读书札记 《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》
读书札记
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》
全力创造价值
●要为客户创造价值
企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢，因此，我们要强调真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期贡献定薪酬、以短期贡献定奖励。
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分的增值价值。办企业一定要让客户满意，这是生存基础；也要让股东满意，这是投资的目的；同时，也要让贡献者满意，这是持续发展的动力。
●活下去是硬道理
企业是否能活下去，取决于自己，而不是别人。活下去，不是苟且偷生。活下去并非容易的事情，要始终健康地活下去更难。企业每时每刻都面临着外部变幻莫测的环境赫尔激烈的市场竞争，还有内部复杂的人际关系。
一家企业需要有危机感，需要有奋斗的意识。一家企业必须在不断改进和提高的过程中，才能活下去。
●我们是商人，不是文人、不是院士
公司存在的最终目的只有一个：商业成功。
我们是商业集团，求得是实实在在的商业利润。希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要总是想着非要用最新的技术，最新的理论。我们不是做院士。我们是工程商人。商人的逻辑是，有人买的才是产品，能赚钱的才是业务。
为客户创造价值才是商人在创造价值。没有对客户产生价值的工作，再辛苦也不叫奋斗。明明两个小时可以完成的工作，为什么要加班加点工作十四个小时？非但没有为客户创造价值，而且增加了照明、空调甚至夜宵的成本。这些钱都是客户出的，实在浪费客户的价值。
●靠自己奋斗
华为没有任何可以依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。
历史和现实都告诉我们，全球市场竞争的实质就是和平年代的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级的企业为了活下去不得不忍痛裁员，有些已经消失在历史的风雨中。
前路茫茫，非常不确定，公司没有办法保证自己能长期生存下去，也不能保证员工一辈子，更加不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对贡献者、奉献
者就不是激励而是抑制。
幸福不可能从天而降，只能靠劳动来创造，除此之外别无它途。从来没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。
用管理和文化支撑价值创造
●价值创造靠文化支撑
企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受（逐利）动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他，就会把人变得斤斤计较，相互之前没有团队合作的追求。
文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的胜利需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜力充分调动起来，而在这种追求的过程中，他与别人合作，赢得别人的尊重，这些需求构成了整个团队运作的基础。
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑里挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。（《华为公司基本法》）
●“狼性”
企业就是要发展一群狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新的机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。
●从价值贡献上考核
公司考核的频度不能太高，不能以考核为中心。考核的维度和要素不能太多，主题要突出。过去一搞就是三十多项，把员工都管成了循规蹈矩的人，我不是要把员工管成乖孩子，我们要让员工为公司提供价值贡献。我们主要考核目标和要素，是从价值贡献上考核。
●贡献大于成本
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人就要增加一部分增值成本。我们坚持在强调贡献的基础上，合理切分劳动与资本的收益分配比例。
每一个人都要讲清楚你这个角色给公司价值产生的增值和贡献是什么。如果不能产生增值和贡献，这个角色就是没有必要存在的。人均效益这种讲法是一个大的概念，人人都会说有贡献，就是你的贡献有没有产生什么增值？现在我们很多人设计岗位，都说不清这个岗位是什么，这个岗位的增值是什么。我们每设计一个流程，每开一次会议，一定要达到增值的目的。
保持危机意识，惶者生存
●效益提升的基础是有效增长
保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，要再前进过程中不断提升组织效率，盘活现有的人力资源，而不是简单地裁剪人员。
华为要长期保持在战斗、冲锋的状况下，要在冲锋中去改进，而不是停下来再改进。
●敢于胜利才能善于胜利。
企业要勇于尝试，用于扩张。瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求生欲的进攻型、扩张型干部。
首先要敢于胜利，才能善于胜利。在进攻时，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。要有分析问题，抓住核心的意识。
●企业间的竞争，说穿了就是管理竞争（这句话要放在上下文里面看）
我们与爱立信等大公司比什么？就是比效率、成本，看谁能多活一口气。改进管理是一个持久持续的过程，不需要太激进，如果我么你每年进步0.1%，100年就能进步10%，能够持续长久的改进，哪怕只是一点点只要能坚持也是很了不起的。（持续改进是很重要的，同时，是不是在核心方向上改进了，是不是能够尽量快速去改进也是很重要的。不知道他针对什么讲的，总觉得0.1%也太小了，可能只是在打比方吧。）
有效地提高管理效率，是企业唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在，管理的改革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。如果对方持续不断地改进管理，而我们不改进的话，就注定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进。
●高科技企业以往的成功，往往是失败之母
创业难，守成难，知难不难。在这瞬息万变的信息社会，只有惶者才能生存。公司发展到今天，依然在创业阶段。大家要一起想怎样活下去，才能存活得久一点。失败这一天一定会到来，大家要准备好迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史的规律。
大公司有自己的优势，但大公司如果不能适应这个时代，瞬间就会灰飞烟灭了。让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感。
●以选拔制建设干部队伍
选拔干部优先从成功团队、主攻战场、一线和艰苦的区域选拔，打仗、恶仗、苦仗一定能出干部。将军是打出来的。
我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任。天下是自己打下来的，我们要做的是给想当将军的兵上战场的机会。下连去当兵（华为有干部外派到艰苦区域和到一线轮岗的传统），愿意去就去，不愿意就不去，自己认为有才能那就选择在实践中成长起来的，寻找自己成长的机会。没有几个干部是培养出来的。
我们强调从项目管理中产生人才，每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大。如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基层具体的操作，很容易脱离实际。
●华为大学的培养理念
华为大学要通过实践培养十年二十年之后华为公司有综合实力的干部。
1、华为大学核心工程系要通过核心工程实践培养人，核心工程的定位就是做硬装，核心工程的时间是以劳动为重新，要真刀实干。
2、核心工程营主要是锻炼新员工的意志、品格、体格、视野；核心工程营的口号是吃大苦、耐大劳、担大任；目的是选拔优秀青年，同时树立导向，牵引激励想成为将军的人主动锻炼视野、意志、品德和体力。
●建设后备干部梯队
向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会，创造干部成长的内部竞争环境。
华为的人才不是培养出来的，是选拔出来的，通过选拔制选拔人才，只有通过工作证明了自己能力的人才能被提拔成干部，同时华为公司的干部必须了解公司的流程和相关的IT 工具，可以通过上网考试等方式积累学分，进行资格认证。
高级干部要求应知，中层干部要求应知和应会（应会不要求精通），基层干部则一定要会。