企业处于成熟期与衰退期时应该怎么办
当企业处于成熟阶段和衰退阶段时，企业形象策划的重点应在那儿？
在成熟期时，企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程，企业积累了比较丰富的管理经验，管理者更多的凭经验按条条办事，更注重保持企业的业绩，忽视学习和创新，容易出现生产和管理“老化”。随着市场竞争的加剧、先进的生产技术、工艺、设备和替代产品的涌现，企业市场份额逐步萎缩、利润下降，资产不断减少，企业步入衰退期。若不予以创新变革，将导致企业消亡。
成熟期标志着企业的发展达到了一个比较稳定的水平，管理往往集中在营销方面，其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来，企业感到了未来发展的危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。
对于成熟期的企业，往往表现出组织机构臃肿，组织结构庞大复杂。这就要求必须要优化组织结构，提高各级管理人员解决问题和处理矛盾的能力。要十分重视创新，重视各种资产的重组和资本的投入，开发新的生产服务领域，培育企业新的经济增长点。在产品策略上要注重产品的等级系列与产品组合，注重新产品的开发，对处于不同市场地位的产品采取不同的市场营销策略。及时开发出适销对路的产品。在确定价格策略时应主要考虑市场竞争环境，以适应价格竞争为定价目标，同时注意相关产品的价格策略。注重中间商的作用，具有比较通畅的分销渠道系统。在促销方面，其促销目标应以树立企业形象、提高产品知名度为主，对处于不同生命周期阶段的产品，采取不同的促销组合。同时要特别注意竞争对手所采取的促销策略的变化。处于成熟期的企业，其销售策略往往不只是传统的销售促进行为，企业其他方面的行为，如企业公共关系（PR），企业文化及企业形象（CI），对企业销售策略的实施会起到相当大的促进作用。
对于衰退期的企业，企业管理的各个方面都可能出现了问题。首先要对企业的经营战略进行重新审视，对企业的宏观环境、行业结构、资产结构等进行分析，重新确定企业的成长战略和一般战略。其次要对企业的市场营销策略进行全面分析和重新整合。在价格策略上以资金尽快回笼为定价目标来选择相应的定价方法。分销特点应以短渠道为主，在新的分销渠道选择和对原有分销渠道的整合上，主要按应变性原则来确定分销渠道的类型和进行分销渠道的调整。
对于处于衰退期的企业，可以考虑鹰的发展策略。
产品成熟期的营销策略
产品经过成长期的一段时间后，销售量会缓慢下来，利润开始下降，产品进入成熟期。 进入成熟期后，产品销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场竞争非常激烈。 对成熟期的产品只能采取主动出击的策略，使成长期延长，或使产品生命周期出现在循环。 1.调整市场。 这种策略不是要调节产品本身，而是发现产品的新用途或改变销售方式等，以使产品销售量得以扩大。 2.调整市场。 这种策略是以产品本身的调整来满足顾客的不同需求，吸引更多不同的顾客。 3.调整销售组合。 通过对产品、定价、销售、渠道四个营销组合因素加以调整，刺激销售量的回升。 例如，提高产品质量、改变产品性能、增加产品花色品种的同时，通过特价、早期购买折扣、补贴运费、延期付款等方式来降价让利；括展分销渠道，广设分销网点，调整广告媒体组合等，多管齐下，进行市场渗透，扩大企业及产品的影响，争取更多的顾客。 产品成熟期的促销战略2017-01-04 18:14 | #2楼1.市场状况产品的销售增长率在达到某一点后将放慢脚步，进入相对稳定的成熟
阶段。 销售增长率的减慢使得整个行业的生产能力过剩，能力过剩又导致竞争加剧。 在产品成熟期，消费者扩大到各个阶层，也开始出现前所未有的新需要层。 此一时期的竞争结果造成销售量增加，甚至达到最大销售量。 但在成熟期因无法适应激烈竞争而失败的厂商会增加，结果是一些较弱的竞争者开始退出市场，市场也趋向安定。 2.销售利润在成熟期，产品销量达到最大，单位生产成本将至最低。 从利润面来看，如果能避免为增加销售额而步入不合理的降价竞争，则可以维持稳定的高收益。 3.营销战略成熟阶段的持续期一般长于前两个阶段，并给营销管理者带来最难应付的挑战。 事实上，市场上的大多数产品都处于生命周期的成熟阶段，因此，大部分的营销管理者所面临的正是这些成熟产品。 在成熟期，厂商通常采取市场改进、产品改进和营销组合改进等营销战略。 其中，市场改进是通过扩大产品使用者数量和增加他们对该产品的使用率，来为产品扩大市场寻找机会；产品改进则通过改进产品质量、产品特点和产品形式来实现；营销组合改进可适当降低广告投入，只进行维持性的宣传，但相应加大促销和人员推销的比例，同时采取
行业成熟期的竞争战略选择
行业成熟期的竞争战略选择 当行业从迅速发展逐步走向比较缓慢的增长时，行业就进入了成熟期。在成熟期内，在需求量增长缓慢的情况下，行业内的各企业要保持自身的增长率就必须努力扩大市场占有率，从而使竞争加剧。而如果有新的竞争者的强势进入，则由于生产能力扩大，竞争将更加激烈。由于行业在产品技术上趋于成熟，各主要竞争对手的产品差异化减少，同质化严重，竞争的焦点主要集中在价格和服务等方面，价格战将成为各主要竞争对手之间应用最为普遍的手段。在行业进入成熟期后，往往伴随着价格的下降和特色的减少，不论企业是采取成本领先战略还是差异化战略，降低成本都显得非常重要，甚至关系到企业生存。在行业成长期里为追求较高利润而进入行业的大多数企业，因为成本上升利润大幅度下降甚至出现亏损而逐渐退出本行业，余下的企业则为争夺市场份额而进行更加惨烈而持久的竞争。D公司是一家中外合资的锅炉生产企业，一直以差异化战略为企业经营战略，在行业成长期内发展迅速，跻身为行业的第一集团。然而，在行业进入成熟期后，受到竞争对手低价格的强烈冲击，由于产品成本高，降价参与
竞争使利润大幅度缩水，而且因为与各主要竞争对手的产品趋同，产品差异化优势已不明显，价格劣势成 为竞争的瓶颈。D公司虽然认识到这一点，近几年来一直把降低成本工作作为企业的工作重点，采取了许多降低成本的对策，但是其部分职能战略和企业的战略调整不匹配，许多努力被抵销。例如，在技术战略方面，在成熟期，技术工作应该围绕着降低成本和进行工艺和制造方法的改革来进行，但是D公司的技术部门仍然沿用差异化战略的方法，开发了较多的新机型，而且使用的零部件和原有产品之间在很大程度上不兼容，新旧产品同时并存，使综合成本不降反升，带来了一系列隐藏的损失。从D公司的情况来看，在行业成熟期，经营层对公司是实施差异化战略还是成本领先战略没有明确的表示，致使各部门的职能战略陷入一定程度的混乱，甚至自相矛盾，最终使企业在战略选择上陷入进退维谷的境地。如同D公司一样，一些企业没有及时意识到行业已经进入成熟期或者缺乏自知之明，仍然沉浸在过去差异化战略所取得的成绩中而难以自拔，自我感觉良好，即使面对变化了的外部环境，也不愿意果断地进行战略调整。此外，对企业战略全局的把握性差，没有对部分职能战略及时进行调整，导致因为公司战略和职能战
产品生命周期
产品生命周期 产品生命周期分为介绍期（Introduction）、增长期（Growth）、成熟期（Mature）、衰退期（D ecline）四个阶段。 产品生命周期原理 （一）产品生命周期阶段 典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期（图3-1-3）。 1.介绍（投入）期。新产品投入市场，便进入介绍期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。产品也有待进一步完善。 2.成长期。这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。 3.成熟期。市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。 4.衰退期。随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。于是，产品又进入了衰退期。（二）产品种类、形式、品牌的生命周期 产品种类是指具有相同功能及用途的所有产品。产品形式是指同一种类产品中，辅助功能、用途或实体销售有差别的不同产品。而产品品牌则是指企业生产与销售的特定产品。如白沙牌过滤嘴香烟，香烟表示产品种类；过滤嘴香烟是香烟的一种型式，即产品形式；白沙牌过滤嘴香烟则专指过滤嘴香烟中的一种特定产品，一种产品品牌。产品种类的生命周期要比产品形式、产品品牌长，有些产品种类生命周期中的成熟期可能无限延续。产品形式一般表现出上述比较典型的生命周期过程，即从介绍期开始，经过成长期、成熟期，最后走向衰落期。至于品牌产品的生命周期，一般是不规则的，它受到市场环境及企业市场营销决策、品牌知名度等影响。品牌知名度高的，其生命周期就长，反之亦然。例如，像国际知名品牌“可口可乐”百年来仍是如此受欢迎。产品生命周期各阶段的营销策略 典型的产品生命周期的四个阶段呈现出不同的市场特征，企业的营销策略也就以各阶段的特征为基点来制定和实施。 （一）介绍期的营销策略 介绍期的特征是产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润很低甚至为负值。根据这一阶段的特点，企业应努力做到：投入市场的产品要有针对性；进入市场的时机要合适；设法把销售力量直接投向最有可能的购买者，使市场尽快接受该产品，以缩短介绍期，更快地进入成长期。 在产品的介绍期，一般可以由产品、分销、价格、促销四个基本要素组合成各种不同的市场营销策略。仅将价格高低与促销费用高低结合起来考虑，就有下面四种策略： 1.快速撇脂策略。即以高价格、高促销费用推出新产品。实行高价策略可在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资；高促销费用能够快速建立知名度，占领市场。实施这一策略须具备以下条件：产品有较大的需求潜力；目标顾客求新心理强，急于购买新产品；企业面临潜在竞
企业各阶段性特征
一、企业生命周期及其阶段性特征 1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克。爱迪思博士提出了企业生命周期理论[1].他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。马歇尔曾以森林中的树木对公司生命周期作类比，“岁月或迟或早都要对它们发生影响……它们逐渐失去活力”[2].我们的观点是由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，企业的盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程表现出周期性特征。预期盈利导致企业的创建，企业进入初创时期；盈利水平快速提高，企业进入成长时期；盈利水平由缓慢提高转变为明显下降，企业进入成熟时期；盈利水平持续下降，企业进入衰退时期[3]. 1.初创时期。这一阶段的企业始于2种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。 初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。另外，企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。 2.成长时期。渡过初创时期，企业就进入了成长时期。成长时期又可分为2个阶段：迅速成长阶段和稳定成长阶段。在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。 3.成熟时期。这一时期可分为2个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。这2个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。此时，企业通过前向一体化和后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。成熟后期则是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，我们把这一阶段称为蜕成熟化阶段。它与成熟前期的最大区别就在于企业内部的多单位和职业经理阶层的形成。此时，企业已经走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业
产品成熟期营销策略
产品成熟期营销策略 产品成熟期营销策略: 在产品生命期间，公司一般要几次调整市场营销策略。这不只是因为经济形势在不断变化，竞争者正在发动新的攻势，而且也因为产品在市场上所发挥的作用也在不断经历新的阶段。因此，公司必须制定一系列策略，以适应产品生命周期的每个阶段。产品的销售成长率在到达一点后将放慢步伐，并进入相对成熟阶段。这个阶段的持续期一般长于前两个阶段，并给营销管理部门带来最难对付的挑战。大多数产品都处于生命周期的成熟阶段，因此，大部分的营销管理部门处理的正是这些成熟产品。 在产品的整个市场生命周期中，由于消费者的购买差异，会造成在不同阶段的市场销售额和利润额不同。据西方学者分析，消费者在接受新产品的时间上表现为五种不同的类型。 2、早起采纳者，是指求新心理较强，具有鉴赏力和说服力，易于接受新事物的一部分人，约占%。 4、晚期使用大众，是指对新事物持怀疑观望态度，要等产品被多数人认可、出名后才肯接受的一些人约占34%。 如果把产品的生命周期曲线与上述购买者在不同时期参与购买的比率曲线进行对照，二者极为类似，均属正态分
布。这就是说，产品处于成长期和成熟期，主要是早期大众和晚期大众的市场，产品销售额最大，利润额最多为企业的最佳盈利期。不过进一步比较两阶段，成长期虽然销售利润额增长迅速，但不容乐观的是在现代技术和信息相当发达的情况下，这种增长势头会很快惹人耳目招来众多的竞争者。所以，许多产品在成长期常常是昙花一现，青春易逝，更多的则是处于成熟期的长时间竞争，营销者面对的大都是这一时期的市场。同时，由于成熟期的市场购买者占购买大众的绝大部分，产品一旦被其认可易产生持续、重复的购买行为，并对落后购买者产生着极大的影响力，因此，企业的任何产品进入了成熟期也就进入了产品生命周期的“黄金时代”，在这一时期的产品常表现为“摇钱产品”，能给企业带来巨额利润。因而，对企业的营销者来说，加强成长期的营销活动固然重要，但更应密切注视成熟期的到来，以便采取与市场情况相 三、成熟期的阶段划分与市场特征 成熟期是产品生命周期最长的一个阶段，可细分为3个小阶段，第一阶段是成长中的成熟，此时由于分销饱和而造成销售成长率开始下降。虽然一些落后的购买者还会进入市场，但已没有新的分销渠道可开辟了。第二阶段是稳定中的成熟，由于市场已经饱和，销售量增长与人口增长呈同一水平。大多数潜在的消费者都已试用过该产品，而未来的销售
风险投资进入企业的四个阶段：种子期创建期成长期成熟期
风险投资进入企业的四个阶段：种子期、创建期、成长期、 成熟期！ 风险投资进入企业的四个阶段一项高新技术的产业化，通常划分为四个阶段：技术酝酿与发明阶段、技术创新阶段、技术扩散阶段和工业化大生产阶段。每一阶段的完成和向后一阶段的过渡，都需要资金的配合，而每个阶段所需资金的性质和规模都是不同的。一、风险投资的投入：种子期(种子阶段)(Seed Stage)种子期是指技术的酝酿与发明阶段，这一时期的资金需要量很少，从创意的酝酿，到实验室样品，再到粗糙样品，一般由科技创业家自己解决，有许多发明是工程师、发明家在进行其他实验时的'灵机一动'，但这个'灵机 一动'，在原有的投资渠道下无法变为样品，并进一步形成产品，于是发明人就会寻找新的投资渠道。这个时期的风险投资称作种子资本(Seed Capital)，其来源主要有：个人积蓄、家庭财产、朋友借款、申请自然科学基金，如果还不够，则会寻找专门的风险投资家和风险投资机构。要得到风险投资家的投资，仅凭一个'念头'是远远不够的。最好能有一个样品。然而，仅仅说明这种产品的技术如何先进、如何可靠、如何有创意也是不够的，不必须对这种产品的市场销售情况和利润情况进行详细的调查，科学的预测，并形之成文，将它交给风险投资家。一个新兴企业的成功本能仅凭聪明的工程师、
睿智的发明家而必须懂得管理企业，并对市场营销、企业理财有相当的了解。经过考察，风险投资家同意出资，就会合建一个小型股份公司。风险投资家和发明家各占一定股份，合作生产，直至形成正式的产品。这种企业面临三大风险，一是高新技术的技术风险，二是高新技术产品的市场风险，三是高新技术企业的管理风险。风险投资家在种子期的投资在其全部风险投资额的比例是很少的，一般不超过10%，但却承担着很大的风险。这些风险一是不确定性因素多且不易测评，二是离收获季节时间长，因此也就需要有更高的回报。 二、风险投资的投入：导入期(创建阶段)(Start-up Stage)创建阶段是技术创新和产品试销阶段。这一阶段，完成企业规划与市场分析，产品原型在测试中，进一步解决技术问题，排除技术风险;企业管理机构组成;产品进入市场试销，听取 市场意见，但产品试销仍未有收益;开始构思产品原型。这一阶段的资金称作创业资金，所需资金投入显著增加。由于在这一阶段虽已完成了产品原型和企业经营计划，但产品仍未批量上市，管理机制尚不健全。因此，风险投资公司主要考察风险企业经营计划得可行性，以及产品功能与市场竞争力。如果风险投资公司觉得投资对象具有相当的存活率，同时在经营管理与市场开发上也可提高有效帮助，则会进行投资。这一阶段风险主要是技术风险、市场风险和管理风险。三、风险投资的投入：成长期(Expansion Stage)成长期是指技术
(完整版)浅议企业生命周期各阶段特点及分析
浅议企业生命周期各阶段特点及分析 一、企业生命周期的含义 企业生命周期的研究是多层次、多角度的。其原因主要有以下三方面:一是影响企业生命周期的因素是多方面的,企业生命周期不是简单的时间序列;二是企业生命周期的表象是非常复杂的,一般性的规律并不能代表所有的企业。不同的行业,企业生命周期的特点也不一样;三是随着经济和科技的发展,企业生命周期变化的频率不断加快,因而研究的手段、方法、工具都需要不断改进。 基于此,对企业生命周期的含义可以概括为:企业生命周期方法是通过描述企业存续时间及存续时间内各个发展阶 段所表现出来的特征,反映企业发展过程,诊断企业发展中的问题,指定科学的发展战略,进而促进企业健康发展的一种管理方法。 二、企业生命周期的阶段划分及其特点 生理学家把人的生命周期分为三个阶段:生长发育期、成长期和老年期。企业之所以被称为“生命”是由于它与生物体有着一些共同的特征,如新陈代谢、自复制、突变性等。
因此,企业生命周期与生物生命周期也有着相似之处,将二者结合起来,可以把企业生命周期划分为以下四个阶段。 1.初生期。初生期是企业创立和诞生的时期,相当于生物体的生长发育期。这一阶段的企业具有活力,充满创新、冒险、创业精神。创业者能够团结一致,同心协力,企业凝聚力较强,但生存能力比较弱,这一阶段的主要特点是:资本实力不足;产品刚进入市场试销,尚未被顾客所接受,表现为销售额缓慢增长;生产批量很小,试制费用很大,因而产品生产成本较高;用 户对产品不熟悉和不了解,需要大量的促销活动,造成销售费用较高;产品在市场上一般没有同行竞争;产品刚进入市场,由于生产成本和销售费用较高,企业在财务上往往表现为亏损。实际上,企业在初生期的死亡比率是非常高的,正如医学家所说:“胚胎在最初三个月时很容易受损……胚胎娩出时,也容易受到伤害。新生儿时期是很危险的……”因此,企业要解决的主要问题不是成长,而是生存。只有在市场上站稳脚跟,才能为将来的成长创造机会和希望。 2.成长期。成长期则是企业开始由小到大、由弱到强的时期。这一阶段的企业可能在规模上得到扩张或实力大大增强,创业者们看到了希望和机会,因而企业的组织活力、创造性和凝聚性不减,创业者们也愿意为企业的未来发展冒一定 的风险。这一阶段的主要特点是:销售量迅速增长;生产工艺及设备逐渐成熟配套,可以组织成批或大批生产,产品成本显
企业生命周期及其阶段性特征
“ 企业生命周期及其阶段性特征 1989 年，美国爱迪思研究所创始人伊查克。爱迪思博士提出了企业生命周期理论[1]. 他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、 成长期、成熟期和衰退期 4 个阶段。马歇尔曾以森林中的树木对公司生命周期作类比， 岁 月或迟或早都要对它们发生影响……它们逐渐失去活力”[2].我们的观点是由于企业受经济 周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，企业的 盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程表现出周期性特征。预期盈利导致企业 的创建，企业进入初创时期；盈利水平快速提高，企业进入成长时期；盈利水平由缓慢提 高转变为明显下降，企业进入成熟时期；盈利水平持续下降，企业进入衰退时期[3]. 1.初创时期。这一阶段的企业始于 2 种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、 集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。处于 初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市 场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采 取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺， 经常出现财务困难。 初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或 个性化的服务。由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。另外， 企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹 性。 2.成长时期。渡过初创时期，企业就进入了成长时期。成长时期又可分为 2 个阶段： 迅速成长阶段和稳定成长阶段。在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列， 产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。经过快速的增长和 积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在 这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了 比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利 润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完 善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。 3.成熟时期。这一时期可分为 2 个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成 熟化阶段。这 2 个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变 和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企 业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。此时，企业通过前向一体化和后向 一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先 进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。成熟后期则是大企 业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，我们把这一阶段称为蜕成熟化阶段。它 与成熟前期的最大区别就在于企业内部的多单位和职业经理阶层的形成。此时，企业已经 走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效 配置，从而促进企业的低速持续成长。但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生 产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。为了解 决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资 产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。 4.衰退时期。衰退期的企业表现为几种情况：一种是在成熟前期的企业未实现后期的 蜕变而衰退下来；另一种是在蜕变后，企业自然进入衰退期；还有一种是经蜕变后，企业
企业成长的四个阶段
企业成长的四个阶段 按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期。本文以生产企业可持续发展为假设前提，将企业发展划分为创业期、成长期、成熟期及持续发展期四个阶段，如下所示： 企业在四个不同的发展期，有不同的特征，尤其是会面对不同的管理问题，集中体现在市场、产品、内部组织及流程和人员四个方面。 1．创业期 创业者开办企业的基本理由是对市场需求的把握和预测，并能够组织资源开发出适合市场需求的新产品。在这一时期，新产品刚刚上市，甚至市场上还没有新产品，顾客对产品知之甚少，市场前景也不明朗，竞争对手很少，彼此之间也很少直接交锋。创业团队虽然艰苦，但大家目标一致，高度团结。组织很不正规，没有明确的分工，采取个人独立工作或分散的小组的运作方式，但效率高，大家相互协作，创业的灵魂人物对每个人都施加影响。 创业期企业面临的主要问题是市场和产品的创新问题。
2．成长期 随着新产品打开市场局面，企业业务快速发展，企业进入成长期。在这一时期，顾客的产品知识日益丰富，对质量、价格、交货等方面提出了更高的要求；竞争对手增加，竞争范围扩大，企业面对价格竞争的压力越来越大；为了扩大规模，占据有利的市场地位，企业不再满足于单一产品的发展，转向产品多元化开发。 人员方面，大量新员工涌入，给企业原有的价值观和行为规范带来巨大的冲击；领导者不可能再管到每个人；中层管理者希望有更多的权力和权威；人员素质和水平越来越不能满足公司发展的需要。 组织和流程方面，职责划分不清，流程运作不畅的问题引起效率下降；部门间协调越来越多，出现了大量新的工作，新的问题，大家都看到，议论并评价，但不去解决，部门本位主义日益明显。 3．成熟期 一般来说，进入成熟期的企业面对的是寡头垄断的市场竞争格局，竞争更加白热化和多样化。顾客不但要求产品质优价廉，更要求在某些方面能给他们带来独特的价值。品牌在市场竞争中越来越重要。企业要想扩大市场份额很困难，并将付出沉重的代价，但稍不努力，则面临市场份额的丧失并走下坡路。 在员工层面，创新和创业和精神渐渐淡薄，取而代之的是循规守矩的思维和按步就班的节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重。组织和流程的僵化问题也日趋严重，组织结构臃肿、繁杂，在组织内部，听不到客户的需求和抱怨；流程运作艰难，效率低下，文件"旅行"的现象随处可见。
产品生命周期分四个阶段-产品分为四个阶段
产品生命周期就是（产品在）市场生命周期。 产品生命周期分为导入期（Introduction）、增长期（Growth）、成熟期（Mature）、衰退期（Decline）四个阶段。 典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。 1.介绍（投入）期。新产品投入市场，便进入介绍期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。产品也有待进一步完善。 2.成长期。这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。 3.成熟期。市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。 4.衰退期。随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。于是，产品又进入了衰退期。 各阶段的营销策略
典型的产品生命周期的四个阶段呈现出不同的市场特征，企业的营销策略也就以各阶段的特征为基点来制定和实施。 （一）介绍期的营销策略 介绍期的特征是产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润很低甚至为负值。根据这一阶段的特点，企业应努力做到：投入市场的产品要有针对性；进入市场的时机要合适；设法把销售力量直接投向最有可能的购买者，使市场尽快接受该产品，以缩短介绍期，更快地进入成长期。在产品的介绍期，一般可以由产品、分销、价格、促销四个基本要素组合成各种不同的市场营销策略。仅将价格高低与促销费用高低结合起来考虑，就有下面四种策略： 1.快速撇脂策略。即以高价格、高促销费用推出新产品。实行高价策略可在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资；高促销费用能够快速建立知名度，占领市场。实施这一策略须具备以下条件：产品有较大的需求潜力；目标顾客求新心理强，急于购买新产品；企业面临潜在竞争者的威胁，需要及早树立品牌形象。一般而言，在产品引人阶段，只要新产品比替代的产品有明显的优势，市场对其价格就不会那么计较。 2.缓慢撇脂策略。以高价格、低促销费用推出新产品，目的是以尽可能低的费用开支求得更多的利润。实施这一策略的条件是：市场规模较小；产品已有一定的知名度；目标顾客愿意支付高价；潜在竞争的威胁不大。 3.快速渗透策略。以低价格、高促销费用推出新产品。目的在于先发制人，以最快的速度打人市场，取得尽可能大的市场占有率。然后再随着销量和产量的扩大，使单位成本降低，取得规模效益。实施这一策略的条件是：该产品市场容量相当大；潜在消费者对产品不了解，且对价格十分敏感；潜在竞争较为激烈；产品的单位制造成本可随生产规模和销售量的扩大迅速降低。 4.缓慢渗透策略。以低价格、低促销费用推出新产品。低价可
企业生命周期及其阶段性特征
企业生命周期及其阶段性特征 1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克。爱迪思博士提出了企业生命周期理论[1].他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。马歇尔曾以森林中的树木对公司生命周期作类比，“岁月或迟或早都要对它们发生影响……它们逐渐失去活力”[2].我们的观点是由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，企业的盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程表现出周期性特征。预期盈利导致企业的创建，企业进入初创时期；盈利水平快速提高，企业进入成长时期；盈利水平由缓慢提高转变为明显下降，企业进入成熟时期；盈利水平持续下降，企业进入衰退时期[3]. 1.初创时期。这一阶段的企业始于2种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。 初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。另外，企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。 2.成长时期。渡过初创时期，企业就进入了成长时期。成长时期又可分为2个阶段：迅速成长阶段和稳定成长阶段。在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。 3.成熟时期。这一时期可分为2个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。这2个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。此时，企业通过前向一体化和后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。成熟后期则是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，我们把这一阶段称为蜕成熟化阶段。它与成熟前期的最大区别就在于企业内部的多单位和职业经理阶层的形成。此时，企业已经走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。 4.衰退时期。衰退期的企业表现为几种情况：一种是在成熟前期的企业未实现后期的蜕变而衰退下来；另一种是在蜕变后，企业自然进入衰退期；还有一种是经蜕变后，企业成为超级大型企业集团进入新的成长阶段。无论哪一种情况的发生，事实上都说明企业遵循生命
产品成熟期的营销策略
产品经过成长期得一段时间后,销售量会缓慢下来,利润开始下降,产品进入成熟期。 进入成熟期后,产品销售量增长缓慢,逐步达到最高峰,然后缓慢下降;产品得销售利润也从成长期得最高点开始下降;市场竞争非常激烈。 对成熟期得产品只能采取主动出击得策略,使成长期延长,或使产品生命周期出现在循环。 1、调整市场。 这种策略不就是要调节产品本身,而就是发现产品得新用途或改变销售方式等,以使产品销售量得以扩大。 2、调整市场。 这种策略就是以产品本身得调整来满足顾客得不同需求,吸引更多不同得顾客。 3、调整销售组合。 通过对产品、定价、销售、渠道四个营销组合因素加以调整,刺激销售量得回升。 例如,提高产品质量、改变产品性能、增加产品花色品种得同时,通过特价、早期购买折扣、补贴运费、延期付款等方式来降价让利;括展分销渠道,广设分销网点,调整广告媒体组合等,多管齐下,进行市场渗透,扩大企业及产品得影响,争取更多得顾客。 产品成熟期得促销战略20170104 18:14 | #2楼1、市场状况产品得销售增长率在达到某一点后将放慢脚步,进入相对稳定得成熟阶
段。 销售增长率得减慢使得整个行业得生产能力过剩,能力过剩又导致竞争加剧。 在产品成熟期,消费者扩大到各个阶层,也开始出现前所未有得新需要层。 此一时期得竞争结果造成销售量增加,甚至达到最大销售量。 但在成熟期因无法适应激烈竞争而失败得厂商会增加,结果就是一些较弱得竞争者开始退出市场,市场也趋向安定。 2、销售利润在成熟期,产品销量达到最大,单位生产成本将至最低。 从利润面来瞧,如果能避免为增加销售额而步入不合理得降价竞争,则可以维持稳定得高收益。 3、营销战略成熟阶段得持续期一般长于前两个阶段,并给营销管理者带来最难应付得挑战。 事实上,市场上得大多数产品都处于生命周期得成熟阶段,因此,大部分得营销管理者所面临得正就是这些成熟产品。 在成熟期,厂商通常采取市场改进、产品改进与营销组合改进等营销战略。 其中,市场改进就是通过扩大产品使用者数量与增加她们对该产品得使用率,来为产品扩大市场寻找机会;产品改进则通过改进产品质量、产品特点与产品形式来实现;营销组合改进可适当降低广告投入,只进行维持性得宣传,但相应加大促销与人员推销得比例,同时采
商品成熟期企业的竞争策略
商品成熟期企业的竞争策略 曹洪香 (郑州工业大学工商学院,河南郑州450002) 摘要:商品成熟期是指商品进入大批量生产,并在市场上处于竞争最激烈的阶段。这一阶段企业竞争的主要特点:一是对市场占有率的竞争更加激烈;二是更注重成本和服务方面;三是经销商利润下降,其讨价还价能力却在增长。针对这一特点,应采用以下竞争策略:1.强化成功的关键因素,建立正面竞争优势;2.定价目标应选择导致最大贡献的价格方案;3.增强差别化策略,建立非正面竞争的战略优势;4.正确选择攻击与防备的竞争对象。 关键词:商品成熟期;企业;竞争策略 中图分类号:F715.1 文献标识码:A 文章编号:1008-6617(2000)01-0039-02 商品的成熟期是指商品进入大批量生产,而在市场上处于最激烈的阶段。通常这一阶段比商品导入期、商品成长期阶段持续更长的时间,大多数商品均处在该阶段。因此,企业的管理者也大多是在处理成熟产品的问题。因此,制定出一套行之有效的商品成熟期的竞争策略便成为企业家们的当务之急。 一、商品成熟期企业竞争的特点 1.对市场占有率的竞争更加激烈 由于各商品成熟期企业仅仅保持原有的市场占有率无法维持历史上的增长率,因此,企业竞争的注意力便转向本行业内部以攻击其它企业的市场占有率。虽然成熟期的商品不是新的,但它是一种合法的、已立足的商品,购买者由于购买过该产品,有时重复地购买过多次,所以购买者往往越来越有见识和经验。购买者的目标集中点从决定是否要购买该产品转向在厂牌之间作出选择。在这种情况下,企业为了占据市场往往会采取各种各样的行为,甚至不惜诋毁竞争对手。 2.竞争往往转向更注重成本和服务方面 在商品成熟期,企业产值的增长较为缓慢,基本保持特定规模的大批量生产。另外,更有见识的购买者以及通常更高的技术成熟度的结果,使竞争变得越来越注重成本导向和服务。在这种情况下,企业往往会在售后服务方面花费大量的人力、物力和财力;在成本方面,往往由于采用现代化的设施和装备而增加了对资金的需求。 3.经销商的利润下降,但其讨价还价能力却在增长 越来越突出的市场占有率、更老练的购买者等问题,会使商品成熟期企业的利润从成熟前增长阶段的水平上下降,经销商的利润也会受到缩减,以致许多经销商会退出营业。这种趋势加紧了行业内企业之间对经销商的竞争,使经销商对企业的讨价还价能力大大增长。 二、商品成熟期企业的竞争策略 针对上述竞争特点,处在商品成熟期的企业要想在竞争中立于不败之地,就必须面对各种竞争力量进行充分的研究和分析,充分认识自己在市场竞争中的有利因素和不利因素,从而扬长避短,发挥优势,积极地、正确地选择竞争策略。 1.强化成功的关键因素,建立正面的竞争优势 这一策略的主要特点,就是要选择关键的因素, 收稿日期:1999-04-07 作者简介:曹洪香(1964—),女,郑州工业大学工商学院讲师。 · 39 ·
产品生命周期分四个阶段
产品生命周期分为导入期（）、增长期（）、成熟期（）、衰退期（）四个阶段. 典型地产品生命周期一般可分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期. .介绍（投入）期.新产品投入市场，便进入介绍期.此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇地顾客可能购买，销售量很低.为了扩展销路，需要大量地促销费用，对产品进行宣传.在这一阶段，由于技术方面地原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损.产品也有待进一步完善. 资料个人收集整理，勿做商业用途 .成长期.这时顾客对产品已经熟悉，大量地新顾客开始购买，市场逐步扩大.产品大批量生产，生产成本相对降低，企业地销售额迅速上升，利润也迅速增长.竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润地最高点. 资料个人收集整理，勿做商业用途 .成熟期.市场需求趋向饱和，潜在地顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期.在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降. 资料个人收集整理，勿做商业用途 .衰退期.随着科学技术地发展，新产品或新地代用品出现，将使顾客地消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品地销售额和利润额迅速下降.于是，产品又进入了衰退期.资料个人收集整理，勿做商业用途 各阶段地营销策略 典型地产品生命周期地四个阶段呈现出不同地市场特征，企业地营销策略也就以各阶段地特征为基点来制定和实施.资料个人收集整理，勿做商业用途 （一）介绍期地营销策略 介绍期地特征是产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润很低甚至为负值.根据这一阶段地特点，企业应努力做到：投入市场地产品要有针对性；进入市场地时机要合适；设法把销售力量直接投向最有可能地购买者，使市场尽快接受该产品，以缩短介绍期，更快地进入成长期. 在产品地介绍期，一般可以由产品、分销、价格、促销四个基本要素组合成各种不同地市场营销策略.仅将价格高低与促销费用高低结合起来考虑，就有下面四种策略：.快速撇脂策略.即以高价格、高促销费用推出新产品.实行高价策略可在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资；高促销费用能够快速建立知名度，占领市场.实施这一策略须具备以下条件：产品有较大地需求潜力；目标顾客求新心理强，急于购买新产品；企业面临潜在竞争者地威胁，需要及早树立品牌形象.一般而言，在产品引人阶段，只要新产品比替代地产品有明显地优势，市场对其价格就不会那么计较. .缓慢撇脂策略.以高价格、低促销费用推出新产品，目地是以尽可能低地费用开支求得更多地利润.实施这一策略地条件是：市场规模较小；产品已有一定地知名度；目标顾客愿意支付高价；潜在竞争地威胁不大. .快速渗透策略.以低价格、高促销费用推出新产品.目地在于先发制人，以最快地速度打人市场，取得尽可能大地市场占有率.然后再随着销量和产量地扩大，使单位成本降低，取得规模效益.实施这一策略地条件是：该产品市场容量相当大；潜在消费者对产品不了解，且对价格十分敏感；潜在竞争较为激烈；产品地单位制造成本可随生产规模和销售量地扩大迅速降低. .缓慢渗透策略.以低价格、低促销费用推出新产品.低价可扩大销售，低促销费用可降低营销成本，增加利润.这种策略地适用条件是：市场容量很大；市场上该产品地知名度较高；市场对价格十分敏感；存在某些潜在地竞争者，但威胁不大.资料个人收集整理，勿做商业用途 （二）成长期市场营销策略 新产品经过市场介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉，消费习惯业已形成，销售量迅
成熟期企业,要有成熟的企业文化
成熟企业，要有成熟的企业文化 发布时间：2012-09-29 当企业经过了初级阶段、发展阶段的变迁后逐步成熟起来，企业同心创业、同利求发展的问题基本得到解决，企业最危险的崩溃期暂时过去，但是，企业的长久发展之计并没有得到解决。 到了成熟阶段，企业必须建立自己的企业文化，以谋求企业的长治久安。 成熟阶段的企业最大特征是：商业环境的供大于求和企业规模的扩大与管理的吃力。 供大于求，就必须使企业上下保持一致，为顾客创造价值，使企业本身建立自己的核心竞争力，以创新求得发展，那么，如何才能在供大于求的的环境里求得大发展呢?企业文化是决定性因素。企业需要自己的“经营之道”。 同样的原料、同样的设备、同样的资金、同样的人、同样的渠道，在不同的企业，所产生的效益会大不相同，有的企业欣欣向荣，有的企业则奄奄一息。其根本原因就在于，所有这一切，在企业内部是按照什么逻辑来进行运转的，也就是按照什么企业文化来运转的。 另外，企业规模的扩大，导致一系列的问题，比如：官僚体制、互相推诿逃避责任、互相嫉妒恶性竞争、得过且过无所作为等等行为，因为企业缺少机制和文化，所以员工没有统一的行为准则。 在一定程度上，企业文化和企业的规则与由一些人长期发展起来的传统信念有关。这些企业规则不仅是一个人在企业内部看到的行为模式，也是每个人自发地去敦促他人回到被认可的方式上来。这就是企业文化，它是企业内部潜在的“管理之手”，它往往是自动的、隐性的、不自觉的，但是又具备强大的约束力。 管理专家约翰.科特说：“从更深一层意义上讲，企业文化是一个企业中的人们在潜移默化中逐渐形成的、共有的、含蓄的标准。这些标准构成企业的规则。也就是说，行为规则倾向于反映标准，标准也倾向于反映行为规则”。 我们把企业文化从特征到构建到成型归纳出一套方法，叫：“两个特征、三个来源、一个框架、几条主线”。下面详细来阐述。 企业文化的“两个特征” 21世纪是一个不断变化的世纪，“变就是最大的不变”成为共识。在不断变化的环境里面，如何使企业文化成为公司适应变化的工具，而不是使企业变成一成不变的机构，是所有
风险投资进入企业的四个阶段
一项高新技术的产业化，通常划分为四个阶段：技术酝酿与发明阶段、技术创新阶段、技术扩散阶段和工业化大生产阶段。每一阶段的完成和向后一阶段的过渡，都需要资金的配合，而每个阶段所需资金的性质和规模都是不同的。 一、 风险投资 的投入：种子期（种子阶段）（Seed Stage） 种子期是指技术的酝酿与发明阶段，这一时期的资金需要量很少，从创意的酝酿，到实验室样品，再到粗糙样品，一般由科技创业家自己解决，有许多发明是工程师、发明家在进行其他实验时的"灵机一动"，但这个"灵机一动"，在原有的投资渠道下无法变为样品，并进一步形成产品，于是发明人就会寻找新的投资渠道。这个时期的风险投资称作种子资本（SeedCapital），其来源主要有：个人积蓄、家庭财产、朋友借款、申请自然科学基金，如果还不够，则会寻找专门的风险投资家和风险投资机构。要得到风险投资家的投资，仅凭一个"念头"是远远不够的。最好能有一个样品。然而，仅仅说明这种产品的技术如何先进、如何可靠、如何有创意也是不够的，不必须对这种产品的市场 销售 情况和利润情况进行详细的调查，科学的预测，并形之成文，将它交给风险投资家。一个新兴企业的成功本能仅凭聪明的工程师、睿智的发明家而必须懂得管理企业，并对市场 营销 、企业理财有相当的了解。经过考察，风险投资家同意出资，就会合建一个小型股份公司。风险投资家和发明家各占一定股份，合作生产，直至形成正式的产品。这种企业面临三大风险，一是高新技术的技术风险，二是高新技术产品的市场风险，三是高新技术企业的管理风险。风险投资家在种子期的投资在其全部风险投资额的比例是很少的，一般不超过10％，但却承担着很大的风险。这些风险一是不确定性因素多且不易测评，二是离收获季节时间长，因此也就需要有更高的回报。 二、风险投资的投入：导入期（创建阶段）（Start-up Stage） 创建阶段是技术创新和产品试销阶段。这一阶段，完成企业规划与市场分析，产品原型在测试中，进一步解决技术问题，排除技术风险； 企业管理 机构组成；产品进入市场试销，听取市场意见，但产品试销仍未有收益；开始构思产品原型。这一阶段的资金称作创业资金，所需资金投入显著增加。由于在这一阶段虽已完成了产品原型和企业经营计划，但产品仍未批量 上市 ，管理机制尚不健全。因此，风险投资公司主要考察风险企业经营计划得可行性，以及产品功能与市场竞争力。如果风险投资公司觉得投资对象具有相当的存活率，同时在经营管理 与市场开发上也可提高有效帮助，则会进行投资。这一阶段风险主要是技术风险、市场风险和管理风险。 三、风险投资的投入：成长期（Expansion Stage） 成长期是指技术发展和生产扩大阶段。这一阶段的资本需求相对前两阶段又有增加，一方面是为扩大生产，另一方面是开拓市场、增加营销投入，最后，企业达到基本规模。这一阶段的资金称作成长资本（ExpansionCapital），其主要来源于原有风险投资家的增资和新的风险投资的进入。另外，产品销售也能回笼相当的资金，银行等稳健资金也会择机而入。这也是风险投资的主要阶段，这一阶段的风险已主要不是技术风险，因为技术风险在前二阶段应当已基本解决，但市场风险和管理风险加大。 由于技术已经成熟，竞争者开始仿效，会夺走一部分市场。企业领导多是技术背景出身，对不甚熟悉，易在技术先进和市场需要之间取舍不当。企业规模扩大，会对原有组织结构提出