工作分析(课后习题)

第一章工作分析概述

一、工作分析：是一种活动和过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比

较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范性的描述和说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

二、工作分析从组织、作业、岗位层面上展开；工作分析的整个过程大致可分为分解、

比较与综合三个步骤；任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联的因素四个层面进行分析的。

三、工作要素：指工作中不能再继续分解的最小动作单位；

任务：指工作活动中达到某一工作目标的的要素组合

职责：指某人担负的一项或多项相互联系的任务的集合

职位：指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责的集合

职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合和统称

职业：指不同时间、不同组织中、工作要求相似或职责平行的职位集合；

职系：指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合

职组：指若干工作性质相近的所有职系的集合。

职级：指同一职系中职责的繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合

职等：指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合

四、工作分析的要素：主体、客体、基本内容

主体：工作分析小组、工作分析对象的直接领导和工作任职者；

客体：工作责任权限、工作联系、工作中使用的工具设备、考核指标和标准、监督和考核机构、任职资格和条件等。

内容：工作内容、工作方法、工作目的与原因、工作过程与结构（是工作分析的

关键和核心）

五、工作分析的特征：以岗位为基本出发点、系统性、全员参与性、动态性

六、工作分析的原则：目标明确、分工协作、责权利相称、成本适当、流程合理

七、工作分析的内容：

1、岗位责任：管理责任、非管理责任两类；

岗位责任要析原则：简洁明了，需注意以下几点：用主动性的功能动词来描述、尽可能避免含义模糊的术语、描述尽可能量化、记录任务、按任务的先后顺序排列、刻画任务的质量和数量要求、写好开场白。

2、资格条件：工作经验、智力水平（独立能力、判断能力、应变能力、敏感能力）、

技能要求（技巧、准确性）、体力要求和其他心理素质要求。

3、工作环境和危险性：危险性：指体力活动或工作人员可能产生的危害，包括身体

损伤和职业病。

4、其它相关信息

八、工作分析内容的标准化：是对工作分析内容进行规范化、结构化、分解化与具体化

的处理过程。

1、工作分析指标：由名称、定义、标志、标度、注释五个要素组成。

2、工作说明书中所包含的通用分析指标：职位名称、职位编号、职位等级、职位主管、

职位所管辖的人数、编制时间、批准时间、工作概要、具体职责与任务、具体权限与责任、任职条件等

3、指标体系的特性：可操作性、普遍性、独立性、完备性、简约性。

4、构建工作分析内容指标的原则：测定指标与评定指标相结合、状态指标与结果指标相

结合、单项指标与综合指标相结合、相对性指标与绝对性指标相结合、普遍性指标与特殊性指标相结合、统一性指标与自似性指标相结合。

5、构建方法：对象构建法、模块结构分析法、调查咨询法、文献检索法、理论推理法、

观察分析法。

九、工作分析的意义：

1、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础；

2、工作分析是对于人力资源管理研究是不可缺少的；

3、工作分析是组织现代化管理的客观需要；3、工作分析有助于量化管理；

4、工作分析是提高现代社会生产力的需要。

第二章工作分析的历史与发展

一、

二、第一次世界大战前的工作分析研究成果：

1、美国的内政改革：卡尔。舒尔茨（哪些技能是决定职位工作绩效的关键因素）；赛拉

斯。伯特（正反两方面分析职员绩效标准的工作分析方案）

2、泰勒：将工程师的效率目标与心理学家的研究目标结合起来，并应用到员工的选拔、

培训和报酬奖励上

3、芒斯特伯格：“工业心理学之父”，从“内行人”那里获取真实面准确的信息。

4、吉尔布雷夫妇：工作分析的结果随着对象的变化而变化。

三、两次世界大战时期的工作分析研究：

1、宾汉：完成了以解决人员配置为目标的工作分析方法论的研究；工业心理学应用；

2、斯科特：制定了“军衔”资格标准、编制了军官任职技能说明书、实现了全面考评

的科学化、创立了斯科特公司

3、巴鲁什：《工薪划分法案》

4、职位研究会（ORP）：《职业大辞典》

四、第一次世界大战到第二世界大战期间，工作分析的研究及就用取得的成果主要有以

下几项：

1、《职业大辞典》的诞生；

2、对工作职位、任务等基本概念作了系统定义；

3、把某些工作对任职者个性特征的要求也作为工作分析的重要内容，使得职位要求与任职者对工作行为紧密联系；

4、以人事配置表在产业界的应用为标志，开始了工作分析广泛应用的新历程；政府与企业界纷纷应用工作分析为工资管理的基础。

五、西方国家的工作分析对我国的启示：目标清晰、语言清晰、效度、连接行为和结果、说明工作分析的结果如何应用。

六、工作分析的发展趋向：

1、工作分析的思想发展趋向：拓宽视野和更新理念；

2、工作分析的方法发展趋向：从独立到系统的工作分析、从描述性到预测性工作分析；

3、工作分析的技术发展趋向：计算机

4、工作分析的研究发展趋向：从准确性到战略性的转变、从具体任职资格分析研究到胜任特征分析的研究、从工具性的工作分析研究到工作分析影响因素研究

第三章工作分析的组织与实施

一、工作分析实施的时机：组织的有效运行受到阻碍、发生组织变革或技术进步、HR管理的各项工作缺乏科学依据

二、工作分析的信息来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接观察、顾客及用户

三、工作分析信息的收集者：工作分析专家、工作任职者、工作任职者的上级主管

四、工作分析的基本流程：

1、准备工作：确定工作分析的目的和侧重点；

2、制订总体实施方案；

3、收集和分析有关的背景资料；

4、确定应收集的信息及收集信息的方法；

5、组织及人员准备；

2、实施阶段：与相关人员沟通；制订实施计划；实际收集和分析工作信息；

3、结果形成阶段：审查和确认信息；形成工作说明书

4、应用修订阶段：工作说明书的培训与使用；工作说明书使用的反馈与修订

工作说明书：是对工作目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等信息的书面描述。

五、在进行工作分析收集信息时，如何选择收集方法？

1、首先考虑工作分析要达到目的是什么？目的不同，选择的方法也不同。

2、考虑所分析的职位的特点不同；

3、考虑实际条件的限制。

六、工作分析的总体实施方案有哪些内容？

1、工作分析的目的和意义；

2、工作分析所收集的信息内容；

3、工作分析所提供的结果；

4、工作分析项目的组织形式与实施者；

5、工作分析实施的过程或步骤；

6、工作分析实施的时间和活动安排；

7、工作分析所需的背影资料和配合工作。

七、与参与工作分析的有关人员沟通的目的有哪些？

1、让参与工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除他们内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与配合；

2、让参加工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度是怎么样的；

3、让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。

八、工作分析的实施在组织和人员沟通的目的有哪些？

1、成立进行工作分析的专门组织：高层管理者、HR经理、专业咨询顾问、相关部门经理

2、获取高层管理者的支持；

3、直线管理者的配合。

第四章工作分析方法

一、通用工作分析方法：非定量问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、资料分析法、主题专家会议法。

1、问卷法：由封面信、指导语、工作基本信息、问题与答案等内容构成；一般分为开放式、封闭式两种；

问卷法操作流程：问卷设计、问卷试测、样本选择、问卷发放及回收、问卷处理及运用；

优点：经济实用、能在较短时间内获取相关信息；员工容易作答，比较主动，有充分的思考时间；设计简洁、容易回答、清晰规范的调查问卷有利于事后对结果的处理和分析；可为员工提供一种意见和建议的渠道；可在工作之余填写，不致影响正常工作；适用于需要对许员工进行调查的情况；

缺点：填表人必须经过培训，否则对问题的不同理解可能导致调查结果的偏差；不适合对文字理解能力和表达能力较差的人进行问卷调查；设计理想的调查问卷需要花费很多时间、人力和物力，技术要求也较高，通常需要专家才能胜任。

问卷的问题答案设计要注意答案的穷尽性和互补性。

2、访谈法：工作目标、工作内容、工作性质和范围、工作责任、绩效标准、工作背景、任职资格、工作中遇到的问题、任职者对薪酬与考核等

2．1 按对象划分：个别员工访谈、群体访谈法、主管人员访谈法；

2．2 按内容结构分：结构化访谈和非结构化访谈

2．3 按访谈程度划分：常规访谈和深度访谈

优点：可以对任职者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；有助于与员工进行沟通，能了解员工的各种需求以及满意度，缓解工作压力，还可以发现管理中存在的种种隐性问题；工作分析人员能对所提出的问题进行及进的解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致信息在传递过程中失真；工作分析人员能及时对所获得信息与任职者进行沟通确认，极大地提高工作分析的效率；

缺点：比较费时，会占用访谈对象的正常工作时间；员工在面谈中有故意夸大其工作任务和重要性的可能，导致所收集信息发生偏差或失真；有效的访谈需要专门的技巧，需要由受过专门训练的工作分析人员来进行。

3、工作日志法：也称工作日记法，就是让任职者在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式将其日常工作中从事的每项活动按照时间顺序记录下来，以此收集工作分析所需信息的方法。

工作日志法：包括工作日志基本信息、填写说明、工作日志填写表格三部分。

工作日志法的操作流程：准备阶段、工作日志填写阶段、信息分析整理阶段

优点：获取信息的可靠性比较高，适用于确定有关工作职责、工作内容、劳动强度等方面的信息，所需费用也比较低；能在较长时间内记录和收集工作的相关信息，如果员工认真配合，能收集到较全面的工作信息，不容易遗漏工作细节

缺点：将注意力集中于活动过程，而忽视了结果；适用范围小、不适用于工作循环周期长、技术含量高的专业性工作；信息处理量大、归纳工作较繁琐；工作执行者在填写时，出于某种目的和原因可能会夸大或隐藏某些活动和行为，也会由于不认真而遗漏很多工作内容，甚至是“编造”工作活动；在一定程度上会影响和干扰员工的正常工作。

4、观察法：

4．1按时间是否连贯，分为连续性观察、非连续性观察

4．2 按控制性强弱，分为结构性观察、非结构性观察

4．3按观察目的，分描述观察、验证性观察

观察法的操作流程：准备阶段、观察阶段、面谈阶段、合并信息阶段、反馈核实阶段

优点：更为直接、全面地了解工作过程、还可以获得一些隐含的信息，所获得信息比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠的依据；适用于体力劳动者和事务性工作者的工作。

缺点：分析者的旁观可能给员工造成压力，影响其正常的工作程序和工作方法；不易观察到一些突发事件；不知用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作岗位；也不适用于处理紧急情况的间歇性工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。

5、资料分析法：是一种经济而有效的信息收集方法。

操作流程：确定工作分析对象、确定信息来源、收集原始资料、筛选整理有效信息、描述信息

优点：分析成本低、工作效率较高；能够为进一步工作分析提供基础资料与基本信息；

缺点：一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时、全面的信息；一般不能单独使用，而是与其他工作分析方法结合使用。

6\、主题专家会议法：指将组织内部和外部的熟悉目标职位的人召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以收集信息的一种方法

操作流程：会议筹备、会议实施

会议主持人：召集会议、调节进程、提出议题、决议、提供资料、调研复核和反馈。

优点：具备多方沟通协调的功能，有利于工作分析结果最大限度得到组织的认

同以及后期的推广运用，可以运用于工作分析的各个环节；

操作简单，适用运各类组织，尤其是对发展变化较快或工作职责还未定型的企业。

缺点：结构化程度低、缺乏客观性；受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。

二、系统性工作分析方法：

1、人员倾向性的系统性工作分析方法：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位描述问卷法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作诊断调查法、工作成分清单法；

1．1职位分析问卷法（PAQ）：是一种基于计算机、以人为中心的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工作分析方法

PAQ法的元素与问题共分6个类别：信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征。

操作流程7个步骤：明确目的、获取支持、确定方法、人员培训、项目沟通、信息收集、结果分析

对所有工作项的问卷，PAQ能用5个尺度衡量：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。

优点：同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据；大多数工作可用5个尺度加以描绘，因些PAQ法可将工作分为不同的等级；由于PAQ法可得出每一种工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选；PAQ法不需要修改就可以用于不同组织、不同工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。

缺点：需要时间成本很高，也非常繁琐；为了保证收集数据的有效性和准确性，问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员，由他们对任职者和直接主管进行工作内容方面的访谈，然后再填写PAQ问卷；通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，

所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；对工作描述与工作再设计，PAQ法不是最理想的工具

2、工作倾向性的系统性工作分析方：职能工作分析法、关键事件法、工作——任务清单法、管理及专业职位功能清单法；

2．1管理职管描述法（MPDQ）：是一种结构化的，以工作为中心、以管理型职位为分析对象的工作分析问卷。

MPDQ含三个板块：信息输入板块、信息分析板块、信息输出板块

评价尺度：重要性、决策权限和综合评定。

2．2职能工作分析法（FJA）：通过总结员工在工作时对数据、人、事的处理方式进行工作职能的分析，并在此基础上归纳出任职说明、绩效标准、培训需求等

FJA的构成：1、依据理论（FJA依据共同的人与工作关系理论）。认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系。

2、职能等级，

3、句法分析技术；

4、职业域；

5、人员指导尺度；

6、人员特性

FJA法的操作流程：回顾现在的工作信息、安排同主题专家组的小组会谈、分发欢

迎信、确定FJA任务描述的格式与标准、列出工作产出、列出

任务、修改任务库、产生绩效标准、编辑任务库。

优点：对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训和绩效评估极其有用

缺点：对每项任务都要求详细分析，因而撰写起来相当费力和费时；不记录有关工作背景的信息。

2．3 关键事件法（CIT）：是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中导致工作成功成功或失败的关键行为特征或事件详细加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。主要用于工作周期长、员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响的工作。

优点：可以揭示工作的动态信息；有助于规范员工今后的工作行为及明确任务要求；有助于确定选拔和使用的标准及开发培训方案的主要内容；由于所收集的都是典型实例，

包括正面与负面的，因此，采用所收集的信息用于工作描述，对防范工作事故、提高工作效率能起到更大的作用。

缺点：收集归纳关键事件并进行分析需投入大量时间；缺乏完整性；受到记忆的制约；在收集信息，归类和判断什么是“关键事件”的过程中，难免带有主观性

三、传统工业企业工作分析方法：时间研究法、动作研究法、工作样本法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟工作分析法。

四、各种工作分析方法适用工作类型比较：

1、访谈法各类工作

2、观察法工作简单、标准化、重复性的操作类工作与基层文员

3、工作日志法除工作循环周期长、技术含量高的专业性工作以外的各类工作

4、问卷调查法各类工作，但对文字阅读、理解、表达能力较差的人不适用

5、资料分析法各类工作

6、主题专家会议法成本相对较高，中高层管理职位及关键核心岗位

7、职位分析问卷法操作工人与基层管理职位

8、管理职位描述问卷法中高层管理职位

9、关键事件法员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响的工作

10、职能工作分析法各类工作

五、工作分析方法选择的考虑因素：

1、方法与目的的匹配；

2、成本的可行性；

3、方法的适用性；

4、方法使用的便利性；

5、时间上的考虑；

6、信度与效度；

7、培训需求；

8、标准化

第五章工作分析结果

1、工作说明书：是工作分析的一

种结果，是以一定的格式对某职位的工作及其任职者的资格条件进行描述的陈述性文件。

工作描述、工作规范

2、工作描述：是指用书面形式对

组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责、工作关系与工作环境等工作特征方面的信息加以规范和描述的文件。

3、工作描述的核心内容：工作标

识、工作概要、工作关系、工作职责。可选择性内容：工作权限、职责量化信息，环境与条件、工作负荷。

4、工作权限可分为：业务决定权

限、财务管理权限、人事管理权限、经营管理权限。

5、绩效标准：SMART，具体的、

可度量、可实现、现实性、有时限的。

6、工作环境：自然环境、安全环

境、社会环境。

7、工作规范：是指任职者要胜任该项工

作必须具备的资格与条件。身体素质要求、教育程度要求、资格证书要求、知识要求、工作技能要求、心理品质要求、经历要求、道德要求。

8、构建工作规范的方法：1、基

于逻辑推导；2、基于统计数据验证；3、基于定量化工作分析法的工作规范构建。

9、工作说明书：准确性、系统性、

完备性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性。

10、工作说明书的形式：叙述式、

表格式、复合式。

11、工作说明书编写的常见问题：

职责界定缺乏系统性、工作描述表达方式不规范，用语不准确；缺乏实用性；宣传不到位，员工不理解；工作规范与工作描述之间缺乏内在联系。

12、工作说明书编制的注意事项：

1、对工作分析的结果取得一致

认同；2、定位明晰，高层认同；3、格式统一，用语准确，内容得当；4、及时沟通；

5、编制工作描述的具体注意事项（责、权、利一致；与组织结构设计、职能分解和

职位设置保持一致；职责范围清晰）6、编制工作规范的具体注意事项（工作规范应结合本组织实际性况加以确定；应以工作描述为依据来拟定；不要与有关法律相抵触）；7、总结与修改

第六章工作分析在人力资源管理中的应用

1、工作分析是人力资源管理体

系的基石和信息平台，主要应用于以下管理活动中：人事制度的建立健全、人力资源规划、定编定员、人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理、员工培训、工作设计、职业生涯管理。|

2、人力资源规划：是指一个组织

科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种必需的人力资源的计划。包括：岗位职务、人员补充、教育培训、人力分配等规划。

3、人力资源的供求情况：供求平

衡、供给不足（招聘增员、工作职责拓展）；供给过剩（辞退、工作分解、减少工作时间和减少工资）

二、工作分析对绩效考核的作用：工作说明书是绩效指标的来源；工作关系决定绩效考核的参与主体；工作特性决定绩效考核方式；工作特性决定绩效考核的周期；工作分析结果的细化程度会影响绩效考核的结果。

1、考核指标设计：传统的基于工作分析的考核指标体系；基于战略分解的KPI考核指标体系。

2、KPI：关键绩效考核指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指标。具有战略导向性、关键性、可量化的特点。

3、中高层职位的绩效指标主要采用KPI为主；基层职位主要采用KPI、工作分析和临时任

务三者相结合的考核体系。

三、工作分析在人员培训中的应用：

1、培训需求分析的三个层次：组织分析、任职资格分析、人员分析

四、工作分析在薪酬管理中的应用：

1、薪酬设计的基本原则：内部一致性、外部竞争性、激励性、经济性、合法性。

2、工作评价对薪酬管理的意义：使员工感受到薪酬公平、使员工行为有的放矢、为薪酬体系的修订提供了基础。

第七章工作评价

1、工作评价：就是在工作分析的基础上，采用一定的方法对各岗位的在组织中的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程

2、工作评价的特点：对事不对人、对职位贡献价值的评价、是对相对可比较价值的评价、是对企业各类具体劳动抽象化、定量化的过程。

3、工作评价的原则：适用性原则、标准化原则、过程参与原则、结果公开原则。

4、工作评价的流程：工作分析及工作说明书的审核；成立工作评价小姐；选择基准职位（10%-15%）；明确工作评价方法，构建相应的工作评价体系对工作评价小组有关人员进行培训；工作试评；工作职位的正式评价；撰写工作评价报告。

5、工作评价的作用：确定职位等级的手段；建立薪酬体系的基础；确立职业发展路径的依据。

一、工作评价方法：

1、排序法：直接排序法、交替排序法、配对排序法。

操作步骤：工作分析、职位排序、结果汇总

优点：简便易行、直观；作为一个整体对各岗位进行评定，避免了因工作要素分解而引起的矛盾和争论；特别适合小型的，生产单一的企业

缺点：在工作职位数多且不相近时，难以找到熟悉所有工作内容的评定人员，不便不判断的结果；评价主观，缺乏严格的、科学的评判标准，评价结果弹性大，易受到其他因素

的干扰；排序法本身并不能为等级划分提供依据，且无法衡量工作等级之间的差异程度。2分类法：以职位为对象，以事件为中心的工作评价方法。是在工作分析的基础上事先进行总体职位分类和等级级描述，制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。

操作步骤：进行工作分析，收集工作职位相关资料；职位的横向分类；职位纵向分类；建立职位级别体系；将职位归到合适的级别中去，确定职位相对价值。

1、职位横向分类原则：单一性原

则；程度原则；时间原则；选择原则；实用原则。

优点：比较简单、所需经费、人员和时间相对较少，在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意的结果；因等级标准的制定遵循一定依据，故其结果比排序法准确、客观；出现新的工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；较适合需要对大量的工作职位进行评价，并且这些工作职位在内容、职责、技能与工作环境等级方面存在较大差别的情况；应用灵活、适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地缺点：职位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定的主观性；较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间的价值的量化首级，难于直接运用到薪酬体系中。

3因素比较法：就是选择多种付酬要素，并按所选定的多种要素分别对工作职位进行排序的工作评价方法。

操作步骤：进行工作分析，确定付酬因素；选择基准职位；分析基准职位，将每个基准职位的工资分配到相庆的报酬因素上；将待评价职位与基准职位进行比较；将分布在各个付酬因素上的工资率相加汇总，得到待评价职位的工资水平。

优点：把各种不同工作中的相同因素进行比较，根据在各个报酬因素上得到的评价结果可以直接计算出一个具体的报酬金额，省去了运用其他方法时从工作评价到薪酬转换的环节，简化了操作程序，而且能更加精确地反映各职位之间的相对价值关系，结果具有较高的可靠性，也更为公平。

缺点：操作起来比较难，成本较高，员工不易理解，给付酬因素注上货币价值时也很难说明其理由。不常用

4要素计点法：是最常的一种方法。是在工作分析的基础上，先选定若干关键性评价要素，确定各要素的权数，并将每个要素分成若干不同的等级，然后对各要素等级进行界定并赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照这些关键要素对职位进行评价，计算出每职位的加权总点数，以此确定职位的相对价值。

操作步骤：进行工作分析；确定评价要素；确定不同评价要素的权重；定义评价要素；划分及界定要素等级；各评价要素等级的点数配给；进行工作评价，得出各职位的总点数；建立职位等级表，评定职位等级。

优点：主观随意性较小，可靠性强；相对客观的标准使评价结果易于为人们接受；通俗、易于推广；对于评价新增加的职位也十分方便。

缺点：费时，需要投入大量人力；评价要素和权重的确定有一定技术难度；不完全客观和科学，要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观要素。

5海氏评价系统：付酬因素（技能技巧、解决问题的能力、承担的职位责任）技能技巧：专业知识技能、管理决窍、人际技巧；解决问题的能力：思维环境、思维难度；责任：行动的自由度、对工作结果的影响、财务责任

上山型、下山型、平路型

二、工作评价方法选择的主要因素：1、所评价的工作稳定性；2、工作职责的清晰程度；3、工作数量的多少；4、薪酬体系的特点；5、组织文化的特征；6、工作评价资源的充分性。

三、工作评价中应注意的问题：必须以准确的工作分析结果为依据；选择合适的工作评价方法；慎重选择基准职位；选择关键的评价因素；给予员工参与的机会。

第八章工作设计

1、工作设计定义：是将组织的任

务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定了关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必备的工作能力、所从事的日常工作活动以及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。

2、工作设计内容：工作内容、工

作职责、工作关系、工作的产出、工作结果的反馈、任职者的反应。

3、工作设计目的：改变工作态

度、明确工作内容、规范工作行为、提高工作绩效

4、工作设计考虑的因素：环境因

素（HR市场状况、社会期望）、组织因素（专业化、工作流程、工作习惯）、社会因素5、工作设计的原则：因事设岗原

则、动静结合原则、工作满负荷原则、工作环境优化原则、员工能力开发原则；

6、工作设计的基本程序：

6．1 组织任务的确定阶段：内外环境分析、组织定位分析；

6．2 部门任务的确定阶段：分析并改进业务流程、组织结构设计、部门工作任务的确定；

6．3 岗位任务的确定阶段：设计部门内的岗位、界定岗位工作、形成设计文件

7、新组织的工作设计：

7．1 分析阶段：组织分析、组织任务分析、业务流程分析；

7．2 设计阶段：设计组织系统结构（扁平形结构、锥形结构）；设计部门结构（少而精原则、管理层次、注意事项）；确定组织结构框架；确定部门工作任务；任务的分解和设计；确定岗位及工作职责；

7．3 文件编制阶段：包括组织任务书、整体组织结构图、岗位关系图、部门组织结构图、部门职责说明书、岗位的工作描述书、职位说明书、任职说明书等

8、既定组织的工作再设计步骤：组织分析；工作分析：问题诊断：针对问题对工作的再设计

1、工作内容的设计：是解决如何确定这一职务所包含的各项工作的一般性质的问题，也就是对在完成各项工作的整个过程中的多种性、复杂性、自主性、整体性、难易程度等进行设计

2、工作职能设计：是提出这一职务的基本要求和基本方法，也就是确定该项职务的工作责任、工作权限、工作方式以及信息流通渠道等各个方面；

3、工作关系设计：是对任职者在工作、组织中与其他人之间的各种工作关系进行设计。

既定组织的工作再设计方法：

1、针对管理层次过少导致管理

幅度过大，企业可以增设中间层管理坐吃山空实现上传下达，增加上下级之间的沟通；

2、针对企业的部门职能划分不

合理，组织结构不健全等情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；

3、针对组织职责不清，企业在进

行分析的基础上，应严格界定各部门的职能，明确各部门的职责。

4、针对组织的业务流程不合理

的问题，企业应在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间

5、针对岗位设置不合理和岗位

职责不清等问题，企业应在分析的基础上对不合理的岗位重新设置或撤销，明确各个岗位的职责和权限；

6、针对员工对自已的工作职责、

权限和职位晋升路线不明确问题，企业应该建立明确的层次结构图。

“工作专业化”：对工作内容和责任层次进行基本改变，向员工提供更具挑战性的工作“工作转换”：是将员工从一个岗位调到另一个岗位以扩展其工作经验的培训方法

“工作扩大化”：是指通过扩大工作范围，即增加一项工作所完成的不同任务数目，将原来狭窄的工作范围得以拓展，形成广泛的工作范围的一种工作设计方法；

“工作丰富化”：是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、指挥、协调、控制等方面承担更多的责任。