流程，以及目标岗位简历筛选的 标准。 4、设计和制定面试流程。包括 不同岗位类别面试官的确定，面 试官的分工以及面试执行标准、 实施流程等。通过流程保证面试 测评的全面性和面试结果的科 学性。 5、确定面试考察的项目及内容。 包括结构化面试的题目、笔试题 目，综合能力及性格测评的工具 和方法。 6、制定录用决策模型。分配各 种测评的权重，根据权重计算结 果，依据计算汇总的结果确定候 选人、对候选人进行背景调查、 确定录用。
人员招聘甄选与录用作业指导书
1．目的
为满足公司进展需要，有效、有序地招募到符合公司各类岗位要求的人员。 2.范畴 适用于公司各部门。 3.职责 3.1公司综合治理部负责公司各类人员的聘请与录用工作，并依照公司进展需要及人力资源规划，提早做好人员的聘请及储备工作。 3.2部门提出岗位人员要求，报公司综合治理部，由公司综合治理部统一聘请，部门参加。 4.方法与过程操纵 4.1 聘请 4.1.1聘请条件 4.1.1.1一样治理人员 高中以上文化程度，年龄22-40岁之间，男身高1.70米以上，女身高1.60米以上；有两年以上相关工作体会，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，无不良适应。应聘会计、出纳者须持有效的无锡市财政局发放的《会计上岗证》。 4.1.1.2专业技术人员 中技以上文化程度，年龄22-45岁之间，身高男1.70米以上，女1.60米以上；有三年以上相关工作体会，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，无不良适应。应聘专门岗位人员必须持有效的无锡市劳动局发放的《特种作业人员操作许可证》。 4.1.1.3安全治理员 高中以上文化程度，年龄在18-28岁之间，身高1.75米以上，两眼裸视视力均在0.80以上，退伍军人优先，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，反应灵敏，无不良适应。 4.1.1.4保洁员 初中以上文化程度，年龄18-40岁之间，男性身高1.60米以上，女性身高1.55
米以上，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，反应灵敏，无不良适应。 录用 4.1.1.5公司职员必须是年满十八周岁、躯体健康、政历清白、踏实勤奋且具有相关职位所需要的专业知识、立志从事物业治理工作的中华人民共和国公民。 4.1.1.6职员聘请将依照公司的需求进行。部门提出岗位人员需求，报公司综合治理部，由公司综合治理部统一聘请，部门参加。 4.1.1.7聘请分为笔试、面试（初试、复试）两个时期进行。 4.1.2资格审核 应聘人员均需提供本人身份证件、学历证书、职称证书、体检合格表、婚育证明、其它能证明自己特长和能力的材料、照片等有效原件并留存复印件，由公司综合治理部负责审核拟录用人员的各类证件之有效性及合法性。专门岗位（如：安管、财务）还应提供具有无锡市户口的人员担保书。 4.1.3体检 凡公司聘请的职员必须通过体检合格并提供体检报告后，方可被录用，如体检不合格的职员不能录用，体检费用由职员自理。每年公司将依照实际情形组织已录用职员体检，工作中凡发觉职员患有传染性疾病等，公司将酌情调换患病职员的工种，无法调整者则予以辞退。 4.2聘请与录用程序 4.2.1用人部门依照职位空缺情形，填写《职位空缺申报表》报给公司综合治理部。 4.2.2公司综合治理部统一组织、安排聘请场地、时刻、人员及有关事宜。 4.2.3公司综合治理部依照聘请情形、应聘资料等对应聘人员进行初选。 4.2.4公司综合治理部统一组织应聘人员的笔试，合格后方可参加面试。
员工招聘与甄选
第四章员工招聘与甄选 1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招聘信息（了解 市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。 3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员） 4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。2、招聘程序与步骤 6、人力资源招聘的基本途径 ①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗（最重要的方 式） 内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单 ②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机构、招聘 会、网络招聘 外部招聘途径的比较： 3、人员测评和甄选方法 ⑴面试法 ①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试 达成效果：初步面试和诊断面试 参与人员：个别面试和小组面试和集体面试 组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行为 描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而来）、能 力面试（STAR,情景，任务，行动，结果） ②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问、 开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问 ⑵测评法P120-133 8、招聘活动的评估 ⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。 ⑵招聘结果的成效评估 ①成本效益评估 ②数量与质量评估 ③录用人员质量评估 ⑶招聘方法的成效评估：信度与效度评估
员工招聘与甄选-复习笔记
员工招聘与甄选 第一章：招聘概述 （一）、员工招聘 1、招聘的含义：员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。 2、员工招聘与人力资源管理 1.与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息 2.与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。 3.与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。 4.与薪酬管理体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。 5.与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景 3、员工招聘的目的 员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值 1.从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。 2.从长远的角度而言：招聘时为组织未来发展的需要，发现潜在的人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划， 以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。 3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。 4、员工招聘的原则 1. 公平原则 2.双向原则 3.科学原则 4. 动态原则 5.经济原则 6.合法原则 5、有效招聘的意义 对组织的意义：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标 2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力 3.降低招聘成本，提高招聘效率 4.展示组织文化，树立良好形象 5.减少人员离职，增强组织凝聚力 6.促进合理流动，优化资源配置 对应聘者的意义：1.可以获得公平竞争的机会 2.可以获得自我认知的机会 3.可以获得自我发展的机会 6、人员招聘的流程 1.准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求） 2.招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集） 3.甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选） 4.录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用） 5.评估阶段（评估与总结） （二）招聘的原理 一、匹配原理 1、个人与岗位匹配 1.气质、性格与岗位的匹配 2.能力与岗位的匹配 3.价值观、兴趣与岗位的匹配 2、个人与团队的匹配 1.只是互补 2.能力互补 3.性格互补 4.年龄互补 3、个人与组织匹配（1.个体能够满足特定工作岗位的要求 2.实现个体内在特征与组织基本特征的一致性） 二、个体差异性原理 个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。 1、个体心理差异： 1.个体能力差异（能力类型、水平、发展早晚的差异） 2.个体气质差异 3.个体性格差异 2、个体的生理差异：1.性别差异 2.年龄差异 3、社会文化的差异 三、心理可测量原理 表现出个别差异的心理虽然是抽象的，但却是客观存在的事实，并且显示出各种程度上的差别，因而我们可以将它量化，加以测量，这是心理的可测性原理。
企业人员招聘与甄选的内容
企业人员招聘与甄选的内容 人员招聘与甄选是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。它包括招聘前的需求分析、招聘计划的制定、人员甄选及录用前的其他准备工作等。 招聘的意义及依据 招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。然而，在选人背后，我们真正需要的是他完成某项工作的“能力”。这里的能力并不单指其工作能力、交往能力等，还包括他与团队及企业文化的匹配程度。应聘者具不具备这样的能力，或是形成这种能力的潜质，才是我们选聘的标准和依据。 这就需要我们去观察应聘者的优点、特点、能力、背景、经验、思维等，甚至包括缺点。 优点、特点 优点和特点决定了应聘者是否具备我们要求的能力和潜质。一般在招聘时，我们可以让他进行自我评价，并通过面试来看他的优点与特质。 缺点 缺点指的是会影响到工作的可能性。比如出纳这个岗位要求细心，因此，在看简历时，应先看是否有错别字，数字有没有写错；笔试时，看书写是否有条理，有没有丢三落四，字迹是否清晰；面试时，注意问一些细节问题，看应聘者是否细心记忆，还可以旁敲侧击地问一些生活上的问题，比如平时会不会丢东西等，由此来判断应聘者是否细心。 背景 背景表明了应聘者现有的基础程度，但未必能判断其未来发展状况。我们都是基于过去和现状看未来，因此背景调查很重要。 经验 经验代表了过去的状况，从而推动其未来发展。从经验中注意观察应聘者在某个地方摔跤后，有没有找到原因，他总结出了什么，又学到了什么？ 招聘需求分析 招聘需求分析是整个招聘工作的起始，它包括人岗匹配分析、外部供给情况分析、招聘策略选择及招聘渠道分析这四个方面的内容。 一、人——岗匹配 人岗匹配从职位分析、团队分析、企业环境与文化分析这三个方面出发，确定了企业对职位的要求。 （一）职位分析 职位的设置与公司战略愿景、年度计划、组织结构等息息相关，其对应的逻辑如图表1所示。 职位分析的内容 ● 职责内容和范围 以企业薪酬专员为例，薪酬专员的职责内容包括：薪资调查、薪酬方案设计、薪酬总额控制、数据分析。
员工招聘与甄选
人力资源管理学习心得 --------------员工招聘与甄选 摘要 对员工的招聘与甄选是指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特点的申请者吸引到企业组织空缺岗位上的过程。世界在变，时代在变，经济在变，不变的只有“人才致胜”的竞争法则。在知识经济条件下，企业的竞争，就其本质而言是人才的竞争。得人才者昌，失人才者亡。一句话，企业是人才撑起来的，人才对于组织成功的作用无论怎么强调都不过分。因此，优秀人才的选聘是一个企业发展的关键。正如玫琳·凯所说，“优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀人才，并留住他们，是一个优秀公司的标志。” 在人力资源管理第一节课的时候，老师就问了关于哪一个章节较为感兴趣的话题，当时的反应就是第四章，因为它是目前为止与我们现在的短期生活息息相关的，因为还有一年多我们就要毕业了，当务之急对大部分同学来讲就是找工作，而应聘不知不觉就成为了一门耐人寻味需要人研究的学问。所以就这个问题我有些个人的观点及想法。 1员工招聘与甄选的含义 在定义员工招聘甄选的时候，雷蒙德·A·诺伊的观点是招聘即为招募和选拔，他在《人力资源管理：赢得竞争优势》中指出，招募是为现有的和预期的空缺吸引尽可能多的合格应聘者；乔治·T·米尔科维奇和约翰·W·布得罗的观点是确认和吸收应聘者，他们在《人力资源管理》一书中对招聘所下的定义是：招聘时确认额吸收大量应聘者得过程，从中挑选可接受雇佣要求的人；而西蒙·多伦的观点却是满足组织和应聘者的需要，他认为招聘是指组织依据一定的制度与法规，通过一系列活动和过程，人大量高素质人员中选拔出最佳人选，以满足组织需要；同时也满足应聘者个人的需要，以增强他们留在组织中的可能性。总而言之，员工招聘是企业为了发展的需要，想外吸收具有劳动能力的个体的全过程。招聘就是招募和聘用的总称，为企业的空缺找到一批有资格的候选人。甄选是采取科学人员的测评方法选择有资格的人填补空缺。具体地说是企业根据人力资源
人员招聘与甄选复习思考题
简述招聘的概念及应把握的要点。招聘：是指组织为了生存与发展的需要，根据组织工作分析和人力资源规划的要求，通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足组织的人力资源需求的过程。招聘包括两个主要方面：一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是甄选，从众多的应聘者当中筛选出适合组织需要的人予以录用。应把握的要点:1）招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘。 2）招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员，也就是说要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来。 3）招聘活动吸引人员的数量应当是适当的。 简述企业招聘的原因。企业招聘源于以下几种情况的人员需求：（1）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模需要扩大；（3）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；（5 ）突发的雇员离职造成的缺员补充；6）岗位原有的人员晋升了,形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；（8）为使企业的管理风格、经营理念更具有活力，而必须从外部招聘新的人员。 案例1、招聘办公室人员的“损招” 某合资企业想招聘一名办公室人员，负责安排企业的对外联络业务，工作比较繁重，对学历要求可以不高，但人一定要心细，换话说，要有“心”。公司人力资源部想出了这样的一个“损招”。在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，他们面对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。但他们对那张纸都熟视无睹，有的甚至还一脚踏上去。最后进来一位衣着不如前在任何一位体面的普通高 校学生。当他进门时，发现地上有张纸，连忙把它捡起来，看了看，发现是张空白纸，被踩脏了，就把它放在纸篓里。当看见椅子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。 然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们采用了。请问该案例中的玄机在哪里？从案例中你得到了什么 启示？ 该案例为行为描述面试，行为面试的方法：STAR 1、情境：即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2、目标：即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3、行动：即应聘者为达到该目标所采取的行动；4、结果：即该行动的结果，包括积极的和消极的结果；重点在地上那张纸和那个5米远的椅子上面. 启示：最后进来一位衣着不如前在任何一位体面的普通 高校学生。他没有高学历，只是普通高校学生，也没有丰富的工作经验，但他很细心，善于观察，且不嫌麻烦，不卑不亢。这个普通高校学生相信他在以后工作岗 位上也能做的很好 . “没有最好的人才，只有最适合的人选。态度决定一切。 案例2：最快地找到目标应聘者 A公司是一家外资企业，由于业务发展的需要，公司拟招聘一名采购经理。公司人事部门拟了一份招聘启事，其主要内容如下： 大专以上学历，3年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。国内某企业的招聘启事是：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。请你根据所学知识对这两则招聘启事进行点评。 案例2案例点评：看似一则短短的招聘启事，其中却透露出一些招聘以外的信息。在中国有很多这样的招聘启事：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先. 这两种招聘启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较详细的工作职责，明确告诉了应聘者今后的职责范围和应负责任，同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而另一则招聘启事却没有对职责规定作出详细规定。A公司找到合适人选，关键得益于这份成功的招聘启事，严格规定了岗位要求，显示出非常强的针对性。试述人员招聘与甄选的基本控制点。 1）用人的基本政策：A、以“人”为中心 还是以“工作”为中心 B.“工作经验” 优先还是“整体素质”优先 C、忠于“企 业”优先还是忠于“职业”优先 D.填 补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展” E.内部“晋升”优先还是外部“吸引”优 先 F.“本地化”优先还是“多元化” 优先 G.用最“好”的人还是用最“合适” 的人2）确认任职资格：根据工作说明书 （弥补职位空缺）；根据组织 未来发展的需求；根据组织人才结构调整 3）确定考察的内容和标准：职业知识经 验和资历管理技能操作技能基本素质 发展潜力 4）招聘渠道：内部招聘还 是外部招聘本地招聘还是全国招聘 应届毕业生还是有职业经历的人；推 荐；报纸广告；网络招聘；猎头公司； 职业介绍所；人才交流大会；挖别人的墙 角 5）选择甄别技术：申请技术；笔 试技术；心理测验技术；现场操作；面试 技术；评价中心技术；其他辅助方法 6） 录用决策：重在工作能力；优先工作动机； 不要用超过职务要求过高的人；当对候选 人缺乏信心时不要将就；限制参加决策 的人数；谁用人谁决策. 建立科学的招聘甄选录用决策模型呢？ 1）进行需求分析。明确招聘的目标，企 业为什么要招聘人，什么样的人可以满足 目标岗位的需要。目标岗位的职责是什 么、岗位创造的价值是什么？在此基础上 制定符合企业战略目标的人才甄选模型。 2）制定企业的招人标准。包括企业的用 人观；目标岗位的任职要求；通过职位分 析确定岗位职责及能力素质要求；制定岗 位的胜任能力模型；根据岗位职责及胜任 能力模型确定招聘测试的内容与方法； 3）制定有效的简历识别和筛选流程，以 及目标岗位简历筛选的标准。4）设计和 制定面试流程。包括不同岗位类别面试官 的确定，面试官的分工以及面试执行标 准、实施流程等。通过流程保证面试测评 的全面性和面试结果的科学性。5）确定 面试考察的项目及内容。包括结构化面试 的题目、笔试题目，综合能力及性格测评 的工具和方法。 6）制定录用决策模型。 分配各种测评的权重，根据权重计算结 果，依据计算汇总的结果确定候选人、对 候选人进行背景调查、确定录用。 试述招聘过程中一见钟情产生的原因及 避免的方法。 新的聘用屡次失败的若干主要原因有：第 一，许多面试官会有意的或无意的带有倾 向性或偏见。他喜欢某人或某事的原因， 很少是基于理性的思考；而是基于“好， 我就喜欢这样的。”对于应试者，你可能 会喜欢他们的模样、笑容、衣着、动作或 语言。或者他们可能使你想起了你自己， 或者你喜欢的某个人。他们可能与你或你 所认识的人拥有同样的兴趣爱好，相似的 出身或经历。 以下就是可能造成使你在招聘中一见钟 情错误的具体原因： 1.轻易判断：面试 官往往根据第一印象，过快地录用热情洋 溢的先来者，而忽略更好的后来者。面试 官以自身为原型，录用与自己有相同优点 的应聘者，这一现象也同在此列。 2.求 职次序错误：面试官在首先对几位“不 适合”的应聘者进行评价后，接下来面试 的一位应聘者可能会得到比他实际情况 更好的评价。3.招聘压力：当处于需要 招聘较多应聘者或空缺职位需求紧迫时， 面试官对应聘者的评价往往相对宽松。4. 非语言行为：大量的目光接触、微笑、 较高音量等非语言行为可能会获得面试 官更高的评价。 二、如何避免一见钟情？一些用来避免 这种倾向并做出成功聘用决策的方法是： 首先，确定理想面试人应具有的、而且是 最重要的知识、技术和能力。其次，设计 一些具体的问题，这些问题你会问所有的 面试者，而他们会清晰而且主动的向你来 展示，他们有决有这些关键因素。第三， 向面试者提出适当的、具评估性的问题。 此外，还有一些更多的细节建议让面试的 成功率大大提高，它们是：1、得到招聘 的“周转时间”2、重视过去工作经历 3、 确定应聘者对你的企业了解和认同的程 度. 面试时怎样才能做到有效地倾听？ 1、 少说，多听；2、要善于提取观点；3、要 善于进行阶段性的总结；4、排除各种干 扰；不要带有个人偏见；5、在听的同时 注意思考. 内部招聘有以下几种常用方法：1）作告 示法 2）推荐法 3）档案法 试述企业在选择招聘方式时的策略选择。 一、内部选拔的利弊分析优势：1、有 利于激励员工；2、节约招聘费用；3、简 化招聘程序；4、提高招聘质量；5、学习 成本低劣势：1、人员的选择范围较小； 2、内部竞争可能会影响员工之间的关系 3、“近亲繁殖”不利于企业创新二、外 部招聘的利弊分析优势：1、给企业带 来新的经验、理念、技术等资源2、通过 鲶鱼效应给内部员工带来外在压力3、更 大的选择范围有利于寻找更多优秀的人 才 劣势：1、可能挫伤内部员工的积极性； 2.外部人员会出现水土不服的现象； 3.双 方信息的不对称往往造成“逆向选择”； 4.程序复杂并费用高三.企业选择招聘方 式时应遵循的原则对不同层次的人才, 不同环境和阶段的企业，应采取不同的选 择，必须试企业的实际情况而定.1.高级 管理人才的选拔，应遵循内部优先原则； 2.外部环境剧烈变化时，应采取内外结合 的人才选拔方式；3.快速成长的企业，应 广开外部招聘渠道.4.企业文化类型的变 化决定了选拔方式.总之:内部选拔优先 还是外部招聘优先，对于不同层次的人 才、不同环境和阶段的企业应采取不同的 选择，必须视企业的实际情况来定.这就 需要企业在既定的战略规划的前提下，在 对企业现有的人力资源状况分析和未来 情况预测的基础上制定详细的人力资源 规划，明确企业的用人策略,建立内部的 培养和选拔体系,同时有目的、有计划、 分步骤地展开招聘选拔工作，给予企业内 外部人才公平合理的竞争机会，以形成合 理的人才梯队，保证企业未来的发展. 面试的过程主要哪几个阶段？每个阶段 的主要任务什么？1)关系建立阶段这一 阶段主要任务是面试者要为被面试者创 造轻松、友好的气氛。这种轻松、友好的 气氛将有助于被面试者在后面的面试过 程中更加开放地沟通。见到这个人后，要 握手，坐下来以后，通常讨论一些与工作 无关地问题，例如天气、交通等。面试 的关系建立阶段，告诉他两点：一是告诉 他面试的长度；二是告诉他要记笔记，缓 解他的精神压力。2)导入阶段在导入阶 段，面试者首先要问一些被面试者一般有 所准备的、比较熟悉的题目，以缓解被面 试者依然有点紧张的情绪。这些问题一般 包括让被面试者介绍一下自己的经历、介 绍自己过去的工作等。所问的问题一般比 较宽泛，使得被面试者有较大的自由度， 另外也为后面的提问做准备。3)核心阶段 核心阶段是整个面试中最为重要的阶段， 在核心阶段，面试者将着重收集关于被面 试者核心胜任力的信息。被面试者将被要 求讲述一些关于核心胜任力的事例，面试 者将基于这些事例做出基本的判断，对被 面试者的各项关键胜任能力做出评价，并 主要依据这个阶段的信息在面试结束后 对被面试者做出录用决定。确认阶段4) 确认阶段在这一阶段，面试者将进一步对 核心阶段所获得的对被面试者关键胜任 能力的判断进行确认.这一阶段所使用的 问题最好是开放性问题 5)结束阶段结束面试前，我们要给候选人 留几分钟时间让他问我们一些问题，这样 双方的交流，有助于让他看你是不是合 适，你看他是不是合适. 简述甄选程序。甄选的程序有六个步骤： 1）应聘接待；2）事前交谈和兴趣甄别； 3）填写申请表；4）素质测评；5）复查 面试；6）背景考察. 校园招聘有哪些优势？选择学校时应考 虑哪些因素？校园招聘的优势：1）形 式灵活，运作方便；2）深度沟通，取舍 有据；3）短浅接触，成功率高；选 择学校时应考虑的因素：1）补充人员的 工作岗位的类型;2）企业或组织的规模； 3）过去的招聘经历和结果； 校园招聘有哪些关键环节？答：第一， 广告张贴。第二，公司介绍。第三，经验 分享。第四，招聘说明。第五，疑难解答。。 企业选择招聘方式时应遵循的原则. 答：对不同层次的人才、不同环境和阶段 的企业，应采取不同的选择，必须试企业 的实际情况而定.①高级管理人才的选 拔，应遵循内部优先原则；②外部环境剧 烈变化时，应采取内外结合的人才选拔方 式；③快速成长的企业，应广开外部招聘 渠道。 内部招聘的来源1）内部提升从内部提 拔一些合适的人员填补职位空缺是企业 常用的方法。其优点是既可以迅速填补职 位空缺，也给员工提供了职业发展的机 会。内部提升和人力资源规划法中的人员 替代法或人员继承法相联系，比较适合对 主管级别的职位招聘。 2）工作调换 作调换也称“平调”，它是指职务级别不 发生变化，但工作的岗位发生变化，一般 适合中层管理人员。工作调换可以为员工 提供在企业内从事多种相关工作的机会， 开拓视野，为员工提升到更高一层的职位 做好准备。 3）工作轮换工作轮换不 同于工作调换，工作调换多用于中层管理 人员，时间较长，工作轮换适用于一般员 工，具有周期性的特点。工作轮换的优点 是便于有潜力的员工积累不同工作岗位 的经验，减少员工因长期从事某项工作而 带来的枯燥感。工作设计中经常考虑这种 方法。 4）转岗培训转岗培训是 企业时常会出现由于个人或企业原因导 致的员工内部待岗现象，适时对待岗员工 进行培训，以等待有新的职位空缺或岗位 需求时重新上岗。 5）员工推荐人 力资源部将空缺的职位信息公布出来，公 司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。 人力资源部搜集到相关人员的信息后，采 取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。 6）内部储备人才库人才库系统记录了 每一位员工在教育、培训、经验、技能、 绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这 些信息随着员工的自身发展都得到不断 的更新，用人部门和人力资源部门可以在 人才库里找到合适的人补充职位空缺。 在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培 训：1、所有的培训都是为了提高工作表 现； 2、培训不是奖励，也不是工作不 力的表示，而只是帮助员工不断进步的一 种途径；3、培训方式与内容与时俱进；4、 培训主要由宝洁员工来任教；5、不根据 员工在培训课程中的表现估评员工的工 作能力。在培训方式上，宝洁采用 混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、 网上培训、远程培训等。宝洁公司认为， 每天的经营活动都是学习和培训的源泉， 在职训练就是最好的培训。员工解决问 题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及 领导、合作的能力都能通过在职培训得到 提高。 试述制约人员招聘的主要因素. 制约招 聘成功的因素有：外部影响；企事业内部 因素；应聘者个人的资格与偏好等。1） 外部影响：主要有经济因素的影响和政府 管理与法律的控制.①经济因素的影响： 人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和 服务市场条件等。②政府管理与法律控 制：政府的影响主要体现在对就业的控制 上，而国家和地方有关的法律、法规和政 策，已经成为制约组织招聘行为的重要因 素.2）内部因素：主要有空缺职位的性质、 企事业组织的性质、企事业组织的形象、 组织提供的个人成长空间、报酬以及公司 的品牌等.①空缺职位的性质：它是整个 招聘过程的核心内容，根据这个性质来决 定招聘谁以及到什么地方进行招聘.②企 事业组织的性质：根据这些组织的战略目 标，决定招聘何种人员。③企事业组织的 形象：对应聘者而言，对这个组织的感觉 主要是通过组织的形象来获得的。组织的 口碑好，对招聘工作的影响是有利的.④ 组织提供的个人成长空间、报酬以及公司 品牌等.3）应聘者个人的资格与偏好：招 聘与应聘是一个双向选择的过程，在这个 过程中，应聘者个人的资格与偏好也在一 定程度上制约着招聘工作的顺利进行.对 于企事业组织来说，如何既考虑应聘者的 资格，也考虑到应聘者的偏好是一个留住 人力资源的很实际的问题;而这个问题对 于人才储备也十分重要. 简述人员招聘的原则。 1）公开招聘原则。 2）机会均等原则。3）择优录取原则（4） 用人所长原则。5）量才适用原则。6）任 人唯贤原则。7）能岗匹配原则。 简述招聘的程序。招聘的程序有六个步 骤：1）招聘计划；2）招聘策略；3）寻 找候选人；4）甄选；5）检查评估并反馈 到招聘者；6）签约。 三、案例分析题 案例3 A公司是一家中外合资的大型 通讯设备供应商。最近，该公司连续签订 了四个大型项目，公司人员吃紧，很多职 位都需要尽快补充。该公司在员工招聘方 面下了很大力气。不但在知名招聘网站发 布招聘启事，在当地发行量最大的报纸连 续刊登巨幅广告，大型人才招聘会上也经 常出现该公司人力资源部职员的身影。 我们来看看A公司的招聘内容和要 求：“诚聘项目经理，要求28岁以上， 硕士以上学历，三年以上工作经验，曾经 从事过项目管理；文秘，要求28岁以下， 本科以上学历，英语六级，一年以上工作
人员招聘与甄选答案
第一章 引导案例参考答案 分析：招聘工作是一项系统性的工作，与企业战略和企业内外的各项工作和各个环节都有着联系，H集团既未对根据企业战略对企业的人力资源结构进行战略性的设计，也没有一个像样的人力资源发展规划，更没有一套完整的工作分析文件和一套系统规范的招聘制度，招聘工作处于盲目之中，这是该企业失败的主要原因。这个案例同时告诉我们，招聘工作是企业的一项十分重要的工作，招聘工作做得不好，不但会影响企业的发展，也能决定一个企业的生死存亡，企业管理者必须重视招聘工作，研究招聘工作，做好招聘工作，才能使企业获得所需人力资源，在激烈的竞争中利于不败之地。 自测题参考答案 一、判断题 1.× 2.× 3.√ 4.√ 5.√ 6.× 二、单选题 1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 三、多选题 1.AC 2.ABCD 3.ACD 4.ABC 四、练习与思考 1.招聘的含义和作用： 含义：所谓招聘是指企业为了生存和发展，根据市场规则和人力资源规划、具体用人部门的职位要求，采用一定的方法和媒介，向目标受众发布招聘信息，吸纳或寻找具备任职资格和条件的求职者，并按照一定标准采取科学的方法筛选出合适的人员予以聘用的工作过程。作用： （1）招聘是企业获得人力资源的基本途径。（2）招聘为人力资源开发与管理奠定基础。（3）招聘直接影响企业的用工成本。（4）招聘有助于创造组织的竞争优势。 （5）招聘影响企业文化的整合。（6）招聘有助于企业形象的传播。 2.影响招聘的内部因素： (1)企业的经营状况与发展前景（2）企业的技术装备水平（3）企业文化和企业声望 （4）企业战略（5）企业管理队伍的素质（6）招聘者的水平（7）企业的薪酬水平 （8）企业提供的发展机会 3.影响招聘的外部因素： （1）外部人力资源市场（2）宏观经济状况和行业特性（3）国家的政策法规（4）社会的科技发展水平 4.一家纺织企业因业务发展需要，拟招聘部分销售人员，该企业招聘前应考虑面的因素：外部：（1）国家的政策法规（2）人才市场上销售人员的供给状况（3）纺织行业的竞争状况（4）