国企内审八大转型

国企内审八大转型

曾几何时，国企的审计部被认为是可有可无的部门，然而现在，这种情况正在发生改变。

国企的审计部门经历了由“要我建”到“我要建”的曲折过程。1985年，国务院发布《关于审计工作的暂行规定》，要求大中型企业事业单位应当建立内部审计监督制度。在政府行政手段的推动下，国企纷纷成立了审计部门。但是，由于当时对内部审计的定位是监督主导型、是国家审计在企业的补充和延伸，企业内部审计一方面接受国家审计机关的业务指导，要对本单位的财务收支进行监督检查，维护国家利益;另一方面却又要受本单位行政领导，工资福利由本单位解决，处于工作“外靠”而行政待遇“内靠”的尴尬地位。由于企业成立内部审计部门完全是对行政命令的被动接受，而并非出于企业管理和发展的内在需要，在这种情况下，内部审计的日子并不好过，一些企业的内部审计部门在企业内不受重视，地位差、影响弱，在企业机构改革的过程中，有的被合并甚至被撤销。

然而，随着国有企业公司法人治理结构的不断完善，国有企业在参与市场竞争的过程中，在监管力度加强和市场竞争加剧的双重作用下，有了努力提高企业综合素质、加强内部管理和提高抗风险能力的外在压力和内在动力，一些企业的管理者从完善企业的内控机制出发，对内部审计提出了新的要求。近年来，国企的内部审计取得了快速发展，审计部门从被动地“要我建”转变为主动的“我要建”，内部审计正在经历一次新的高潮。在此过程中，国有企业的内部审计在理念和实践方面正在发生深刻的变化。

一、审计定位由单一的监督向监督、鉴证和服务转变

传统的国企内部审计是监督主导型的审计，即使在行政关系彻底脱离政府审计多年之后，审查企业经济活动的合规性与合法性仍然是国有企业内部审计的主要内容。但现在，一些国企的内部审计机构已经基本接受国际内部审计协会对内部审计的角色定位。根据国际内部审计协会(IIA)对内部审计的新定义，内部审计定位于一种旨在增加价值和改善组织运营的独立、客观的确认与咨询活动。与中国国情和国企实践相结合，国企的内审部门将内部审计的定位确定为监督、鉴证和服务。

监督虽然仍然是主要职能，但这里的监督完全不同于计划经济体制下代表国家对企业的监督，而是将内部审计作为公司治理结构及企业内部职能管理的重要组成部分，从保护股东的利益或企业的利益出发，维护企业的经济利益不受侵害。

鉴证和评价是内部审计的又一项重要职能。内部审计处于企业内部，常常深入各个经营管理环节，熟悉企业的管理和运营，同时又独立于企业经营和财务、人事等其他职能管理活动之外，具有客观地了解和评价企业经营运转及资源配置状况的能力。独立、综合、客观是内部审计的优势所在，在一些内部审计受重视的单位，企业的管理信息系统对审计部门是全面开放的，没有审计不能涉及的机密，其主要原因就是，企业的管理者希望借助内部审计，从独立于经营单位、独立于企业其他职能管理活动的角度出发，对企业的运营和管理情况作出客观、公正、不偏不倚的反映和评价，为决策提供依据。

将服务作为内部审计的定位，是内部审计部门对其自身的新要求。内部审计部门已经从理念上认识到，内部审计即应为企业管理者的决策及宏观管理服务，同时也要为被审单位加强管理、提高经济效益服务，这种服务意识已逐步体现在国企内部审计部门审计计划的制定、与被审计单位的关系以及审计意见的提出等各方面。在国外，内部审计提供咨询服务已经有相当成熟的经验，效果显著，但在国企，内部审计服务与咨询的实践还处于探索和发展阶段，与国际同行还有相当的差距。

二、审计的角度由关注微观执行层次向宏观战略层次与微观执行层次并重转变

国企内部审计最早以财务审计为主，注重合规性和合法性的审计，审计的重点是检查被审计单位有无违规与舞弊行为，所以长期以来，内部审计给人的印象就是查细账。从20世纪90年代开始，国企开始逐步推广企业领导人员任期经济责任审计，其主要目的是分清经济责任人任职期间在本部门、本单位经济活动中应当负有的责任，既包括财务责任，也包括经营责任、管理责任和决策责任，因此较传统的财务审计而言，经济责任审计的范围更大、内容更全面。

但是，无论是财务审计还是经济责任审计，比较多的是关注于微观的局部，如大企业集团内部的子公司或企业内部一些独立核算的经营单位等，而通常不涉及企业全局;更多地关注于执行层面，对当期经营和管理活动的规范性及效益性较为重视，而较少涉及企业战略层面的问题，例如是否符合企业总体的发展战略、是否增强了企业的可持续发展能力等。

事实上，企业的长期发展以及战略实现的不确定性是企业最重要的风险，企业的管理者非常希望有畅通而可信的渠道，全面了解企业战略的实施情况。因此，一些国企的审计部门已经开始改变审计的角度，从更高的层面，从关注企业战略决策和战略目标执行情况的角度，安排和实施审计项目。例如在对子公司的常规审计中，有意识地将企业战略目标的实现情况的审计作为核心和重点，或是开展专项的战略实施效果评估等，为战略决策提供支持。

三、审计的目标由查错防弊向风险控制与防范转变

传统的财务审计重点是检查经营单位有无违规与舞弊行为，目标是查错防弊。但对现代企业而言，由于所面临的经营环境十分复杂，对企业利益最大的损害既可能来自于外部市场，也可能来自于自身内部控制和风险控制的薄弱环节。国有企业长期以来存在法人治理结构不完善、内部控制意识薄弱等问题，对风险的识别和控制能力一直不强，历史上由于经营风险控制不力而造成经营失误和经济案件不断发生，2004年的“中航油”事件更是再次向国企敲响了加强风险防范的警钟。

在这种情况下，国企的内部审计逐渐从传统的合规性审计中走出来，开始将风险管理作为当前最主要的审计目标，尝试开展风险管理审计。从广义讲，风险是妨碍实现企业目标的一切事项，而控制则是要为实现目标提供保证，开展风险管理审计就是要通过加强控制，防范和应对风险。风险管理审计的重点是对妨碍企业经营目标实现的所有风险因素进行全方位的分析和揭示，风险因素既包括违规和舞弊，也包括管理不善、决策失误、损失浪费等其他内部问题，以及一些外在的环境因素，通过揭示风险，帮助企业控制和及时应对经营目标实现过程中的各种风险。

四、审计时间由单一的事后审计向事后与事中、事前审计相结合转变

传统的财务审计包括经济责任审计，大多属于事后审计。然而，在很多情况下，单纯的事后审计只能对已经存在的问题和其后果起到揭示作用，难以对风险起到防范的作用，这也是影响审计时效、制约审计作用发挥的因素之一。为更有效地防范和管理风险，风险管理审计要作到事后、事中、事前、审计相结合，重要有两方面含义：

其一，针对决策过程，进行事前参谋、事中控制和事后评估，对决策和决策的执行过程实施全过程的审计监控。如在开展对兼并、收购过程的审计中，可以在决策前开展对目标企业的资产清查和风险评估，开展辅助决策的事前审计;在并购实施过程中，可以开展以监控实施过程、防止资产流失为目标的事中审计;在并购完成后，可以开展评价运作结果、披露后续问题的事后审计，开展投资后评估，全方位地发挥审计的作用。

其二，是对投入资金多、经营风险较大的领域，要定期或是实时地实施事中监控，把握经营状况和风险因素，将审计监督的关口提前，提高审计的时效和实效。

五、审计形式由单一的静态审计向静态审计与以日常监控为特色的动态审计相结合转变

传统的审计项目通常是起于立项、终于报告，所有和项目有关的审计活动，包括资料收集和分析、抽样、取证直至报告都集中在由立项到报告这一短暂的期间内。它对被审计单位的考察通常是静态的、以某一时点为终点，审计后新发生或暴露出的问题和风险，往往要到下一次审计时才能发现，影响了审计在风险控制方面的作用。

相对于传统的静态审计，动态审计的主要特点就是在网络技术、通信技术的帮助下，对企业投入资金最多、经营风险较大的某些重点领域的经营活动进行经常性、实时和动态的审计监控。通过对基本业务经营数据的连续监控，判断各项上报数据的真实性、合规性，评价综合经营计划的执行情况，了解被审单位的经营管理信息，综合判断业务数据变化的合理性、出台新制度办法的合规性，掌握各项管理制度的贯彻执行情况，及时反映被审单位经营管理的最新变化。

实时监控的目标有三个方面：一是为高级管理层提供决策支持。通过日常监管系统的连续监测，发现带有苗头性、倾向性的问题，为高级管理层的决策提供支持信息;二是加强内部管理，提供预警信号。通过监测发现被审计单位经营管理中存在的问题和面临的风险，并将这些情况及时反馈给有关部门，促使其采取有效措施，努力将问题消灭在萌芽状态，将损失减少到最低程度;三是为静态审计提供线索和依据。通过对各经营单位的经营风险状况进行测量、分析、评价，迅速捕捉到潜在的问题，为静态审计有针对性地选点和科学调配力量提供参考依据。

六、审计手段由手工审计方式向计算机辅助审计和网络审计方向发展

近年来，一些大中型国企在信息化建设方面都投入了相当大的力量，在会计电算化基本普及的基础上，很多企业还进一步加强了ERP系统和内部网的建设。传统的手工审计方法，工作效率低，时效性差，审计质量无法保证，已经无法适应新的信息环境的要求，正如审计署在实施“金审工程”后流传的：“审计人员不掌握计算机技术将失去审计资格。”新的信息环境同样对内部审计提出了新的要求。为此，内部审计部门逐步尝试更多地利用现代化的技术手段和信息系统进行审计的途径和方法。

部分审计部门已经或正在尝试引入审计软件，开展计算机辅助审计，特别是在一些经济业务复杂、数据量大的企业，借助计算机辅助审计软件强大的计算、统计、抽样和初步分析功能，使审计人员从冗长烦杂的计算工作中解放出来，专注于对事实的调查和对数据的深度分析。同时，审计软件也为非现场审计提供了条件，在一些企业网络系统较为成熟的大型企业集团，运用企业网络开展非现场审计，有可能使审计人员足不出户，就可以完成某些审计项目大部分甚至全部审计工作，大大提高了审计效率，降低了审计成本，同时还有可能实现对业务风险的实时监控，进行事前和事中检查，起到及时预警、降低风险、减少甚至避免部分损失的作用。

七、审计队伍的构成应从单纯的财务人员向具有综合知识和能力的多元化高素质人才的组织结构发展

随着内部审计定位的转变，随着内部审计的工作领域由财务领域向经营和管理领域的扩展，审计机构在人员构成上也出现了高素质、多元化的趋势。在一些内部审计部门，审计人员中硕士学位的比重超过50%，有相当的人员具有ACCA、CPA、CIA等各种职业资质。同时从内部审计人员的教育和职业背景看，审计人员的结构从单纯的财务会计背景逐步向多元化转变，除精通财务及审计的专业人员外，逐步引入了金融、投资、管理等方面的专业人才。在一些企业集团中，基层经营单位和管理部门的人员，也有机会通过选拔进入到集团的审计部门。由于他们在某些经营领域或行业有着较丰富的经验和较高的业务水平，他们的加入加深了内部审计部门对企业基层经营机构的了解，也加强了与经营单位的关系。

八、内部审计的实施方式从单一靠内审机构人员的力量向与外审相结合的方向发展

为充分利用现有资源，提高内审工作的效率和质量，一些国企的内部审计部门开始在某些领域借助外部审计力量或利用外部审计工作成果。从2000年开始，除特殊规定的行业、企业外，所有国有企业都要委托中国注册会计师和境内会计师事务所对企业年度会计报表进行全面审计，这就意味着企业每年都要由外部会计师事务所依据会计准则和企业会计制度对会计报表及财务数据的真实性、合法性进行审计。

内部审计完全可以部分(有时是全部)地利用外部审计在财务审计方面的工作成果，以使内审人员尽快找到工作重点，并将主要精力放在对企业经营管理及公司业务过程的分析和评价上。此外，在一些较为专业化的领域，如对基建项目投资的审计，从保证质量、提高效率出发，内部审计也完全可以借助在相关领域有丰富经验的外部审计机构的审计力量，内部审计只起协调等辅助作用。

上述转变使国有企业的内部审计充满了生机和潜力。最近，审计署李金华审计长曾公开表示，我国内部审计有很大的潜力，希望退休之后到内部审计协会工作，这进一步印证了内部审计的魅力所在。当然，目前我们与国外内部审计界先进的审计理念和实践还存在巨大的差距，但内部审计无疑是一片沃土，值得所有内审人为之耕耘并获得收获。

大型国企内部审计需要实现“五大转变”

2014年01月16日14:32 来源：国资委网站作者：裴仁佺字号

国际金融危机爆发以来，世界经济形势错综复杂，实体经济遭受重创，诸多超级企业巨头在危机中陷入困境。面对国际金融危机带来的深刻变革，以及规模快速扩张、实力大幅提升的现状，大型国企必须重新思考其战略定位和业务模式，重新梳理管理流程与运行机制，及时解决高速发展带来的矛盾，及时消除经营管理中存在的问题和隐患，迫切需要通过加强内部审计的监督与咨询工作，有效保障大型国企持续健康发展。

为适应新形势下大型国有企业持续健康发展的需要，推进企业内部审计的科学发展，使内部审计成为企业增加价值、防范风险、提高运营效率的推动者，当前和今后一个时期大型国企应着力推动内部审计实现“五大转变”，即：内部审计功能要从查错防弊向价值管理转变，内部审计重点要从财务收支审计向管理审计

转变，内部审计关口要从事后监督向过程控制转变，内部审计组织体系要从分散管理向集中管理转变，内部审计方法要从现场检查向远程在线辅助审计转变。

一、内部审计功能要从查错防弊向价值增值转变

近年来，内部审计的功能逐渐从查错防弊向帮助企业进行价值增值转变。本世纪初，国际内部审计师协会通过对内部审计的新定义，强调内部审计是一项独立的、客观的咨询活动，它旨在改善机构的运作并增加其价值。新定义首次提出审计具有增加价值的功能，并认为内部审计应当通过系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、内部控制和治理程序的效果，帮助企业实现其战略目标。从国际大型企业内部审计实践看，主流趋势是将内部审计的功能定位向管理导向型转变。很多国外大型企业，例如美国通用电气、意大利菲亚特集团，都采取了“价值增值”这一内审定位。

我国目前部分大型国有企业高层决策者在内审功能的观点上存在偏差，企业内审主要目的依旧是查错防弊，而内审人员对现代企业管理知识的匮乏，审计理论与方法钻研不精，因此很难对企业经营管理作出有效的审计分析、评价和管理整改建议。将内审功能向价值增值转变有利于大型国有企业优化内审职能在传统的内部防范纠错功能和战略性的价值管理活动之间的资源分配，帮助企业实现战略发展目标。

国内大型企业中，中石化在价值增值型内部审计方面进行了新的尝试：在审计过程中融入对企业科学管理的独立分析研究，帮助查找生产经营管理中存在的体制性、机制性问题。审计部门定期以专题材料的形式，向公司管理层和决策层反映审计过程中形成的对企业治理环境、运行模式和业务流程的咨询建议，帮助企业加强管理，顺利实现战略目标。例如，集团审计局在调查报告指出该公司亏损加剧的主要原因，并提出了多条具有针对性和建设性的审计建议。这一尝试使得内部审计不再停留在财务层面，而是充分利用了内部审计这项工具，对企业的业务进行了服务、评价和咨询，改善了企业的管理水平。

对中国大型国有企业而言，应顺应新的形势，学习意大利菲亚特集团和中石化的先进经验，从企业自身价值目标出发，加强管理导向型的内部审计，具有价值增值功能的管理审计，成为大型国有企业改善管理水平、改进运行机制的重要辅助力量。

大型国有企业在向价值增值转型过程中，应注意以下三方面的问题：一是企业领导人应强化内部审计的地位及功能，让内部审计的作用不仅仅停留在“看家”

和“守护”层面，而是通过内审的监督、服务、评价和咨询等工作，发挥好“诊断”和“增值”功能，实现帮助企业价值保护和价值创造的目标；二是建立优秀审计人才的聘用和挽留机制，对内部审计人员进行合理评估，建立审计人才职业规划和向“准经理”

过渡的机制，吸引并留住价值增值型审计人才；三是制订周密详细的审计转型计划，审计主管需要与业务经理进行充分沟通，理解经营需求并制订价值增值型内审计划，实现最大程度的“双赢”。

二、内部审计重点要从财务收支审计向管理审计转变

现代内部审计经历了从传统的财务导向型内部审计到价值增值型管理审计的演变。随着时代的发展，企业内部审计以财务收支合规性和经营成果的真实性审计为重点的审计任务，已经逐步被注册会计师外部审计所取代。现如今国际上内部审计的重点已逐步转向管理审计，内部审计工作领域从传统的财务收支审计，拓展到企业重大决策、业务流程与授权责任、主要风险点及其控制、大额资金的安全性、项目实施过程及效果、内控体系有效性等方面，GE和ABB集团等许多跨国企业都是推行管理审计的典型。

国内企业中，中国电子积极开展以风险为导向的审计监督，取得了一定的成效。2009年以来，审计部对公司职能部门开展了大额资金资本运作审计跟踪和流程管理内部控制审计。例如，公司加强了对企业改制、重组、并购等重大经营决策的风险审核，加大了对经营异常波动的子公司的关注，并积极开展工程项目跟踪审计和风险控制。这种以风险为导向的内部审计帮助企业时刻检查并矫正各个项目的运行机制，推动企业不断完善内部控制系统，不断改进经营管理绩效，有效地防范了风险的产生。

大型国有企业可仿效澳洲航空和中国电子的先进经验，开展以业务流程和内控系统为审计重点的管理审计，时刻检查并纠正企业重大决策、业务流程与授权责任、主要风险点及其控制、大额资金的安全性、项目实施过程及效果、内控体系有效性等方面的问题，推动企业不断完善内部控制系统，不断改进经营管理绩效，有效防范风险，增强企业免疫力。

大型国有企业在向管理审计转型过程中，应注意以下三方面的问题：一是尽早设立专业的管理审计团队，招聘有相关管理经验的人员开展管理审计工作；二是明确管理审计的价值定位，根据集团业务领域和经营状况确认开展管理审计工作的内容和重点；三是合理分配传统财务导向审计和管理审计工作任务，在保证传统财务导向审计工作的基础上，逐渐增加管理审计的比重。

三、内部审计关口要从事后监督向过程控制转变

国际金融危机告诫我们，经营失误、风险失控会给企业带来毁灭性灾难，过程管控远比事后补漏更重要。将内部审计在流程上标准化和在各质量关口的控制上规范化是全球的发展趋势。内部审计要真正成为企业的自我免疫系统，就必须做好审计关口前移，注重任中审计、决策中审计、过程审计，促进效益配置和风险控制，才能更好地发挥内部审计的评价和咨询等服务功能。标准化、规范化的内审强调对企业运作的整个过程进行监督控制，典型的国外案例有英国巴克莱集团。

在国内，武钢将目前国内仅局限于对工程概预算的内部审计模式，延伸至决策、筹资、设计、招标、合同、物资采供、施工、概预算、后评估全过程的审计。

在项目的整个过程中进行全方位的审计，层层把关，保证整个流程的质量。同时，对于领导干部，武钢实行100%的任期和离任审计，把对负责人的“事后检查”

变为“日常监督”。这种全面的审计不仅杜绝了发生风险失控不得不事后补漏的可能性，还在整个审计的过程中带动了部门间的合作，减少责任不清的情况，优化了资源配置。

现在不少大型国有企业的内审方式上还停留在对事后关口的监督而忽略了对全过程的控制。比如一些大型国有企业传统的内审工作只有企业成员的年终财务审计，停留在事后审计阶段。随着国际经济形势瞬息万变的发展趋势，以及企业集团化和国际化的要求，这种内审方式已经远远不能满足企业经营的需求。将内审关口扩展到全过程的监督、建设标准化规范化的内审流程有益于更全面、更及时、更准确的审核企业的经营运作、风险管理和财务表现。

大型国有企业在审计关口向过程控制转变方面可以学习英国巴克莱集团和武钢的做法，为标准化规范化内审流程制定审计计划、执行审计内容，前移审计关口，从“事后监督”转向“过程控

制”，做好审计关口前移工作，坚持监督与服务并重，更好地发挥评价和咨询等服务功能。

在推进全过程审计转型过程中，企业应注意以下三方面的问题：一是制订科学规范的内审成果评价方法，明确事前、事中和事后审计的职责分工，避免因为内审部门参与前期可研工作而在事后审计中受到制约；二是重视精心编制审计方案，以企业风险管理和内部控制评估为基础，明确全过程审计的重点；三是建立综合性审计工作的协调与结合方法，注重离任审计与任中审计的结合，注重财务决算审计与财务预算审计的结合，注重重大决策审计与战略审计的结合，注重风险审计与内部控制审计的结合，注重效益审计与资源配置过程审计的结合。

四、内部审计组织体系要从分散管理向集中管理转变

审计功能和审计重点等方面的转变，对内部审计提出了更高的要求，使内部审计任务更加繁重，要求企业集中调配审计资源；同时内部审计工作逐步实现审计流程标准化和信息化，为集团实现审计资源集中统一管理创造了条件。审计组织体制集中化是大型企业集团内部审计发展的国际趋势，是成功实现审计转型、充分发挥内审功能的组织保障。当前，越来越多的大型企业结合现代审计管理新趋势和新要求，及时调整和完善内部审计组织架构，强化总部审计管控，推行审计扁平化管理，逐步整合集团审计资源，建立集团统一管理、各级企业有序联动的组织体系。

国际内审领域的发展趋势是在机构设置上采取下级内部审计机构直属上级内部审计机构，按派出机构设置，与本级单位在管理权限上逐渐脱钩。下级内审机构起监督作用的审计工作向上级内部审计部门汇报，发挥评价、咨询、服务等职能的业务工作向本级单位管理层汇报。这样才能在对同级部门进行有效监督的同时，保证内部审计更好的发挥服务职能的作用。同时，这种垂直集中管理的模式也有利于审计资源在全系统内的有效调配。通用电气和哈雷戴维森等多数跨国公司都采用集中管理模式。

当前一些大型国有企业内部审计机构设置不合理、隶属关系不清，审计的独立性很难发挥。很多大型国有企业只是因为制度要求而设立内部审计部门，其表面上是对董事会或上级单位负责，但实质上受经理机构及其它部门的制约和影响，独立性很差，很难在客观公正的立场上对企业的状况作出客观、公正、合理、合法的评价。

中国移动为了完善内审管理体制，建立了独具特色的内部审计双重管理机制，以提高审计部门的独立性。中国移动有两级内审机构：总部内审部以及31家子公司设立的内审机构。双重管理机制规定总部对各子公司内审机构实行统一领导、统一业务操作规范，以规范内审计划的制定和执行，增加了评价的客观性；同时各子公司内审机构接受总部和本公司的双重任务、双重考核，向总公司和本公司进行双重汇报，人员接受总公司和本公司

的双重调用，实现了总部对子公司内审机构的监督以及两级内审机构的协调互补。此举在现有构架上减少了子公司审计单位受经理机构的制约和影响，提高了内部审计工作的独立性，加化了公司内审工作的管理力度。

大型国有企业要认真研究企业审计组织体系集中化趋势，参照哈雷戴维森公司和中国移动的先进经验，紧密结合本企业实际情况，积极探索新形势下审计资源管理体制和审计组织方式，建立集团统一管理、各级企业有序联动的组织体系，更好地适应企业快速发展的需要。

大型国有企业在推动内部审计向集中管理转型的时候，需要注意以下三方面问题：一是提高内审部门的独立性和权威性，强化总部内审部门的地位，推行内审部门垂直化管理；二是企业内部审计流程需要标准化，制定出明确的、约束力很强的规章制度，内审人员检查制度是否得到贯彻落实，差距多大，分析和评估风险并提出建议，以便于实施集中管理；三是逐步整合集团内审资源，实现集团统一调配内审资源，搭建“大监督”格局，最大化内部审计人员的工作效率。

五、内部审计方法从现场检查向远程在线辅助审计转变

随着电子信息技术的发展和审计管理系统的出现，国际大型企业的运营模式发生了深刻变化，大型企业普遍实施信息流、资

金流、业务流高度统一的信息化体系，运用现代信息技术手段改进经营管理方法。合理运用现代信息技术，是提高审计工作效率的有效手段。在实现企业管理现代化的过程中，充分利用企业信息系统，发展远程在线审计和实时监控，增强内审工作分析判断能力和快速反应能力，是内审的发展趋势。国际上，法国电信集团就是此发展趋势的代表。

我国的许多大型国有企业还处于单一的现场审计阶段，造成了审计资源的局限和审计成本的浪费。如今，传统的纸质信息大部分已经被数字信息取代，审计人员有时候已无法获得有形的审计线索，利用现代信息技术和网络技术实现远程在线审计和现场审计相结合的审计方式有利于提高审计的效率和质量，并促进审计结果在企业内部的广泛应用。

宝钢集团在过去几年中逐步建立了旨在提升审计项目管理水平及信息共享的数字化审计平台。该平台能够自动采集被审计单位的相关数据，实现联网远程监控审计，使得宝钢集团完成了从传统的现场检查向现场检查与远程在线审计结合的转变。从2008年起，宝钢集团审计部又进一步开发了集团内部审计信息管理系统（BAMS），该系统已于2010年在宝钢集团各子公司全面覆盖，有效支撑了审计项目的全过程管理。这些电子信息技术的应用使得宝钢集团得到的审计单位的数据更充分，进行的分

析更实时、更迅速、也更全面，推动企业内部审计水平进一步提高。

为了实现现场审计和非现场审计相结合，我国大型国有企业内部审计职能部门应学习法国电信集团和宝钢集团的先进经验，有效运用现代信息技术，实现自动化审计报告，探索远程审计和实时监控，更好地实现内部审计方法转变，提高审计工作效率。

大型国有企业在推进远程审计与现场审计相结合的过程中，应注重以下三方面问题：一是内部审计部门应注重各类信息集成分析与运用，引入先进的分析与预警方法，增强内审工作分析判断能力和快速反应能力；二是推动在线报告的应用，通过规范集团审计流程和审计报告格式，以及严格要求内外部审计信息电子化，促进在线报告系统地推广；三是持续改进审计手段、工具和方法，定期回顾和评价内审技术和方法，发现提高审计效率的在线远程审计方法。