团队合作能力与创新团队建设1：团队建设与创新发展概述...讲课教案

团队合作能力与创新团队建设1：团队建设与创新发展概述（一）

王通讯中国人事科学研究院研究员

二0一五年一月

大家好！今天我们的课程叫做《团队建设与创新发展》。这个题目实际上是两个方面，一个方面重点在“团队”这两个字上，那么第二个方面重点在“创新”上。一个“团队”、一个“创新”，它是两个方面，那么把这两个方面结合起来讲，就是融合，所以今天我想把我今天讲的内容大概的题目和它的内容框架给大家做些介绍。

首先我讲团队建设。那么团队建设里边包括了四个部分：第一部分是团队的定义和团队的特征。第二部分是团队的领导有什么要求，有什么素质，这是第二点。第三点团队成员，作为一个成员来讲，它的组成应该怎样，注意什么问题。第四，团队建设。

第二点我要讲创新发展，创新发展有五个问题：第一个问题什么叫创新。第二问题什么叫创新能力。第三个问题创新的本质，创新是人才的本质特征。第四个问题，关于创新人格。第五个问题组织创新需要遵循人才创新的规律。

第三点我们来讲一讲，把二者就是一个团队、一个创新怎么结合起来。所谓结合，就是把它融合得好，一边搞团队建设，一边搞创新建设，团队建设的过程就是创新能力的提升和创新实现过程，那么这里我主要讲这么六点，主要是从一定高度来讲。第一点、我们的组织发展过程中，要倡导先进的组织文化第二点、在组织文化建设过程中，我们要提倡良好的人才文化。第三点、重要的在于我们的思想的碰撞和交集。第四点、创新还需要有一个环境，需要宽松的环境，第五点、在创新过程中，需要改变行政主导的现状。第六点、我们举一个案例，讲一讲我们中国航天事业的一个代表，就是我们中国航天集团他们的团队建设和创新的这种经验是什么？我们用三大块，那么这里边我们现在依次讲解。

一、团队建设

（一）团队的定义与特征

团队的定义就是什么叫团队？

1、团队的概念

那么根据我的读书思考，我感觉团队这个概念最早很可能来源于美国贝尔实验室，因为我查过书。那么“团队”这个词，在上世纪下半叶，一般的指是一种科研形式，就是说它从科学研究这升华出来的。那么科研过程中大家知道，是要国家下达一个公关课题，那么根据国家的公关课题打破原来的行政建制，行政组织的形式，那种界限，那么以承担课

题的某一两个专家为核心，重新组织所需要的各个学科的有关专家组成一个团队，组成个团体进行研究，那么这样的工作，这个事情就叫做团队。那么打破原有的行政组织界限，以一两个专家为核心，组织各个学科的有关专家组成团队，组成团体，来进行研发，那么这个事情就叫做团队。

这个定义很重要。为什么呢？因为我们一些同志对团队的理解还不到位。贝尔实验室的事情，大家如果想了解可以读一本书，这本书是尤厄特在《工业研究的未来》一书中，讲了一些情况，如果我们反过头来了解历史，那么在贝尔实验室的第一任主任，第一任总裁，尤厄特的书里边他这么说，他说什么呢？他说在许多领域中，产品的研究，包括了物理的、化学的、生物的很多问题，需要从多角度去攻关，如果组织上，如果组织机构，包括很多有关学科的专家，他们具有特殊能力，那么这些人在一起组成一个组织，而且有一个协调，这个过程中，那么他能够获得比一般的组织形式更好的成效，这是这个尤厄特他的书稿里边讲的一段话，这说明在他那个时期，这个团队这个概念，团队的定义基本上都形成了。那么我们现在看，已经几十年时间了。

那么除去的尤厄特之外，关于“团队”它的解释，还有一些专家讲过，比方说有一个专家叫卡森巴赫，还有一个专家叫史密斯，他们说什么叫团队呢？团队是什么呢？说是数量不多的一群人，他们既能互补，目标相同，工作表现的指标是一致的，而且具有相协同的认知，彼此对对方负责，那么这样的一个团体叫团队。这么来一说，大家看到，团队的人数数量是不多的，那么多少为宜呢？他们认为，最小的团队两个人，两个人最小了，一个人不能叫团队，最少两个人，那么根据统计学的方法经过计算，一般认为团队的人数六到三十人比较合适，如果人数过多，多于三十个人，一般来讲，这个团队就显得大，应该把它划分开来，再加以划分，这是卡森巴赫和史密斯的观点。

另还有两个专家，一个叫做苏珊·科恩，一个叫做戴安娜·贝利，那么这两个人他们认为团队是这样一群人的集合，是什么人呢？他们工作中能够互相依靠，一同为结果负责任，隶属于一个或者更大的一个社会系统。大家要注意，这个团队它是上边还有，它有隶属于一个更大的一个或者多个社会系统。所以我们说团队它有这么一些特征，那么这个论述，这种界定方法是从特种入手的，这是一群人的集合，但是他们互相依靠，共同为结果负责，这个特征非常明显。

那么这么来说，团队成为团体的一种，它是个整体，所以这里面有个问题，为了搞清“团队”这两个字，我们应该把团队和团体加以区别，如果没这个区别，那你理解不到位，那么在这方面有一个学者，大家都知道叫杜拉克，他讲得最形象，他专门为团队做过

详细的解释，而且很到位。他说小型团队好比网球双打，打网球，但是两个人，叫网球双打，每个成员中的每一个人，都必须主动地去适应队友的个性、队友的技能、队友的长处和短处，因为你们是双打，队友他的个性、他多技能、他的长短，你都得了解，都得适应它，那么这是一种小型团队，这不两个人嘛，两个人不是网球双打吗，两个人是这样的特点。那么这个杜拉克他又把大型团队比做一个足球队，我们可以看出足球队是怎么个情况，每个队员有固定的位置，但是整个队伍除去守门员之外是整体移动的，在移动过程中各自保持相对的位置。我们在家看过足球，所以杜拉克说，一群人在球场上各自练习球艺，那么这群人叫团体，但是一支球队在球场上打拼，这叫团队。

我感到这个杜拉克真不愧为一个伟大学者，他把团队和团体讲得非常清楚，而且区分了小型团队和大型团队，小型团队你就想一想，网球双打那两个人，大型团队你就想一想足球队，一个足球队在球场上打拼厮杀，为国争光，那么这个团队，你们这支打拼的队伍叫团队。

2、团队的类别

我刚才讲到这儿呢，这个定义问题基本上都搞清楚了，什么叫团队呢？它的定义就这样，但是团队在实际生活中它类别的划分，不同类别，比方说自组织与他组织，项目型与工作型，组织内与组织外，组织内与跨组织，我简单解释一下，比方自组织与他组织，这什么意思？那这个团队是我们几个人自己想干干起来的，自我作主组织起来的，这叫自组织，自发的、自动的，自己干起来的。另外是由别人决策，别人拍板，别人指导做起来的，自组织是自己组织起来的，他组织是别人指导下，别人干下组织起来的，所以一个团队有自组织和他组织，不一样。项目型和工作型，工作型就是在工作过程中，我们搞个团队，这是一般情况之下是体制内的，我们为工作而团结在一起，组织在一起。那么项目型呢，就是临时的搞个项目，把我们几个人抽出来，那么叫项目，一个项目完成了，我们这个团队就没有了。另外还有组织内和跨组织，什么意思呢？就是我们这个团队里面的成员都是我们组织内部的，这叫组织内的。什么叫跨组织？就是我们这个组织的团队成员有的是其他单位的，我们组织外边的。

所以这个组织这个团队它有这样的差别，自组织、他组织、项目型、工作型、组织内和跨组织，它不一样，我们来看我们现实中，就不同的单位、不同的区域，就有各种各样的组织。还有人进一步划分，比方说（多姆纳）他划分团队有工作型、任务型、管理型、虚拟型等。所以我们说这个团队类型是千差万别的，我们一谈到团队，实际上加以细分的话说，它有这么一些不同的类型。

3、团队的特征

那么团队它的概念、界定清楚了，那么我们来看一看，团队他有什么特征？有什么特点？那么学者们对于这个问题关注得比较多，而且有很好的提炼，一般来讲团队的特点、特征，大概有六条：

第一条、人数较少。人多不行，我们不说了吗，两个到三十个。

第二点、既能混，他们的专业、他们的才华是不一样的，是能够互相补充的，互相帮衬的。

第三点、目标一致。他们对他们的业务的、工作的方向、指向、目标任务非常清楚，目标是一致的，不是乱七八糟的，不是各顾各的，是目标一致的。

第四点、工作表现。指标是一致的，什么叫工作表现指标呢？比方是勤奋，什么叫勤奋？比方说刻苦，什么叫刻苦？那么对他们的衡量一般是一致的，一个制度可以测量。

第五条、协同认知。就这些个团队成员彼此之间互相配合、互相协调，他们都跟您认识，那么理解、看法是一致的，不会产生歧义，不会产生矛盾。

第六条、彼此为对方负责。我不能只顾我自己，我每一次打球和我每一次工作，我每一次攻关都跟其他人相关，所以说彼此对对方是负责任的，这样保证整个团队这个任务能完全，目标能达到。

这六点特点、特征我们一定要记住，否则不符合这六点，有一条不符合，大概都不叫团队。所以这个学者们总结这六条很有意思。如果这么说，那么大家要注意了，如果说我们这个团队是个高效团队，了不起的团队，那么它又有什么特征呢？它大概有这么一些特征：

第一条、目标高度一致；第二条、能力高度互补；第三条、彼此高度负责；第四条、表现高度出色。

你看我们现在在讲的过程中，把一般团队和高效团队又加以区分，一般来讲一个国家、一个行业，不能满足一半的团队，特别是国家战略领域，比方我们航天啊，比方过去我们部队里边兵种里边都有一种高效团队，需要一帮突击队，反恐中的需要一帮突击队，所以这些人，这样的团队就是目标高度一致，能力高度互补，彼此高度的负责，表现高度出色，这么一来，我们把团队又加以区分，其中有一般的，有高效的。

那么这么一来，大家注意一下，如果是这么一个团队，那么他能够成什么功效呢？能成什么功能呢？我说一般团队、一般团体实现不了的功能他们能适应。所以为什么我们要研究团队呢，一般团体实现不了的功能。所以英国有个卡文迪什实验室，他的领导人叫做

布莱科特，这个布莱科特怎么说呢？他说一个好的工作室，应该是平凡的人能够取得伟大的成就的地方。是什么原因呢？这地方逐渐地形成一个团队，这团队超越了团体，能够成就一般的团体成就不了的伟大事业，所以团队之所以重要，就有这么个原因。你是个一般人，加入了我们的团队，你就能够不断地成长，不断地有所所为，不断地成就，你想不到的这种丰功伟业，因此我们讲团队建设是非常非常重要的。

4、关于团队的案例

下面讲一个团队的案例：一个法国工程师，叫瑞格曼他对团队的研究，对团体的研究，一个观点，我再逐步介绍，你就知道这里边的奥妙了。那么团队这里边的奥妙是什么呢？有一位法国的农业工程师，这个人叫做瑞格曼，这个人他早就对团队问题、团体问题有研究，他研究什么呢？研究人性，我们的团队也好，团体也好，是人组成的，那么这个人要干活、要工作，他们有什么重大特征呢？干的过程有什么东西需要注意呢？当时这个瑞格曼就搞一个测量仪，测量什么呢？测量干活过程中各自的表现，这种测量叫做水平拉动重物的测量仪。比方说一个车，我们估计在农村都干过的，一个绳子放在肩膀上我拉车，就类似于吧，每个人拉个绳子拉着个车，水平拉重物的过程中，他发现，如果测量一下，那么有一个问题需要注意了，注意什么问题呢？就是我们这个人里边，我们参加拉车的人里边，如果14个人，我们找14个人搞实验，我们怎么拉呢？我们分组来拉，比方说，一个人一个人拉，整个动车我们拉，一个人拉，看他使多大劲。那么我们再用一种方式，不是一个人拉，我们三个人一组拉这个车，水平方向拉这个车，我们再测量使多少劲。后来我们再换一种方式，我们八个人一起，八个人每个人牵着个绳子，八个人一起拉，那么他通过测量的方法发现个奥秘，什么奥秘呢？单个人拉绳子平均使力气63公斤，三个人一起拉，平均实使力53公斤，八个人一起拉平均每个人使力31公斤，那么通过这个测量，这个瑞格曼工程师他就有所领悟，领悟什么东西呢？他说非常可能，这是普遍性的，是什么东西呢？就是随着我们小组的人员的人数增多，那么开始把个人所使的力气开始下降。你看，一个人拉，63公斤劲使出来了，三个人拉53，八个人拉31，是什么意思呢？就是大家一起干活，有可能不如单个干活那么卖力气，这个东西这种现象被瑞格曼称之为社会惰化，这个社会惰化不好理解，这个词比较文绉绉的，我们的中国老百姓怎么说呢？人多遮得眼黑，成员过多，干事就会出毛病，偷懒、耍滑、耍奸都出来了。

所以为什么我们说这个团队不能太大呢？人多遮得眼黑，所以团队为什么要两到三十人，我们还要细分，是因为什么呢？人越多越容易产生社会惰化，这是团队里边一个应该警觉的事情，为什么呢？我们深究一下，就是我们每个人，我们内心深处，大概都有一些

惰性，这个人的毛病里边，人的劣根性里边他有惰性。

5、团队的发展阶段

在团队这个发展过程中，一般来讲，团队的发展有四个阶段：

第一阶段叫做定位阶段；第二阶段分化阶段；第三阶段规范阶段；第四阶段工作成为工具这么个阶段。

我们先解释一下，第一阶段叫什么呢？叫做定位，为什么要定位呢？因为这个组成期、组建期，成员要忙于通过事业来进行你个人的定位，那么定位我是个什么人，我起什么作用，团队里我是什么角色，我们一帮人聚在一起，第一段是定位的过程，第二段分化，什么叫分化？就是正当，好像我刚开始定位弄错了，好像这个角色、责任我还搞清楚，结果我自己弄错了，再改变改变，改变原来的想法，改变原来的位置和角色，所以第二段是分化。第三阶段规范，通过我们的分化、正当，找到自己的位置，明确我是谁。我应该干什么，第三是规范阶段。那么第四成为工具，我们成为一个能够攻关战斗的一个团体，一般的把团队的发展分为四段，定位阶段、分化阶段、规范阶段，最后组成的一个比较稳固的这么一个工具，这个一个工作的一个战斗队。

那么还有人说，非常可能下来还有叫第五个阶段修整，再修整，我说基本上这四段可以了，一个团队的发展大概经过这么四个阶段。第一、定位。第二、分化、第三、规范，第四、成为一个战斗队，成为一个有利的工具。

还有一个学者叫艾伦，他说这个团队工作分七段，他分得更细，哪七段呢？

第一段、定位，就是认识团队目标，个人融入团队，确认自己的身份。第二段、建立信任，包括了为其他成员考虑，坦诚的交流沟通，自发的交流。第三段、明确目标。就是明确我们的职责，明确我们的目标、分工。第四段、决心参与。包括我们的愿景的拥有，资格的重组，以及组织决定做出确定。第五段、执行。执行就是有了明确的诚信，紧密之间能够紧密合作，有组织的来执行决定。第六段、叫高绩效阶段，就是能做出比较好的样子，灵活、激动地处理各种问题。第七段、更新，就是再进一步的发展。

所以几段几段我们都不多讲了，为什么呢？因为不同学者不同看法，那么通过以上介绍我想讲一下，团队的发展过程大概是有这么几个特点：

第一个特点、就是从混乱走向有序的过程。第二个特征、就是从关注个人利益到关注团体利益的过程。第三个特征、就是团队的合作水准不断提升的过程，因此它也是一个团队产出不断的强化和增加过程，所以我们团队这个建设，团队发展它才是是这么一个过程。

那么同时我们还要注意一个问题，什么问题呢？这个团队的寿命是多少？这个大家一般想不到这个问题，学者们研究发现，团队寿命平均一两年，不能时间太长，同时也不能时间太短，为什么呢？太短形不成团队，特别是强大的团队。太长也不行，能力开始下降，有这么些数据我给大家讲一讲，团队执行力并非依照团队寿命的增长而强大。六个月以下，执行力为18%，六个月到一年，执行力为22%，一年到两年38%，三年到五年15%，五年以上7%，是什么意思呢？团队的寿命这个曲线，跟团队他的作用，或者他的功能、功效的作用，他是一个抛物线，先上去再下来，所以我们说六个月以下的团队不能干，干不成事情，我们把执行力定位18%，六个月到一年22%，一年到两年38%，三年到五年15%，五年以上7%，你看什么意思？一年到两年这个团队的执行力是最好的。

一开始为什么不行呢？因为一开始要磨合，彼此之间摸脾气。谁擅长什么，谁不擅长什么，谁能做什么，谁不能做什么，谁的特点，必须要有一个认识过程，有一个互相之间帮衬过程，大家如果时间长了也不好，为什么呢？长了以后，因为你们的团队没有新的能量、新的物质，新的信息，那么这个组合，这个花样越来越差，所以一般来讲，团队的时间太长也不是好事情，好的团队是一两年的团队，那么这个特征我们一定要特别注意。

（二）团队领导

一个团队的灵魂那是领导者，那么他的水平、思想境界对一个团队来讲影响慎大，所以我们说国际上有名的团队都是特别特别慎重地来选拔领导的。不这样是不成的。我们举一个典型案例，全世界有名的一个团队卡文迪什实验室。我们知道，这是英国一个实验室，英国这个实验室它不断地出现诺贝尔奖金获得者，是全世界创造力非常突出的地方，是诺奖得主连续出现的地方，这个地方如果找一个实验室主任，如果找一个领导人，那应该什么样的标准呢？我得要讲一讲，有四条标准，我一讲就知道，团队领导必须基础。我们把英国卡文迪什实验室，我们把它讲一讲，这是剑桥大学物理系的。第一条，这个人必须学术成就卓著，具有原创性，属于英国物理学界一流代表认为，这是第一条寻找标准。第二条，这个人能够带领研究室研究者出重要成果的正确道路良好运转，并能够开拓新的领域。第三条，这个人在剑桥大学学生活动的这个过程中，能够起到一个决策作用，能够激起大家的兴趣产生重要影响。第四条，这个人必须在国内外有崇高的威望，有发言人的作用。大家看一看，在科研方面的团队我看没有超过剑桥大学的了，我们看历史，当然现在美国一些实验室也不错，我们看历史上最有名的剑桥大学，卡文迪什，这样的四条。所以我们说你要搞团队，我问你，领导人行吗？领导人杰出吗？

1、团队领导的类型

除去领导人的杰出性质之外，还要注意领导人的领导风格，搞团队要把领导风格要选好。一般来讲，团队的风格都会讲到有一个人叫德国学者勒温，领导风格大概分三大类吧，一大类以专制为特征；第二大类以放任为特征；第三大类以民主为特征。这个专制就是重集中者，什么东西就是他人要拍板，他把球搂在一起，不怎么爱听别人讲，他自己以为他自己很聪明，很能干，经常自己拍板，不顾别人。那么专制型这个效果不太好。那么民主型比较好，这是一个对立面。那么还用一个东西叫放任，什么叫放任？放任就是放羊吧，这种人责任心也不强，要求也松松垮垮的，有一搭没一搭的，放羊、放任、放纵。那么这三种领导者在这个历史都有，卡文迪什历任领导有这么几个状况，一般来讲是这么说的，说汤姆森与布拉格属于民主型，摩特爱德华属于集中型、专制型。那么这两者都能奏效，看你对什么部署了，对什么下属了，一般来讲，民主优于集中，放任是最差劲的。所以我们在选拔领导者的时候，除去他的杰出性之外，还要注意他的领导风格，这个风格不一样，那么效果就不一样，风格不一样，工作方式就不一样，在这点上我们大家可以参考这个观点。

一般来讲独裁型、专制型领导之下的人，单位的秩序好，短期可以出成果，但是有时容易出问题，就是士气低落，没有凝聚力，因为太厉害了。放任型最差劲，非常混乱，效率低下，凝聚力也比较差。民主型比较好，势气高、产出多，创造性能得到鼓励。所以一般来讲，我们应该多注重选拔这些民主型的领导比较好。

2、团队领导的法则

当前我们党和国家所倡导的，团队风格，领导人的风格很重要。那么我们还要讲领导的法则，你若是个领导，你领导团队要注意什么呢？一般来讲，有十条法则，这十条法则很好玩儿，我给大家念一念，你看你有没有这种素养，你能不能担当起领导人的责任来。

第一条、主动承担责任，绝不迁怒于其他团队成员。这个大家注意，这一条是第一条，首当其冲的，就是有担当的人，敢承担责任的人，不要迁怒于他们，这事情如果成功了那好抢功劳啊，可失败了呢，就怨天尤人，都把责任推给别人，迁怒于他人，那么如果这样没担当的人，你首先第一条不符合了，有担当、敢担当，负责任。第二条、用高标准、严要求来对待部下，他们也会理解你的苦心，对部下要求要严。第三条、很多方法和技能你可能不懂，但是团队成员必须要懂。因为你是领导，所以你不要以为你是全能，你也不可能全能的，但是你要注意，你不行关系不大，你底下得有人能够补你这个漏，有些东西你不懂，有人懂。第四条、要诚心的感动和关爱你的部下，精心指导你的团队成员，对他们要爱护。第五条、他的字典里没有不可能，只有我可以。团队领导不能够打退堂

鼓，特别是重要团队，说不可能，这是错了，只能说我可以，不能说不可能，我们的字典里没有“不可能”这三个字，你得攻关不怕难。第六条、身为领导，时时刻刻要以身作则，用行动来说话，不要说一套做一套。第七条、公平如天平，公正如法官，要一碗水端平。因为你是团队领导，所以对人对事就要一碗水端平，不要搞特殊，内部不要再搞团伙，这个不得了了，所以公平好像天平一样的公平，公正要法官一样的来做事情，就是办事要公平、公正。第八条、处事要果断。用工作的胜任力来说服人，这是第八条。第九条、要注意培养人才，给人才搭建舞台，把人才用好。第十条、让团队成员把团队的目标时时刻刻记心上。

如果你是团队领导，你要做到的，这个不得了啊，你如果这个做不到可不得了，我们说第一条到十条，我们是对领导的要求。所以大家可以看出来，当团队领导不容易，没有一个很好的标准，你自己不杰出，你自己没有水准，还要领导团队很难，以上十条是准则，好了，关于团队我就讲到这儿。

（三）团队构成

团队出现领导之外就有被领导，被领导里边又有什么样的要求呢？大概有四个要求：第一条、成分多元；第二条、才能杰出；第三条、层次分开；第四条、心理相容。

1、成分多元

我给大家简单解释一下，什么叫成分多元？团队的成分有多元性质比较好，什么叫多元呢？就是不止一个样子，不是一个专业，不是一个类型，比方说有人是生物学家，有人是物理学家，有人是艺术家，有人懂计算机，有人懂网络，有人懂后勤，有人懂技能，多元构成，这个多元性实际上是个异质性问题，异质才能互补。如果你组织很单调，那么你这个东西，你这个团队没有战斗力的。所以我们国家徐冠华，当年科技部的部长到麻省参观一个多媒体研究所，那么在所里边是什么人构成呢？我们中国说多媒体肯定是这个人搞计算机的，这个人肯定搞艺术的，对不对。那么他发现这个里边，搞计算机的人民不多，是什么人构成这个团队呢？包括了哲学人士，心理学人士，宗教学人士，生物学人士，物理学人士，还有一些认识研究儿童的，研究艺术的，为什么这么组成？因为如果一个问题属于生理学问题，十个数学家加在一起也顶不上一个生理学的学家，就这么个原因，所以异质互补包括了性别、年龄、性格、气质等，所以团队必须多元。

2、层次分开

第二个要求，层次分开。要拉开层次，这个层次是什么呢？业务层次，这种层次性又叫做区隔性，这些人的水平是不一样的，当然核心人物应该是站在高层，那么一般人有的

时候可能在中层，所以有的人可能在底层，它不一样，这个层次分开以后有什么好处，使得我们大家能够和谐的共事。水平不一样，作用不一样，比例不一样，那么协调的高效运转。

我给大家举个例子讲，什么叫做层次分开，你比方说，一个单位里边，头、领导人、系主任等不能搞什么，不能搞双头鹰，说这个事里边你负责你也负责，怎么两个人负责呢？要拉开层次啊！一般来讲这里边一个人最后拍板，不能两个人拍板，我们中国人古代有一个法家的代表人物叫韩非，他说过四个字，说一个组织最糟糕的是什么？一栖双雄，一个鸟窝里边有两个雄鸟，这个不得了，所以韩非子说“一栖双雄，其斗谚谚。”斗得很凶吵得很凶，叫谚谚。所以如果你们责任不清，这里边没有分开档次，谁领导谁也搞不清楚，那么就开始打架，所以要层次分开，谁最后拍板。一层、高层、中层、低层，或者高层、低层，总而言之，要注意要有层次性，不能都负责，都当领导乱套了，两个人拍板乱套了。一般话说，我们的被领导者一定要注意层次分开，为什么呢？层次如果不分开，会导致什么问题，我认为层次不分会造成大材小用。同层相抵这是规律，同层之人如果过多，那么就会往下抵，不可能往上抵的，所以我们说，一般来讲团队这个人员，一个层次人不能过多。

那么还有一个问题也不要小看这些辅助者，什么叫辅助者呢？我们举个例子讲，比方说我们那些高能实验室里边，有的时候有些技能类人才，他是制造这个仪器的，搞实验的，我们中国人叫实验工人，或者是技工，这个人大家不要小看，为什么呢？有些问题科学家能够做，有些问题科学家不能做，在这方面丁道忠博士讲过这个问题，他说我的实验室就一个人，专门搞技术的，搞技能的，做仪器的，搞实验的，没有这种人我们的实验是完不成的，这种人才不可或缺，你不要把它看作无足轻重，那就错了。

3、心理相容

团队建设里边需要大家心理相容，什么叫相容呢？相互容纳，彼此谅解，彼此了解，彼此谅解共成大事，共成事业。那么要想做到彼此心理相容，我想有这么六点要注意，当领导的，团队领导要注意：

第一条、要讲感情，密切内部关系。第二条、要注意团队的自豪感，要讲成就，讲我们的进取，讲我们的贡献，使大家有自豪感，以组织为自豪。第三条、要换位思考，站到对方立场上考虑一些问题，达到彼此尊重。分工不一样，谁也不短缺，尊重彼此。第四条、要注意建立好的制度，按制度办事，不能按情感干事，要以制度办事。第五条、横向思维。什么叫横向思维呢？就是水平层面的，不要居高临下的，考虑问题不要居高临下，

要站在一个平等立场上考虑问题。第六条、合理的分配我们的团队角色，分工正确。

总而言之，要做到心理相容，必须要注意什么呢？多看别人的优点，多看别人的成绩，对别人的缺点、个性啊要包容，互相配合、承担责任，考虑全局，改进自己，那么一个团队建设如果没有这几条，团队搞不好就完了。

（四）团队建设主要是能力建设

团队建设主要是能力建设，还有是制度建设这两条。这个能力建设是什么东西？能力建设是什么呢？就是增加我们自己团队的核心竞争力，不要讲得非常的具体，因为很多团队，我们怎么讲能力呢？因为各种各样的团队很多，我们讲团队建设，只能讲增长我们团队的核心竞争力，什么叫核心竞争力？我想有四个东西来测量，你可以回顾你们自己团队有没有这样的竞争力，第一条大家看是什么？这种能力是能够为自己的团队带来价值的。第二条，这种能力不仅今天能够带来价值，明天、后天也能。第三条，这个能力是别的团队学不来，抢不去、偷不掉的，你想学学不会，你想抢抢不走，你想偷偷不掉，那么这种能力是了不得的，第四条，这种能力是随着时间的发展而不断变化的。

好了，我讲了四点能力，那么你想想你的能力是什么？你们团队什么能力，如果没有这四种能力，我估计你的团队过两天就被别人超越了，过两天就跨掉了。

我举一个例子讲，你比方说可口可乐。那么这个了不起的公司，那么他们的核心能力在哪儿呢？他们的配方太重要了，配方不要被别人偷走太重要了，所以要严格的保密，一个保密那就能带来价值，绝对要保密。再比方说西南航空，西南航空这是美国一家航空公司，这家航空公司他们特别的动作迅速，一旦飞机下来以后，在底下趴半小时还起不来，那么他的飞机呢，知道飞机不飞是不挣钱的，所以现在航空有套办法，动作非常敏捷，飞机下来再起来，那么这个过程中，25分钟，30分钟之内，把卸货、上货、顾客下飞机、上飞机、清整，各种准备工作都完成，所以我们说，不同的团队有不同的高招，这个高招就有什么，就有核心竞争力，这是团队建设。

那么建设过程中还要注意什么问题呢？还要注意，最好有一种能力模型，团队要建设，建设靠模型，那么这个模型是什么呢？模型就是一套东西，这个东西是可以量化的，可以测量的，所以我们一定要注意，如果你在这个能力建设中不能测量，是不能测的，那你这个能力就很糟糕，同时还要注意，制度问题，制度是什么呢？制度就是你们这个组织、这个团队里边，怎么样的进来，怎么样的考核，怎么样的奖励，怎么样的分配，这套制度，如果制度搞好了，那么你这个团队会越干越好，会使得你的成果越出越多，所以我们要注意这个东西，要把我们的制度建设搞好。制度搞好了，我们就容易有一个框架，能

力搞好了，而且可以测量，制度可以搞好了，而且能够坚持，这样的话说，我们的团队建设就会跟上来。

除去我讲的这个能力之外，还有一条东西对大家比较强调，就是什么呢？就是情商建设，智商、情商，既有一个好的治理水准，又有比较好的情商，情商高的团队大家团结一心，情商高的团体能够密切合作，所以我们说智商提升、情商提升团队建设、制度建设，这些东西加在一起大概就是我们的团队建设的一些内容。

团队建设就是这么丰富多彩。我讲了什么呢？我讲了团队的定义，团队的特征，团队的领导，领导的成员和团队的一些建设，那么我想这个东西就是我们对团队有个大概的讲解，团队建设这一块，就讲到这儿，谢谢大家！