国有企业人力资源管理现状

国有企业人力资源现状

［摘要]国企改革的提出已有一段时间了，特别是我国加入WTO,对国有企业的挑战更为严峻。本文旨在从我国当前国有企业中人力资源管理的一些问题加以说明并分析对策，并从四个方面加以分析。

［关键词］国有企业人力资源管理现状激励绩效评价人才管理

21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用，互联网络日益普及,全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。

入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业管理,建立现代企业制度,开发员工潜能，提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。

一、国有企业人力资源管理的现状

从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构及职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点:

1。大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”,不见“人”,只见某一方面，而不见人及事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具"，注重的是投入、使用和控制。

2。大多数企业普遍缺乏人力资源规划及相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等及公司内部员工有关的事项，却忽略了及顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、及企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

3。人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

4。人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略及人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门及其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够.

5。国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。

6。员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作.没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

二、国有企业人力资源管理的对策分析

综上所述,本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段。另外，开发、培训人力资源,提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施.合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才,人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

对此,本人提一些拙见:对人力资源认识要有观念性的转变，人力资源的激励方式要科学务实，健全员工绩效的评价,实施人性化管理国有企业的人才。

三、人力资源认识观念性的转变

当今时代是开发人力资源经济的时代，人力作为一种资源的生产要素地位空前提高,人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈,知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心.

“知识资本"成为企业创造收益的推动力;在某些产业，智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。许多研究成果表明:国有企业今后能否成功,主要靠的是企业员工的知识，企业人员所掌握知识能力的发挥,靠的是高素质的人力资源.因此,提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常重要。

“以人制胜"的观念在竞争中会立于不败之地.国有企业要创造良好环境吸引人、留住人，必须营造良好的内外部人力运行环境,特别是内部软环境建设，塑造企业形象,强调尊重人、理解人、关心人、爱护人，倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范，以此来统一员工思想、观念、行为,激励大家奋发向上；要为企业内各层次间增加相互接触机会，加深相互了解,减少隔阂，缓和紧张的工作气氛，协调一切力量为企业谋发展.

四、科学务实的人力资源激励方式

1。激励应以员工需要为中心。员工是企业主体，企业利润的创造来自员工的努力。所以,要创造更多利润就要充分调动员工的积极性,从不同层次了解和满足员工需求,避免单一化。

作为管理者来说，要根据员工的基本需要实行激励，以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要,而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参及决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等,员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励；外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等.非金钱性报酬包括满意的午餐时间、满意的办公设备、满意的工作分工、配有秘书、有魅力的头衔等。

就报酬方面实行薪酬制度,也可以实行灵活方式。例如,编制内和编制外就业，因为人才流动的政策限制性使得编制内就业实现较难，而且个人对人力报酬各有偏好.自由编制就业可实现企业和人员互利合作。

员工需要及组织目标常常不尽一致，这就需要通过激励来使二者协调起来，首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的控制，比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要及组织目标的协调时,还要考虑个人实现组织目标之后，组织对个人需要的满足。管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准，又要考虑员工想要的是什么报酬,考虑员工需要的差异性,尽可能地做到员工奖酬的个性化及灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。

2.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈，作为有效激励方法被人们当作一种管理科学.

目标管理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体,当个人目标、群体目标都实现时,组织目标就会实现.在目标管理过程中,要注意目标要具体,尽可能量化，而且在目标的制订过程中强调参及性，即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参及制定目标,上下级共同制定目标，达成一致意见。在目标管理中，对每一个目标都规定具体的时间阶段，目标必须要在这个时间阶段内完成，并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈，使员工了解实现目标的情况，以便让员工控制

和修正自己的行为.

强制会给员工以巨大的推动力，不论员工喜欢及否,迫于这种强有力的推动，员工会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中,强有力的控制应该是激励的一个重要方面,从个体角度来说，自我实现需要占主导地位的人，成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数，从群体、组织角度来说,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数，努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用。控制包括个体、群体、组织三个层次的控制,它们可以来源于环境和竞争的压力，也可以来源于组织、群体、个体的自我要求.

竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下，虽然员工可能发挥积极性、主动性、创造性,但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分。

合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同员工的技能、经验，使工作绩效更高。员工的个性因素会影响合作的效果，进行合作的成员之间要互相信任，这就要求员工要诚信、正直、可依赖、具有技术技能及人际技能、愿意及别人维护和保全面子、愿意及别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。

五、健全员工绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容.

首先,绩效评价是晋升和培训工作的依据.绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工,选拔和聘用那些真正具有才能的员工.同时，通过定期考评，也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。在此基础上,上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法.

其次,考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。

考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

六、实施人性化管理

1.通过多样化的措施培养人才,留住核心员工

人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发动脑筋，在可能的情况下也要尽量不断提高待遇,使员工分享企业发展的成果。

①工作多样化给员工全面的锻炼.通过一定的岗位轮换，一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的,久而久之,容易使大家产生厌倦感，试想这样的状态能做好工作吗。

另外，员工了解到企业运作的各方面，使他更了解这个企业,有潜力的员工甚至还会提出一些意见建议.这样对其以后职业生涯的发展也比较有利。

②让员工承担更多的责任。通过对员工的授权，让他们承担更多的责任，允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验，加快员工的成长。

对员工的授权并不意味着管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时，管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。

这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效,经过锻炼,可以很快发现有潜力的员工,使其很快得到成长.如果员工不通过实践锻炼,那他永远也不能挑起重担，公司永远只能靠原有的几个“能人”,对于企业来说不可能在那么长的一段时间内维持一种经营方式，这样不管

对企业还是对社会都不会进步.

③关心员工,感情留人。相对于民营企业而言,国有企业的员工及老板接触的机会较少，老板对员工也不怎么熟悉。然而在对员工进行激励时，老板要尽可能多地和员工进行交流,尤其在目前国有企业有困难，物质奖励不太多的情况下，老板对员工的关心往往是激励员工工作的一个有效措施。比如在工作繁忙时,老板时不时的鼓励;在员工生病时,老板的慰问。这些都是及员工建立私人感情的有效途径。

④营造和谐的同事关系。单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求，使员工具有愉快心情来投入工作，这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系，一方面是多组织集体活动，通过增强员工之间的互动,使员工产生归属感、认同感;另一方面，在单位中尽量为员工创造沟通的平台，如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时,大家都比较放松,讨论的话题也比较活跃，从而可以增加员工之间彼此的了解。

⑤保持管理制度的灵活性。相对于民营企业，国有企业的管理制度没有那么灵活,但也应该提高灵活性,以体现对员工的尊重。如根据员工的要求，实行一定程度的弹性工作制。一些员工由于家庭方面的原因比较看重休假时间的长短，他们可以选择把加班的时间累计起来，以后需要时集中放假。在员工完成自身工作的前提下，对员工的请假采取比较宽容的态度，这些措施都体现了企业对每个员工的重视,容易让员工产生好感.

2。人力资源管理工作要注意的问题

①注意及员工建立共同的价值观。员工是否愿意及企业一起成长,克服可能遇到的困难，关键在于员工是否及企业有共同的价值观。这方面也要求老板必须转变观念，重要的是如何同员工一道将“蛋糕”做大，实现“双赢”，而不是如何“分蛋糕”。老板及员工的理想关系应该是一种共同创业的关系，而不仅仅是一种雇佣及被雇佣的关系.

②注意公平感的问题.公平理论显示,员工不仅会把自己的所得及自己的付出相比较,还会经常把别人的付出所得及自己的付出所得比较，这就启发我们,任何管理措施都必须注意公平的问题，尤其是涉及到员工的奖励问题。公平的奖励才能树立榜样,引导员工奋发向上，否则，不仅起不到激励的作用，还将影响员工工作的积极性。在大企业里，主要是部门里的员工比较较为频繁,如果员工觉得不公平，肯定会大大影响其工作情绪,工作成效肯定不会好。

③加强及员工的沟通。有效的沟通对完成企业任务目标十分重要.老板应该定期、不定期及员工进行交流，从中发现员工思想的变化，也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见。这样，老板才能了解员工的需要,更好地有针对性的对员工进行激励。

④对表现好的员工及时奖励，社会学习理论认为那些被强化或被奖励的行为容易再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。所以根据社会学习理论,我们要必须及时的对表现好的员工给予奖励，以对其他员工起到导向的作用，使他们能对被奖励的人学习。但在奖励时要注意到客观公正这个问题.

⑤处理好员工离职的问题。由于人的需求的复杂性和多样性,有时，即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便,双方搞得不欢而散。员工可能因为各种原因离职.如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解,及时为员工办理离职手续,结算工资，甚至给予另外的经济补助,这将给员工留下非常好的印象，离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源，在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会因为企业的“有情有义”而对企业产生好感。

参考文献：

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[6］车驾明，房晓莉。国外人力资源管理方法六种.经济及管理.

,

结合分析

,总结一些有

因此本文的工作

1。1 1.1 时代背景

本世纪九十年代,随着IT(Information Technology，信息技术）产业的飞速发展,特别是Internet网络的迅猛成长，给我们的经济、社会、文化生活带来了深刻的变化。无庸置疑,二十一世纪我们将全面迎来e时代。

人作为企业三组成部分(人财物）中一个重要部分，处于企业的中心地位。从古典的科学管理到现在的人本管理，对人的管理一直受到企业管理者和管理专家们的重视,对人的认识也历经了从"手段人"到”目的人”的深化。然而，将人作为一种资源提到战略高度,却是近二十年的事情。