万科房地产销售部激励管理制度范本

内部管理制度系列

万科房地产销售部激励制

度

（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-87437万科房地产销售部激励制度

Vanke Real Estate Sales Department Incentive System

说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。

长沙VK房地产销售部激励制度

一、最佳项目评选

1)销售部每月进行一次本月最佳项目的评选

2)由销售部项目经理级以上员工及特邀公司高层评委一起组成评审团进行评审

3)对获奖项目由销售部在全部门公开表扬，并给予该项目2000元的奖励，给予项目销售经理500元奖励

4)连续三个月获选最佳项目的，给予该项目额外奖励3000元，项目销售经理额外300元奖励。

二、优秀员工(非售楼员部分)评选

1、销售部每季度进行一次优秀员工的评选

2、由各子部门负责人各自提名，再由销售部项目经理级以上管理层进行集中评选

3、对获奖员工由销售部在全部门公开表扬，并给予该项目500元的奖励

4、连续三次获选优秀员工的，额外奖励3000元

三、各项目售楼员的激励

1、各项目每月销售总额第一名，奖励500元;连续三个月获本奖的，额外加奖500元。

2、成交宗数最多奖一名，奖励300元;连续三个月获本奖的，额外加奖300元。

3、每月综合考评第一名(良好以上)，奖励300元;连续三个月获本奖的，额外加奖300元。

4、另由项目销售部民主选举(项目销售经理必须进行有效控制，保证其公平合理性):每月服务之星，奖励200元;连续三个月获本奖的，额外加奖200元。

四、特殊贡献激励

1、对提供盘源并最终签约的员工给予500元/个的奖励

2、对部门建设提出有建设性建议，并被部门采纳的，视其创造的价值大小给予200至1000元的奖励。

3、对其它对公司或部门有本职工作外特殊贡献的员工

视其创造的价值大小给予200至1000元的奖励。

注:以上获奖员工全部由部门进行公开表扬，并将获奖事迹计入部门员工档案，作为日后岗位调整和提升的重要依据之一。

请输入您公司的名字

Foonshion Design Co., Ltd

万科地产销售折扣管理办法

万科地产销售折扣管理办法 1目的：为规范集团所属房地产公司的销售折扣行为。 2范围：适用于集团范围内房地产公司的自售产品情形，不包括委托代售。 3职责： 3.1本办法由集团财务管理部和企划部解释，并对执行情况进行检查、监督。 3.2各地公司或区域中心、相关部门负责具体执行。 4.1遵循的原则 4.1.1谨慎性原则：谨慎制订、使用销售折扣方案，严禁销售折扣的随意性。 4.1.2利益最大原则：销售折扣方案应以项目综合收益最大为目的，兼顾销售节奏、销售数量、销售收入和项目利润的关系。 4.1.3例外管理原则：公开发售中作为销售策略的普遍性折扣为一般折扣；任何超出一般折扣以外的折扣为特别折扣。特别折扣按销售特例程序管理。 4.2一般性折扣 4.2.1一般性折扣方案及折扣比例由公司销售部门和财务部门共同制订，并报公司总经理

批准。属区域中心的，由区域中心决定是否经中心负责人批准。 4.2.2制定折扣方案须经过深入市场调查和测算，比较目标售价与折扣后的平均售价水平，并综合考虑对公司经营计划和利润体现的影响。 4.2.3制定折扣方案应适当考虑鼓励一次性付款方式，以减少按揭办理事务、控制按揭担保风险。分期付款方式不享受销售折扣优惠。 4.2.4“万客会”会员的购房优惠视同一般折扣，按一般性折扣的程序制定方案并执行。各公司根据具体情况决定是否给予“万客会”会员购房优惠。 4.2.5销售部门须定期分析销售折扣对销售计划、销售进度的影响，并及时调整折扣方案、控制销售节奏。 4.2.6销售折扣作为一种商业折扣，必须按实际成交价及折后价确认销售收入和应收帐款的入帐金额。 4.2.7销售部门须妥善保管项目历次的销售定价表、销售折扣文件及资料，以便备查。 4.3 销售特例 4.3.1 销售特例指与公司有业务关系的特殊客户认购公司产品，其要求的销售折扣比例超过一般折扣比例的行为。内部职员认购本集团产品视同销售特例。 4.3.2 关系客户购房的折扣比例，可比一般折扣比例增加最多三个百分点。特殊情况的必须以专题报告报公司总经理批准；内部职员认购的折扣比例，按《万科职员内部购房优惠办法》的规定执行。 4.3.3 销售特例的折扣，由公司业务对口部门提出书面申请（内部职员由本人申请）、由销售人员填制《销售特例审批表》，经公司销售部门、财务部门审核，由公司第一负责人最终批准。

万科集团财务管理制度手册2017

财务制度管理手册所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日目录管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19

资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则第一章总则第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管部门、集团公司监事会的检查和监督。第二章财务管理体系第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责，承担相应的责任第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。

XX案场联合销售代理案场管理制度：全套案场管理制度

XX案场联合销售代理案场管理制度：全套案场管理制度 XX.XX项目联合销售代理案场管理制度目录第一条项目名称及开发单位、销售代理公司名称 ..................2 第二条销售管理办法 ........................................2 一、现场销售接电规定 .......................................2 二、现场销售接访规定 .......................................3 三、客户有效保护期 .. (5) 四、客户归属与判定 .........................................5 五、业绩分配及惩处规定......................................6 六、配合态度原则 ...........................................8 七、对外口径、销控及折扣管理 ................................8 八、认购及签约管理 .........................................8 第三条礼仪规范管理办法 .....................................9 一、现场形象管理 ...........................................9 二、仪容仪表管理 . (9) 三、行为规范 ..............................................10 四、接电礼仪 ..............................................10 五、接访礼仪 ..............................................11 第四条现场管理办法 .......................................12 一、考勤管理 . (12) 二、资料管理 (12) 1 XX?XX项目联合销售代理案场管理制度本着诚实信用原则，为明确各方的责任、义务，保障各方利益，就 XX有限公司委托北京XX经纪有限公司与北京XX房地产经纪有限公司代理销售 XX?XX项目事宜，经友好协商达成一致意见，制订本管理办法供三方共同遵守执行。第一条项目名称及开发单位、销售代理公司名称联合代理项目名称:XX?XX项目(以下称“该项目) 甲方名称:XX有限公司，以下简称甲方; 联合代理公司名称:北京XX房地产经纪有限公司，以下简称XX; 北京XX房地产经纪有限公司，以下简称XX。第二条销售管理办法为规范售楼处秩序，更好体现联合销售的竞争优势，确保销售指标如期完成，本着公平、公正的原则，制定以下管理办法。一、现场销售接电规定

万科联合代理销售案场管理细则

联合代理销售案场管理细则一、来电接听细则 1、来电试行轮值接听制度；每天各代理公司各派两名销售人员进行固定接电，现场实行，［穿插接电的方式，接听电话后询问相关信息，在来电登记本上进行登记； 2、电话响铃3声内需接起电话，如3声仍未接听，视为自动放弃该电话的接听权利，由另一方接听，过后不补； 3、如乙方出现空岗，也视为一方放弃，由另一方接听，过后不补；二、关于客户受到干扰 1、客户（如万科销售回访反馈、或代理公司直接举报）接到骚扰，导致客户退订或退房，骚扰方罚款10000元/套，情节严重，销售人员立即调盘处理。 2、客户接到骚扰（如万科销售回访反馈、或代理公司直接举报），但客户最终签约了，骚扰方罚款5000元/套，情节严重，销售人员立即调盘处理。被举报方该套房屋佣金停发。三、来访客户接待细则 1、轮岗细则：销售人员上班到售楼处时，每天上午9点钟正式开始排位； 2、前一天17点前各代理公司销售经理将排位表复印一份递交给万科项目负责人，并说明排位原则； 3、双方各派一名销售人员站位，按日两代理公司交叉轮换。排轮过程中不得随意变更排位，如需变更排需经销售人员所在代理公司销售经理同意方可变更；当第一次来的客户指定要某销售人员接待时可按客户要求作特殊处理，该销售员接待完后仍可参加排序，如被跳过则不补； 4、客户进门时轮到排位第一的销售人员接待，则应由排位第二的销售人员询问客户是否第一次到现场看房：（1）如是老客户，应主动询问第一接待人，如原销售人员在接待台则由原销售人员接待，销售人员回到接待台等待下一批客户；如果原销售人员不在接待台则由该方同事接待。（2）如是老客户但不记得曾经由哪位销售人员接待过，则由排轮第一的销售人员进行接待；（3）且如客户是第一次来访则又排轮第一的销售人员进行接待；

万科房地产营销策略分析

2 万科地产概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1）表1：万科成为2007年最关注的地产公司万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市

场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以

销售案场管理制度

青年公寓熙悦华府销售管理制度

第一章人员编制及岗位职责一、人员编制二、岗位职责第二章行为规范及考勤制度第三章销售业务管理规范及流程一、接电流程及要求二、接访流程及要求三、认购流程及要求四、签约流程及要求五、贷款流程及要求六、销售后期工作七、销售例会第四章客户确认管理制度一、目的二、原则三、基本制度第五章销售道具的准备第六章销售激励制度

第一章人员编制及岗位职责一、人员编制销售部整体业务工作由营销副总直接管理，销售部人员编制 1、销售经理1名； 2、销售主管1名； 3 4、销售专员

二、岗位职责 1、销售经理：主持售楼处的整体工作，组织实施公司有关销售方面的决议，负责完成公司下达的销售任务；制定阶段性销售计划，组织实施售楼部年度工作和销售计划及公司其他工作。 2、企划主管：带领项目企划团队针对本项目各阶段企划工作进行统筹梳理与合理计划安排，制定阶段性营销企划工作计划，支持项目各营销节点目标实现；针对项目所面临的市场环境、区域规划与竞争、竞品与潜在项目动态信息等各项外部因素进行及时监控与反馈，并完成周期性书面市场报告；制定项目线上、线下等各项推广计划，并对项目各项推广展示效果进行跟进与反馈；针对项目销售现场包装与各项展示物料、销售道具等提出合理方案与建议，并对具体实施事宜进行跟进与把控； 3、权证专员：签约后仔细审核网签合同无误后、及时准备报件所需相关资料；预售合同登记备案，进行资金监管、维修基金、契税等费用申报；配合贷款银行进行抵押合同登记备案；产权办理；参加销售例会、对接合作贷款银行、备案、贷款、回（催）款等工作；完成上级领导安排的其它工作。 4、内业专员：负责对接代理公司销售资料的领取、发放、登记、归档工作；根据公司考勤制度，制作考勤明细及汇总上报；配合销售专员进行网签合同的打印、领取、返还、登记工作；各项促销活动礼品的登记、汇总、上报工作；销售部各项文档的处理及公文流转工作；对接代理公司整理销售日报、周报、月报等销售数据并上报工作；完成上级领导安排的其它工作。 5、销售专员：严格依照上级主管要求对产品进行真实销售；按照布署的工作方针，负责客户的接待、看房、解答、回访、谈判、洽商工作，直至与客户签定购房协议及合同；负责客户的联络、沟通、跟踪及催款工作；认真完成上级领导交予的其它工作。 6、财务部协助人员：出纳一名，负责日常的销售定金收取，房款的收取，同时给客户开定金收据、房款收据及房款发票，贷款发票。

万科销售案场的销售与服务质量提升方案

万科销售案场的销售与服务质量提升方案 ——项目销售充电站目录：销售现场业务现状评估销售现场业务体系整体框架销售现场业务体系存在的问题—模型体系销售现场业务体系存在的问题—流程体系销售现场业务体系存在的问题—指标体系销售现场业务整体改进思路第一步:研究客户第二步:建立能力第三步:完善销售现场接待流程第四步:完善现场管理、监督反馈流程第五步:明确各环节监控点由本项目引发的相关思考一、销售现场业务现状评估

销售现场业务体系存在的问题—模型体系客户价值模型对销售接待现场的客户需求感知点认知不足，缺乏清晰的客户需求分析对没有强烈购买意向的客户价值需求重视不足销售现场能力模型缺乏清晰的销售现场能力模型销售现场人员能力过分依赖外包方，并且外包方的部分能力水平不能满足需求对销售现场能力相关的成本投入结构的认识不足对竞争对手的研究不足销售现场业务体系存在的问题—流程体系客户研究流程未建立客户研究流程销售现场接待流程销售接待岗、样板房讲解岗位缺失

未能清晰设立流程关键节点及考核体系销售现场管理、监控反馈流程对销售代理方过多强调销售业绩而忽视了客户满意度指标销售现场实时监控、可视化管理做得不够监控流程没有形成反馈回路销售能力培养流程没有重视对资质一般的置业顾问的培训和标准化咨询设计销售顾问培训、合格上岗及淘汰流程不够完善销售全部依赖代理，缺少自身的销售精英人员，缺乏对现场清洁和保安资源的最优利用销售代理人员流动非常快，每月50%的流失率，培训有缺失合作初期，代理公司给予万科的是骨干人员；合作期变长后，万科成了代理公司的培训基地，骨干被调动到其他品牌楼盘；没有与代理公司形成战略合作伙伴关系；代理的佣金、底薪较低，造成销售人员流失到其他行业销售现场接待流程主要问题点 1、无固定接待岗、靠销售代理人员轮岗接待、部分销售人员不主动热情，导致客户到访无人接待 2、销售人员不能将项目优势和特点等重要信息第一时间告知客户，项目信息无法完整传达。 3、到访客户登记，所录信息不完整、有错误、客户资源未能实现不同项目间的共享 4、样板房参观受天气影响会有制约、无样板房专职讲解人员、客户自己体验获得信息有限、难以产生购房冲动 5、销售顾问对客户需求把握能力不够、不能很好帮助客户分析产品优势、比较竞争楼盘、在客户表明对项目没有意向后不能及时推荐万科其它楼盘 6、销售顾问没有100%向客户留名片、到访客户的后续跟进工作凭个人判断有所选择去做、缺乏监督和信息反馈销售现场业务体系存在的问题—指标体系销售现场客户满意度指标体系销售现场客户满意度评分依赖于盖勒普公司一年一次的评价，跨越时间太长，难以形成及时反馈和改进客户满意度指标没有进行细分，基本为主观评价指标缺少对销售现场各个环节的客户满意度指标的建立销售现场能力指标体系尚未形成销售现场能力指标体系二、销售现场业务整体改进思路

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单

售楼部案场管理制度及行为规范

售楼人员培训实用教程全集前言作为一个专业的售楼人员，其拥有的信息资源和客户资源就决定顾自已的业绩。“巧妇难为无米之炊”，无客户资源怎能创造出销售的业绩呢？售楼部只有建立了一个公平、公正的客户轮接制度，使众多业务员在一个合理、有序的氛围下参与业务竞争，才能加快项目的销售，创造销售的佳绩。一般来说，售楼部决定客户资源的归属应遵循以下原则：一、第一接触点的原则（包括上客户和电话客户）原则上哪一个业务员首先接触该客户，该客户应被其所有。若该客户第二、第三次上门时，第一接触业务员不在，其它业务员有义务协作、帮助成交，但不计入业绩。二、群带性原则 1、若第一接触是业务员A的客户介绍的（包括电介绍和亲自带领上门）新客户甲，则新客户资源甲仍应归属业务员A。同样，甲带来的客户资源乙应归属业务员A，以后依此类推。但此原则仅适应于新上门客户指明找业务员A或老客户介绍在先，不包括不期而遇的。 2、若上门客户是某业务员的亲属或朋友，则其资源权应优先归属该业务员（若该业务未能第一接触而事先又无记录，则不能拥有此客户资源）。

三、时效性原则一般，业务员对老客户资源的拥有不可能无限期。为了使业务员产生忧患意识，积极主动地与客户保持联糸、及时追踪，促成业务成交，其拥有客户资源的时效为三个月。但客户资源中不泛犹豫型客户，成交过程较慢，这类客户在三个后重新登记，登记表须经售楼部主管签字确认后，该业务员才能重新获得对此客户的拥有权。第二章售楼人员行为准则一、工作态度 1、服从上司：切实服从上司的工作安排和调配，按时完成任务，得拖延、拒绝或终止工作。 2、严于职守：员工必须按时上下班，不得迟到、早退、旷工，不得擅自离职守，个人调换更值班时需经主管同意。 3、正直诚实：必须如实向上司汇报工作，反馈工作中遇到的问题，坚决杜决欺骗或阳奉阴违阴违等不道德行为。 4、勤勉负责：必须发挥高效率和勤勉精神，对自己的工作认真负责、精益求精，做到及时地追踪客户，充分了解客户的心理动态。二、服务态度 1、友善笑来迎接客人，与同事和睦相处，互帮互助。 2、礼貌：任何时刻注重自己的形象，使用礼貌用语。

2019最新万科物业管理公司全套物业管理制度汇编

本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 2019最新万科物业管理公司全套物业管理制度汇编目录前言 (6) 第一章管理架构 (8) 第一节组织架构 (8) 第二节职能部门及岗位职责 (8)

总经理 (8) 副总经理 (9) 行政人事部 (10) 客户服务部 (15) 财务部 (19) 招商部 (25) 工程部 (28) 安管部 (33) 餐厅 (38) 第二章行政管理制度 (41) 第一节公文流转制度 (41) 第二节会议管理制度 (42) 第三节印鉴管理制度 (43) 第四节档案管理制度 (46) 第五节车辆使用管理制度 (49) 第六节业务宴请制度 (51) 第七节计算机网络管理制度 (52) 第八节办公用品管理制度 (53) 第三章人事管理制度 (54) 第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度 (54) 第二节劳动人事关系 (63) 第三节考勤与假期管理 (72)

第四节薪酬及福利管理制度 (78) 第五节培训管理 (83) 第六节绩效考核管理制度 (84) 第七节员工奖惩制度 (98) 第四章财务管理制度 (102) 第一节资金管理制度 (102) 第二节资产管理制度 (112) 第三节借款及费用报销管理制度 (117) 第五章综合业务管理制度 (121) 第一节客户服务管理制度 (121) 第二节招商部管理制度 (131) 第三节工程维修管理制度 (132) 第四节安管部管理制度 (143) 第五节保洁管理制度 (159) 第六节绿化管理制度 (164) 第七节餐厅管理制度 (166) 第八节应急预案 (172) 第六章工作流程 (193) 第一节综合管理 (193) 1、招聘申请工作流程 (193) 2、招聘工作流程 (196) 3、新员工入职管理流程 (202)

甲乙联合代理案场管理制度定稿

三和剑桥城联合销售管理制度为规范本项目联合销售秩序，更好地体现联合销售的竞争优势，确保销售指标如期完成，本着公平、公正的原则，特制定以下联合代理制度，各方遵照执行。一、销售现场工作人员工作时间地点、作息的规定（一）考勤时间规定 1、全体工作人员的上下班时间必须按照规定的作息时间执行，上班时间为早上8：30；下班时间为下午18:00（外场人员上下班须打卡），每家公司每天需要安排一位置业顾问任值日生，值日生的上班时间为早上8:00，下班时间为19:30；全体人员必须严格遵守上、下班作息时间，不准迟到、早退、不得擅自离开工作岗位（离开工作岗位必须知会并征得甲方同意）；（二）请假与调休规定 1、置业顾问当天有私事请假不能按时上下班的，销售经理必须提前一天知会甲方管理人员，否则作违纪处理。 2、置业公司每周日向甲方提交下一周人员排班表（包括管理人员），现场置业顾问的休息时间原则上安排在周一至周五。（三）销售现场工作礼仪规范 1、在售楼处前台不准看杂志、小说、报刊、玩手机等，禁止利用售楼热线打私人电话，如需接听老客户电话，需离开前台至洽谈区接听； 2、所有工作人员（包括保安、清洁工）不准在卖场休息、吃零食，大声喧哗和从事与销售无关的活动； 3、不准在卖场和办公室区域凌乱摆放相关销售资料和客户资料，办公物品需摆放整齐； 4、所有上岗置业顾问工作时间需统一着工装，佩戴工牌，考核期置业顾问需着类似正装；女士需化淡妆，穿高跟鞋，并将长发盘束；（四）销售接待流程规范 1、置业顾问要严格按照销售培训资料（包括楼盘具体资料、付款方式、折扣、价格等）向客户介绍楼盘，对客户报价、折扣统一，若有特殊情况，须向开发商申请并征得同意方可有效。严禁超范围私自给客户承诺，严禁不按销售流程提前锁定房源。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)

万科房地产开发有限公司管理制度

目录一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表

联合代理案场管理制度

新城地产联合代理销售管理制度三、乙方销售团队人员配置多家代理公司用A B、C表示：代理公司A:专案一名、销售员8名、助理一名；代理公司B及C销售团队人员配置同A；四、业务接待流程规定 ?联合代理公司销售员轮流接待，示意图如下：备注：非热销期，项目销售经理（甲方代表）可根据实际销售情况调整接待轮序模式，两个销售团队轮流进行场外渠道的开发，但销售现场至少保留一个销售团队负责客户接待，另队留守二名销售人员做本团队来电回访客户的接待工作。客户确认岗标准模式：轮接台每次仅允许2家代理公司各一名销售人员进行客户确认。 A B | （代理公司A、代理公司B,）制作轮排表，早晨第一班开始，对于来访客户，先由B对客户简单寒暄时对于如下几个问题进行询问：①您是否是第一次来？②我们有业务员之前给您打过电话或发短信吗？③ 您的家人之前有来看过吗？此时，A在旁倾听。

经过以上问题询问，判断客户时新客户之后，B并不接客户，而是将客户移至A,让A 接待。此时控台A所在的公司销售员A'补位，形成：轮接台B A 如果有3家代理公司，则C公司销售员部位，形成：轮接台： B C 按照上述例子，此轮由A'或C询问，而由B接待客户。案场甲方代表负责每日客户确认岗首次轮接业务员顺序，原则上前日首次接待若为A 公司销售员，次日则为B公司销售员，轮换排班。对于客户确认岗业务员询问后客户由如下回答，则采用相应处理方式：若客户回答之前来看过，并能记得销售员姓名，则客户确认岗业务员将客户转移至之前销售员进行接待；若客户回答之前来过但记不起销售人员姓名，则根据客户提供的登记信息进行明源查询。经查询后确实有之前业务员的接待记录并且也在规定时间内回访追踪了客户，则同样将该客户转移至之前销售员进行接待；若明源查询后未有客户登记记录，则视为新客户接待；若查询后有客户登记记录，但之前业务员未对客户在规定期限内跟踪回访，则经客户确认岗两方确认后后视为新客户接访，接访完毕后再报备甲方代表实际情况，申请由甲方代表在明源中对该客户进行权属转移（转移到自己权属下）。若客户回答之前未来过售楼处，但收到过案场销售人员电话或者短信的邀约，则同样根据客户提供的登记信息进行明源查询。查询后的客户权属判断标准同上。若客户回答其家人之前已经来过，则客户确认岗销售员须询问家人的姓名或询问其是否能向家人确认接待的业务员以便于一对一更好的服务。同时过程中控台同事须配合将其家人联系方式通过明源系统进行查询而判断客户归属。经询问后即便客户表示是老客户推荐其来看房，除非第一次来访时老客户亲自带看现场或者该客户表示朋友让其直接找某位销售员接待，又或者老客户在该客户来访前提前致电某位销售员做好接待工作，其他情形该名新客户均不作为之前老客户权属分配，而归于实际接待业务员。四、现场销售服务岗位设定目的与职责要求 1.控台接听岗目的：控台接听岗由轮值公司业务员担任。职责：现场销售来电接听，传送产品信息，来电登记，促成邀约。 ?根据各公司轮值接待顺序表，控台接听岗轮值业务员做好电话接听工作，并及时做好来电登记表信息记录及明源录入工作。 2.客户确认岗目的：客户确认岗由轮值业务员担任，并针对来访客户进行客户界定原则分配。职责：通过客户确认由轮值业务员担任了解并登记来访客户的获知渠道等相关信息，根据客户界定原则安排轮值接待轮值销售人员进行有序接待。 ?客户确认岗必须仅有2家联合代理公司业务员共2人值班轮岗，并且接待礼仪必须符合《新城地产销售现场管理制度》相关规定。

万科房地产公司市场营销策略研究

万科房地产公司市场营销策略研究摘要近几年来我国经济深入发展带动了房地产行业前所未有的蓬勃兴盛，至今仍是关系人民生活水平提高的重要方面。作为我国国民经济重要支柱产业的房地产行业，受美国次贷危机等国际经济局势的影响，发展瓶颈逐渐显露，虽然在国房地产仍然是百姓日常间关注的热点话题。众所周知，房地产是一个高收益的产业，但因为它的投资价值大，周期长，实物形态不动产，市场竞争不充分，滚动开发等特点，所以它也是一个高风险的行业，随着国家加强对房地产业的宏观调控，国土资源部大力整顿全国土地市场，我国房地产业的发展不断走向理性和规，房地产行业买方市场的形成，客观上使房地产市场营销的地位日益彰显，然而房地产营销仍处于初级阶段，很多经营理念却跟不上行业的发展速度，显得相对滞后。在现代市场经济条件下，房地产企业之所以在竞争中取胜就是因为其市场提供顾客所需要的产品，也就是说开发商必须以竞争为导向，以顾客为中心，按照市场需求开发建设房地产产品，通过交换实现产品的价值，从而促进企业的不断发展。但是目前许多开发商在营销中还缺乏这种策略意识，推向市场的房地产产品都没有到达消费者手中或者说没有转化成真正意义上的产品或商品。市场营销就是连接市场需要和房地产产品开发建设的中间环节，从而实现企业自我发展的有效手段。因此，房地产企业部战略调整以更好的适应市场经济走势已是刻不容缓之势，尤其是市场营销策略的探讨在整个战略部署中至关重要。

关键词：房地产，市场营销，策略调整，研究目录 1 绪论 (1) 1.1 研究的背景 (1) 1.2 研究的目的与意义 (1) 1.3 本文的研究思路 (2) 2 万科房地产公司的基本情况分析 (3) 2.1 万科房地产公司的简介 (3) 2.1.1 万科房地产公司的竞争地位 (3) 2.1.2 万科房地产公司的竞争环境 (4) 2.2 万科房地产公司的经营业绩评价 (5) 2.3 万科房地产公司的资源和战略能力分析 (6) 2.3.1万科房地产公司的资源状况 (6) 2.3.2 万科房地产公司的价值链状况 (6) 3 万科房地产公司的营销策略研究 (8) 3.1 万科房地产公司营销策略的制定 (8) 3.1.1 万科房地产公司营销策略的适用性评价 (8)

企业文化专题-万科集团优才管理制度

集团优才管理制度 — 20xx年度执行条例— 优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。20xx年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简称《制度》）的修订版本，执行周期自20xx年2月25日至20xx年1月31日,请各单位参照执行。一、优才定义：优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP、MPP、TPP。 LPP：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。 MPP：Manager Promotion Program总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。 TPP：Talent Promotion Program部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。优才地图：

三、优才选拔的条件（基本条件） 1. 在万科工作满一年（007社会精英招聘人员不受此条件限制）； 2. 2007年度的绩效考核成绩为良好及以上； 2007年至今未受到过集团通报批评； 3. 4. 高度认同万科核心价值观，深刻理解万科的整体战略和远期目标；各单位考虑晋升的高潜力人员。 5. 四、优才选拔流程 1.20xx年优才提报参考人数： 2． TPP、MPP选拔流程

渠道带客及案场管理制度.doc

大拇指广场渠道带客及案场管理制度为了有效增加客户来访量 ,提高成交效率 ,更快、更好的完成销售任务 ,特制定以下渠道带客及案场管理制度。一、接待销售流程 1.1来访报备。客户来访前半小时向案场专门负责对接人员或者对接微信群里发送信息进行报备（内容包括：客户姓名、手机号前三位后四位中间四位用星号代替、业务员姓名或所属分销商） ,开发商负责对接人员核实该客户 ,界定处理客户原则如下： ①所有渠道商在每位客户进场前都需要将客户信息报备到销售案场开发商对接人处 ,如无报备 ,客户认定为自然到访。按当日依序轮岗接待原则分配。 ②若经过核实此客户没有被其他渠道报备过或者曾经自然来访过 ,案场专门负责对接人员告知该渠道此客户可以正常带访 ,并由开发商负责对接人员填写《客户报备登记表》。 ③如果此客户被其他渠道报备过或者自然来访过 ,则通知该渠道商此客户无效。 ④报备仅当天有效。如果报备后客户当天没有到访 ,则报备自动失效 ,相关渠道需要重新报备。（关于有效期也可以适当延长到三天 ,请领导最终决定） ⑤如果渠道商报备当天 ,客户自然到访或者通过其他渠道商带访的 ,客户界定属于先报备的渠道商 ,案场安排销售人员接待。 1.2到访确认 ①所有渠道带访客户到达案场后都需要填写《来访客户确认单》 ,并由渠道公司业务员或负责人、案场置业顾问、案场负责人签字确认 ,三方签字确认后视为确认成功。

《来访客户确认单》一式两联开发商和渠道商各执一份。 ②客户来访后由相关置业顾问进行“一对一”服务 ,渠道方配合跟进促成成交。 ③客户到访并签订《来访客户确认单》后 ,有30天的保护期（从客户来访当天开始计算）。保护期内没有成交的 ,自动转为公用客户。若该客户购房意向较强且其所属渠道商欲将该客户再次界定归属为其所推荐 ,则渠道商须在推介有效期满之前7天内重新带该客户到销售案场并完成该客户再次界定归属手续。再次界定归属手续：到达保护期之前7天内需要重新带该客户到案场并再次填写《来访客户确认单》。有效期从前一次填写《来访客户确认单》的保护期到期日的次日起开始计算。逾期不办理的 ,则该客户在有效期满后自动转为公用客户。二、客户界定标准如果开发商和渠道商以及渠道商之间的相关销售人员对客户界定产生分歧的 ,双方应以保证客户成交并顺利签约为基本原则 ,不允许采用不正当手段破坏客户认购和签约。具体界定结果由开发商给予评判。 2.1特殊关系客户界定 ?一家渠道商带看或只通过一名开发商销售人员看房：确认人与购买人是夫妻关系则该客户归属此渠道商或此开发商销售人员。 ?多家渠道（包括一家渠道与开发商顺访的）带看：确认人与购买人是夫妻关系则该客户归属优先确认的渠道商或者开发商销售人员。反之该客户归属购买人所属渠道商或者开发商销售人员。 ?界定程序：渠道商或开发商销售人员提供客户情况说明表 ,开发商核对该客户的结婚证和客户情况说明表 ,核定确认人与购买人是否是夫妻关系。 ?一家渠道商带看或只通过一名开发商销售人员看房：确认人与购买人是父

万科集团营销费用管理办法精编版

1. 目的：对集团营销费用管理统一口径、规范流程、加强内控，提高集团营销费用使用效果。2. 范围：本办法适用于集团内房地产开发企业。 3. 职责：集团财务管理部、产品品类部负责本规范的制订、解释、修改，并会同风险管理部检查执行情况。集团内房地产开发公司负责具体实施。 4. 营销费用的界定 4.1营销费用的定义：营销费用指因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用，不同于会计口径的营销设施建造费及营业费用。具体包含内容参见附件1--《营销费用归集与分类指引》。 4.2 各一线公司可在本规范分类基础上进行更为明细级别的分类。 5. 营销费用的管理原则 5.1 额度控制原则：营销费用管理应按事先确定的额度进行有计划的使用，有效控制额度不被突破；额度确定时应充分考虑项目情况、可能风险等因素。 5.2 有效使用原则：对各项营销费用使用有效性应有及时的后评估，对无效用的营销活动应及时中止； 5.3 实时反馈原则：营销费用的统计应做到营销部、财务部、成本部口径统一、及时反馈、统计数据准确。 6. 营销费用管理规定 6.1 额度管理 6.1.1 额度的确定 6.1.1.1 各一线公司应按项目、年度分别编制营销费用计划。 ?为保障项目利润计划实现需按项目编制营销费用计划； ?为满足公司经营计划编制与实施需按年度编制营销费用计划。 6.1.1.2 额度审批 ?集团年度总体及各区域的营销费用率由集团办公会确定； ?各区域确定区域内一线公司的营销费用率并报集团产品品类部、财务管理部备案。 6.1.1.3营销费用确定时间

项目分期营销费用额度与使用计划在分期实施方案确定完成后15日内确定，即：项目分期营销费用额度在目标成本编制阶段完成；营销费用年度使用计划随公司年度经营计划完成，随年度经营计划同时报送集团财务管理部、产品品类部。 6.1.1.4营销费用额度确定方法 (1) 各区域营销管理部宜编制适用于本区域、针对不同项目类型、不同开发阶段的营销费用率参考表格； (2) 根据各项目当年计划销售面积，计算各项目当年销售费用总额；综合性营销费用额度 (3) 各项目当年费用额度确定后，汇总成为年度营销费用，格式参见附件2—项目营销费用计划。 (4) 营销费用计划由销售部会同财务、成本部门共同拟订，经专题会议讨论、总经理批准后确定执行。 6.1.2额度的调整 (1) 项目、年度营销费用控制总额一经确定，除非项目定位、整体性规划设计发生重大调整、新增计划外政策性费用、年内新增计划外项目，否则不得进行调整。超额使用须事先提交申请，说明原因，经一线公司财务管理部、成本管理部审核，报一线公司总经理特批。 (2) 不同项目的营销费用控制额度不宜调配使用。 (3) 在项目销售计划提前完成的前提下，应及时调减营销费用控制额度或停止相应费用额度。此类调整由营销部门提出、经办，财务部门有建议调整权。 6.2 《营销费用使用计划》的编制 ?营销费用使用计划的实质是与营销活动计划对应的费用支出计划，营销费用使用计划应分项目按月编制。 ?编制主体：营销费用使用计划的编制主体是营销管理部，营销费用使用计划应与充分考虑公司经营计划、销售节奏、市场因素、客户积累等各种因素的营销活动计划相匹配；并注意费用计划与活动计划的时间差。财务管理部、成本管理部是《计划》编制的配合部门。 ?编制时间：营销费用额度的确定基础是《计划》，额度确定完毕的时间即《计划》确定的时间。 6.3 营销费用的使用情况反馈 6.3.1 营销费用的反馈责任部门为营销管理部，财务管理部、成本管理部配合； 6.3.2 营销费用反馈与统计方法：