寄售制零库存采购策略与供应商管理库存策略
寄售制零库存采购策略与供应商管理库存策略20世纪80年代以来～急剧变化的竞争环境要求企业必须对市场需求快速反应～改变传统的采购方式～与供应商建立紧密的战略伙伴关系、业务协同、信息共享～缩短采购供应周期～降低采购成本～共同构筑应对市场和客户需求响应的采购平台。寄售制零库存采购正是在这样的环境下应运而生～它是一种有效挑战“零库存”管理的采购策略～是企业实现生产与采购无缝对接的有效途径。
寄售制零库存采购的基本运作方式
寄售制零库存采购是指把需求方厂房或仓库的部分场地以租金或免费方式租借给供应方～作为供应方的仓库～该仓库里的库存可由需求方或供应方管理,通常是由需求方管理,～需求方可根据生产需要到仓库里取货～领取后将单据交给供应方～并定期结算货款。所谓寄售制是指供应方将物品“寄存”在需求方的仓库中～并最终将物品“出售”给需求方。所谓零库存是指需求方不负担库存费用～视自己的库存为“零”。
20世纪90年代～日本新力公司结合自身的实际情况～采用寄售制零库存采购策略～成功挑战了“零库存”目标。新力公司将寄售制零库存采购策略形象地比喻为“自来水仓库”。其基本运作方式是:对于本公司生产所需采购的电线、小螺丝、电阻等标准件～与供应商签订购买合同～并将本企业的仓库无偿出借给供应商～供应商则将合同商品交由新力公司代为保管～新力公司根据生产需要随用随取～按合同约定方式付款。这种供应商与需求方之间的新型库存管理运行模式犹如供水公司与用户之间的关系～即:供水公司供应并储存自来水～用户只需打开水龙头就可用水而无需再用桶、盆等器皿储存水。
从需求方来看～摒弃了原有的库存负担～建立了一个准时制的库存～能以此维系生产企业完整运行所需的最小库存～确保按时按量供应、分秒不差、成本最低。
1、寄售制零库存采购策略构筑了需求方JIT采购平台。JIT采购的精髓是何时生产何时采购～生产多少采购多少～需求方可以根据企业生产淡、旺季的不同订单需求～以及自身的生产规模～通过与供应商签订寄售合同～将不同时期、不同品种繁琐的采购任务交由供应商运作～既简化了购买手续又成功地将库存压力、采购风险转给上游供应商～并且如愿以偿地满足了JIT采购的需求。
2、需求方通过实施寄售制零库存实现了融资。目前实施寄售制零库存采购策略的需求方一般是每月按使用量与供应方结算一次货款～从财务角度分析～采购方不仅实现了采购成本最小化～同时在结算货款之前还以赊购方式达到了融资目的。
3、实施寄售制零库存采购策略促进了企业内部业务流程再造与资源整合。企业内部的仓储构成、业务流程因实施寄售制零库存而必然要进行调配、整合～从而促进企业资源配置更优化、业务流程更合理。如日本精工腾泽公司实施寄售制采购策略后～将该公司由各工具室分散管理的6000多种材料和零件统一到一个仓库中～形成材料供应中心～实行库存记账、品质验收集中管理～而将取消的工具室扩展为生产操作空间～大大提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率。
从供应方来看～直接把货物放在生产第一线～销售速度加快、销售成本降低。同时也帮助需求方大大缩短了采购周期和生产周期～提高了产品的竞争力～以灵敏、快速、有效的市场反应优势抢占市场～真实体现供、需双方实现双赢。
1、本应由供应方管理的货物现在放到用户的仓库～并由用户承担管理成本～供应方节省了管理费用。同时实现快速定向销售～节省了销售成本。
2、供应方通过寄售合同传递的需求信息可以准确地把握市场需求动态～增强市场反应的灵敏度。
3、供应方按寄售合同筹划、组织货源～有利于降低物流成本～增强盈利能力。
4、具有法律效力的寄售合同可以确保供应方的赊销收入。
适合寄售制零库存采购的企业类型
并非所有企业都适合寄售制零库存采购。只有采购难度较大的企业～如采购的原材料是非标件、紧缺料或采购距离较远等企业～才适合采用寄售制零库存采购策略。
有时企业突然得知要采购的原材料是非标件、紧缺料的订单时～临时去找不仅难度大、耗时长～而且成本也高。此类企业需预先备货～而能将备货风险转给供应商承担的方法有两种:一是寄售制零库存采购策略,二是供应商管理用户库
存,VMI,。VMI策略与寄售制零库存采购策略正好相反～它是把库存放在供应商那里～随用随送。
当企业离供应商距离较远时～运送时间和方式等方面的难度较大～宜采用寄售制零库存采购策略～将库存放在生产线上～随用随取,而当企业离供应商距离较近时～供应商便于随用随送～当然应采用VMI策略。
除制造业适合采用寄售制零库存采购外～零售业也能采用。
寄售制零库存采购策略的运行要点
实施寄售制零库存采购策略涉及供需双方责、权、利关系的划分及法律文书的明确等～从国外运行成功的实践经验来看～其要点主要有:
1、合理优化供应商。
现代企业对市场的快速反应不仅要求供应商JIT供货～即何时需要何时供给～要多少就供多少～要什么产品就供什么产品,更要求供应商提供零缺陷原料～把质量控制线延伸到供应商那里～最大限度地缩减质检环节。因此～实施寄售制零库存采购策略的企业必须对供应商进行筛选后～与供应方结成利益共同体。例如海尔集团实施寄售采购制后～将供应商数量由原来的2336家优化至978家～同时国际化优秀供应商的比例上升了20,～建立了较强大的全球供应链网络。DELL电脑公司则从200多家供应商中筛选了50家结成战略合作伙伴。
2、订立合同～明确职责。
供需双方通过签订寄售合同～以法律的形式明确责、权、利～有助于规范市场～保障各方权益。如2004年3月延吉卷烟厂与常德烟草机械配件经销服务公司及上海中臣烟草机械配件有限公司签订的寄售合约中明确规定:双方合作在延吉建立零配件寄售仓库～配件公司提供常用零配件库存现货～延吉卷烟厂负责日常管理,寄售库零配件所有权属配件公司～双方共同监管,每季,或每月,结算一次。详细、明确的法律条款确保了寄售采购的顺利进行。
3、供需双方联合盘点～严格单证操作。
寄售制采购是一种供需双方密切合作的采购方式～为确保合作顺利～避免纠纷～双方应对库存联合盘点～然后在同样的单据,如入库单、领料单等,上双方签字确认～双方备份～从财务的角度出发～严格单证操作手续、程序～确保账实相符。
寄售制零库存采购的特点是能缩短采购周期、生产周期～降低采购成本、销售成本～简化采购手续～可操作性强～不仅能运用于制造业～也能运用于零售业～是能够做到供应链一体化、使供需双方真正获得双赢的实用方法。
随着人们对现代采购观念的逐步认识～为订单而采购必将取代为库存而采购～因而寄售制零库存采购策略是构建“零库存”采购平台的有效途径之一。
采购管理策略最新解读
采购管理策略最新解读 采购管理策略最新解读2017 企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润，则需多销售 20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务 的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1.坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市 场信息从何来?长远预期如何作?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈 判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 2.基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成 本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10万元一件 的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每 次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买 8万元/件的设备的整体成本就大于购买10万元/件的设备的整体成 本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整 个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进 行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本”的概念。
采购与供应商管理制度
采购管理制度 一、目的 加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高 采购业务的质量和经济效益。 二、范围 本制度适用于公司所有物品（原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品） 或劳务（技术、服务等）的采购。 三、职责 3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。 3.2生产技术部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。 3.3供应部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编 制采购计划，报经总经理批准后组织采购。 3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采 购、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。 3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应 部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。 3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审，总经理负责生产经营采购、固 定资产购置、维修等计划的审批。 3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进 行招标。 3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和 测量工具及维修等劳务的验收。 3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。 四、采购作业操作规程 4.1物资采购的计划、申请与审批 4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
采购管理及战略管理概念(doc 36页)
采购管理及战略管理概念(doc 36页)
采购管理及战略采购 本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训
15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化 采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略
出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理 采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。
零库存管理的文献综述
零库存管理研究 文献综述 摘要：对零库存管理在现代企业物流管理中应用的文献进行综述，重点是对零库存管理的业务流程、供应商选择、零库存管理的增值策略、及其应用到的技术进行介绍，通过分析现状来了解未来零库存的研究方向。 关键词：零库存管理文献综述 零库存管理是现代物流的发展趋势，是当今时代库存管理的理想状态，也是现代企业核心竞争力的重要表现。在企业经营活动中实施零库存．既不影响生产，又能提高产品质量和顾客满意度，还实现成本最小化，提升企业的价值。如果企业在经营活动中能够实现零库存，企业的核心竞争力将大大提升。而这首先就要在在零库存的业务流程如采购、生产、物流、销售等经营活动中做到环环相扣、保持供应链上下游企业的紧密合作，保证上下游企业对采购、生产和销售等环节一致理解，以及在对资源、信息以及其他各方面进行整合才能实现零库存。 一、零库存管理的业务流程 钱廷仙（2008）提出按需采购，既是原材料采购、必须是适时的，这样会将库存降到最低。褚文峰（2006）提出通过构建电子商务保障体系来实现采购渠道畅通，以最快捷的速度将最丰富的物资集中起来供企业使用，实现信息共享，加速物资资金流动，对实现零库存有着重要作用。王妍（2008）提出通过合理确定采购范围，来降低库存，既是根据物资的重要程度、使用时间、使用方向和社会资源情况，确定采购的范围，免得造成不必要的浪费，增加库存。张磊、张义文（2005）提出实行适时制生产系统（JIT），既只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，这样零库存就会快速应对市场的变化，不会造成不必要的积压。钱廷仙（2008）也提出按需生产，企业的库存就能减少到最小的程度。陈南冈（2009）提出由销售定生产的观念，销售部门要有灵活的应变能力，以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这有利于减少存
采购与库存管理
采购与库存管理 1.狭义采购：是指企业基于生产、销售、管理等目的购买所必需的所有货物和服务的交易行为。 2.采购过程中的主要活动： 确定需要购买的商品和服务的规格(按照要求的质量和数量)； 选择最合适的供应商； 为订立协议作准备并进行与供应商的谈判； 将订单发给优先供应商； 订单的监督和支出的控制； 后续工作和评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类）3.采购利润杠杆效应：在企业销售的产品和服务的价格中，原材料成本比重和利润率是不同的，使得原材料成本降低的幅度和与其所带来的利润增加的幅度不同，这种变化的差异称为采购利润杠杆效应。当采购成本降低一个百分点时，企业的利润将会上升更高的比例。 4.在一般企业中，采购成本要占60%。 5.采购在哪两方面对于公司的资本回报率做出了贡献： 降低所有的直接原料成本；降低公司所占用的资本。 6.采购的原则（5R）： 适时：使供应商能够按预定时间交货； 适价：要与供应商讨价还价，争取一个适当的价格； 适地：企业选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施； 适量：合理确定采购数量，一般按经济批量采购； 适质：采购过程中要选择质量达到使用要求的物料。 7.采购的分类 1）按企业内部的采购权限分类 （1）集中采购集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的的采购进货方式。它适用于大宗货批量物品，价值高或总价多的物品，关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品。（2）分散采购分散采购使企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购方式。它适用于小批量、单件、价值低，总支
最新采购供应商管理办法资料
供应商管理流程图供应商开发供应商管理办法
为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1范围 本公司新供应商之开发工作。 2.供应商开发程序 2. 1供应商开发权责 (1)采购部负责供应商开发调研工作。 (2)品质部负责组织采购部、工程部组成供应商评价小组，并对供应商的资质进行综合评价， 以确认其供方资格。 (3)研发部负责与供应商签订相关技术协议。 (4)品质部负责供应商的首批样品试装、试配验证及确认。 2. 2供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： 各种采购指南；新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等；各种产品发表会；各类产品展示(销)会；行业协会；行业或政府之统计调查报告或刊物；同行或供应商介绍；公开征询; 供应商主动联络；其他途径。 2. 3供应商基本资料表 供应商应填写《供应商基本资料表》后，交采购部做为评价依据。 2. 4供应商开发流程 寻找供应商；填写供应商基本资料表；与供应商洽谈；必要时作样品鉴定；提出供应商调查评核之申请。 2. 5后续工作 依《供应商调查》规定，由评价小组对供应商作实际调查评价，以确定其可否列入合格供应商之列。 供应商调查 为了解供应商生产能力、质量控制，确认其是否有提供符合质量、价格、交货期，特制定本规章。 1.适用范围 对拟开发供应商之调查，及本公司合格供应商之年度复查。 2.供应商调查作业规定 2. 1供应商调查程序 (1)采购部实施采购前，应对拟开发之供应商组织供应商调查工作，目的是了解供应商之各项 综合管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。
（2）由品质部负责组织采购部、工程部组成供应商评价小组，对供应商实施调查评价，并填写《供应商调查表》。 （3）评价之结果由各部门作出建议，供副总核定是否准予成为本公司之合格供应商。 （4）未经供应商调查评价认可之供应商，除总经理特准外，不可成为本公司之供应商。 2. 2供应商调查评价 2. 2. 1价格评价 对供应商所提供之物资价格、交货期，由采购部依下列因素作评核： 原料价格；加工费用；估价方法；付款方式；生产计划体系；最短及最长之交货期限；进度控制方法；异常排除能力。 2. 2. 2技术评价 对供应商之生产技术，由技术部依下列因素作评价： 技术水准；技术资料管理；设备状况；工艺流程与作业标准。 2. 2. 3质量评价 对供应商之质量评价，由品质部依下列因素作评价： 品质部组织与体系；质量规范与标准；检验之方法与记录；纠正与预防措施。 2. 3供应商复查规定 经调查认可之合格供应商，原则上每年复查一次；复查流程类同首次调查评价；复查不合格之供应商，除经本公司总经理特准外，不可列入次年合格供应商之列；若供应商之质量、价格、交货期或服务产生重大变异时，可于一年中，随时对供应商作必要之复查。 供应商评价 为规范对合格供应商之日常评价，使供应商管理更合理公正，特制定本规章。 1.适用范围 仍在采购之合格供应商的评价。 2.供应商评价程序 2. 1评价项目 供应商交货实绩之评价项目及分数比例如下（满分100分）： 质量评价：40分；交货期评价：25分；价格评价：15分；服务评价：15分；其他评价: 5分。 2. 2评分办法 2. 2. 1质量评价：由品质部依进货验收的批次合格率评分，每个月进行一次。 （1）计算：进货批次合格率=（检验合格批数/总交验批数）X 100%
(完整版)采购与供应管理试题
一、名词解释 1、采购 采购从合适的货源那里，获得合适数量和合适质量的物资，并以合适的价格递送到合适的收货地点。 采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价格的货物，又负责管理供应商并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。 2、采购管理 采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。 3、供应商管理 供应商管理是采购或采办的一个方面，它涉及供应商基库的合理化，挑选供应商，协调供应商，评估供应商表现以及开发供应商的潜力。 7、供应链管理 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 11、品质成本 所谓品质成本，其内在含义就是以货币为表现形式的品质理想状况与现实状况的差别。 17、供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory VMI） 供应商管理用户库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 18、采购计划 采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署。 二、判断题 1、传统意义上，采购是指一个组织从目标市场取得满足质量、数量和价格要求的相应资源的购买过程，它是一个商流的过程。（A） 2、传统意义上的采购，一要实现将资源所有权从供应者手中转移到用户手中，二要将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。（B） 3、采购就是买方从外部目标市场（供应商）获得使运营、维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过程。（A） 4、定期订货法采购，是预先确定一个订货点和一个订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，每次的订货批量相同。（B） 5、实现JIT采购，需求方要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量送到指定的
采购流程优化与供应商管理
《采购流程优化与供应商管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国经济大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，采购与供应商管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的采购策略及采购流程，供应商关系管理与维护策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链的研究，并结合多年的企业管理经验及辅导经历，特推出该《采购流程优化与供应商管理》课程。 【培训对象】 采购总监、供应链总监、营运总监、财务总监、制造总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购战略与战术管理、采购流程管理、采购成本控制、供应商管理与关系维护等方面的基础理论、核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购流程与供应商管理的经营理念，并得以从中受益。 1、了解并掌握采购流程管理、采购策略与战术管理的基本方法与工具，了解标杆企业的做法； 2、掌握供应商管理与关系维护的体系及流程，及建立供应商管理与监控平台； 3、掌握供应商绩效考核的方法与技巧，实现有效正向、负向激励。 【授课方式与特点】 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具 体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问 题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默， 旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
采购库存管理制度
采购管理制度 第一条：为规范原材料的采购程序、节约采购成本、满足经营需求，提高经济效益，特制定本制度。 第二条：采购方式及供货商的确定： （一）采购方式的确定： 1. 对于用量大、消耗快、周转频繁的原材料，可选择供货商送货的式。 2. 对于使用频率低，不容易集中采购的货物可由采购人员采购。 3. 对于一些特殊的原材料可由外地发货，按计划定期申购。 （二）供货商的确定原则： 1、初选供货商：深入细致的进行市场考察，要从所在城市所在地区找出三家以上具有代表性的同类供货商，进行综合考察，在考察中要重点了解供货商的实力，专业化程度，货物来源，价格、质量极其目前的供货状况。对所供应的原料进行净菜率的测算。 2、试用供货商：对于同类商品找出两家同时供货，重点从质量、价格、服务三方面来进行比较尝试。 3、确定供货商：在使用一个月的基础上、由店长、财务人员、厨师长、采购人员组成审查小组，以近就一个月价格、原料的净菜率为审核依据来确定。 4、签定供货合同：确定供货商后，由店长与供货商签定供货合同，合同的期限不得超过一年。 5、供货商的更换与续用：在合作的过程中，如发现供货商有不履行合同的行为，在合同期满前，由审查小组集中讨论决定是否更换、续用。 第三条：市场调查原则 1. 由财务人员、采购人员、厨师长每月不少于两次进行市场调查。调查后需有调查记录，写明调查人员，调查时间、地点及调查结果，由全体人员签字后交办公室存档。 2. 调查时间、地点的选择，每项15天调查一次，以批发市场早市开市期间为调查时间，不能选择雨、雪天及极端天气情况后的当日或次日调查。市场的调查以供货商所在的市场为准。 3. 调查的方法和程序。调查组应遵循先蔬菜、鲜货、后干杂调料、粮油、酒水的原则，单项货品的调查不应低于三家。调查中要坚持集中调查的原则，调查时应实行看、闻、摸等手段、必要时可进行采样。对被调查的商品要详细的了解产地、规格、品种、生产日期、保质期等。在询价后要进行讨价还价，切忌只记录买方一口价。 4. 除实地调查外，当地的报刊、杂志、电视、网络平台等所刊出的价格，同行报价也是调查的手段和依据。 5. 调查结果由调查小组结合实地调查结果和咨询结果进行综合讨论通过。 6. 零星物品的调查由店长或委托其他人（采购人员除外）实施。 第四条：采购的原则： 1. 质价比确定对供货商所供物品的定价：在市场调查的基础上，每半月制定一次，零星物品的采购价格不定期进行。 2. 定价程序：由店长同采购人员一起根据市场调查的结果与供货商讨价还价后予以确认，并由店长、采购人员签字以书面形式告知库管、财务执行。 3. 价格管理原则：对于供货价格实行最高限价制，根据不同的货品，其最高限价范围如下：（1）干杂、调料、粮油、等执行价格不得高于市场批发价格的6%。（2）低值易耗品的价格不得高于市场零售价的平均数。（3）零星物品的价格不得高于市场零售价的5%（4）鱼类、肉类、鲜货价格不得高于市场批发价格的4%（5）蔬菜平均在一元以下者，其执行价格不得高于市场批发价格的15%。价格在一元以上者，其定价不得高于市场批发价的10%。
经典物流案例海信的零库存管理
经典物流案例——海信的零库存管理 经典物流案例——海信的零库存管理 2010-07-02 17:46:08| 分类：默认分类|字号订阅2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。HP 咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管理工作赞不绝口。他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。” 1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。 从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电
的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。 海信的资金管理体系 海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。周出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。 在海信的资金管理体系中，各子公司的总会计师对本公司的资金管理全权负责。各子公司资金占用的三大类储备资金占用、生产资金占用和产成品资金占用分别由采购副总经理、生产副总经理和销售副总经理担当，他们的薪资直接和指标的完成情况对应。在实际的管理过程中，采购部门、生产计划部门、销售部门是这些指标的中央管理部门，行使着副总经理赋予的权力。副总经理依托这些部门主持召开相关
供应链管理采购流程与战略
供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估
零库存管理的文献综述
关于零库存管理的文献综述 财务管理0901 罗微 200946070120 摘要：零库存管理是一种物流、生产、库存和计划管理的现代方法，是企业有效降低经营成本，提高管理效率，提升企业核心竞争力的有效途径之一。本文首先阐述了零库存管理起源于日本丰田汽车公司的综述，总结文献中关于零库存管理模式在国内外的应用与发展，在此基础上提出我国企业应学习丰田库存管理的先进经验，建立新型库存管理模式的观点，针对我国业企业在借鉴丰田零库存管理方面提出对策建议。 关键词：零库存管理文献综述丰田公司 一、零库存管理的产生 零库存管理起源于20 世纪六七十年代的日本丰田，当时作为公司负责人的大野耐一从美国超市的补货原则中获得启发，提出了精益生产方式，并通过拉式生产、看板管理、均衡化生产和快速换模等方法消除了不必要的库存，最终在丰田实现了零库存。零库存是指从企业、供应链和社会的角度去考虑库存数量上是不是最合理的，库存周期是不是最短的，库存成本是不是最少的。 根据华欣（2010）、卢俊平（2010）的研究，丰田零库存管理的内涵并不是简单的降低库存，而是通过库存管理，消除生产过程中存在的浪费，从而暴露企业存在的问题，并加以解决。降低库存并不是零库存管理的最终目标，而是一种优化库存管理的手段。 首先，丰田零库存管理保证了准时化采购，避免了过量采购导致的成本增加。由于没有多余的库存，所以节省了库存的折旧费用和维护费用以及由此产生的人工费用，降低了总的生产成本。 丰田零库存管理要求企业采用拉式生产和看板管理，直接按订单生产，生产任务只下达到最后一道工序，生产什么、多少，何时生产都由后道工序决定，按照生产计划执行。 丰田零库存管理，采用了均衡化生产和同步化生产，所以能够减少工序间的等待时间，进而缩短了产品的生产周期。 丰田零库存管理采用U型设备布置，方便了工件制品的传递，有助于实现单件生产和单件传递，从而缩短生产的周期。 二、零库存管理的发展 1、零库存管理在国外的发展现状零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，实现原材料的零库存管理。 2、 20世纪70年代中国企业管理协会组织推广现代管理方法，零库存管理被视为消除浪费、降低成本的现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为我国的汽车工业、电子工业等很多制造企业应用于经营管理中。然而有的企业取得很大的成功，大部分却无法坚持
供应合同管理办法
采购合同管理制度 总则 1.为规范公司对采购合同的管理事宜，做好采购合同的编制、签订、执行、修改等工作，使 其符合采购管理的要求及公司的利益，特制定本制度。 2.本制度适用于对采购合同管理的相关事宜。 采购合同的编写 1.供应部是采购合同的对口管理单位，负责公司采购合同的编制、签订、执行、控制等管理 事项。 2.公司一次性采购物品金额高于元，必须签订采购合同；外地采购（XX市外）必 须签订合同。 3.采购合同的编写程序。 1)选择供应商。必须是公司认可合格供应商。 2)进行谈判。供应部应与合适的供应商展开谈判，谈判内容包括采购物料的价格、数量、 质量、供货方式、货款支付等方面的谈判，并根据谈判所形成的方案选择对公司 最有利的供应商。 3)拟定草案并评审。供应部应根据谈判所形成的方案拟定采购合同草案，高价值原料、 单批量价值≥40万元报送集团法律顾问审核后，按公司签批流程上OA进行签批。 4)拟写正式的采购合同。供应部应根据各相关部门、法律顾问及各级领导的意见对采购 合同草案进行修订，并据此形成正式的采购合同。 4.正式的采购合同必须包括以下九个方面的主要内容。 1)合同签订双方的姓名、地址和联系方式。 2)采购物品的单价、总价。 3)采购物品的数量与规格型号。 4)采购物品的品质和技术要求。 5)采购物品的履约方式、期限、到货地点。 6)采购物品的验收标准和方式。 7)付款方式和期限。 8)售后服务和其他优惠条件。 9)违约责任和解决争议的方法。 5.采购合同的条款内容必须齐备、明确、具体，表达必须严谨。
采购合同的签订 1.与公司签订采购合同的供应商必须具有法人资格，并以其自己的名义签订采购合同，如果 委托别人代签，供应部应审验其委托证明。 2.公司与供应商签订的合同必须采用书面形式，其他任何形式的合同视为无效合同。 3.对于金额在40万元以下的采购合同，可以采用传真的方式进行签订，即公司将合同拟订 好后传送给供应商，供应商进行盖章签字后回传，公司盖章签字后发给供应商回执，视为合同成立。 4.签订后的合同由供应部保管。 采购合同的执行与控制 1.合同签订后即具有了法律约束力，供应部应及时向供应商发送订货单，使供应商及时准备 公司所需的物品。 2.供应部应配合使用部门做好采购物料的进厂验收工作，当所采购的物料不符合合同所约定 的质量要求时，供应部应积极联系供应商进行处理。 3.供应部应建立合同履约的管理台账，对双方的履约进程逐次、详细地进行书面登记，并保 存好能够证明合同履约的原始凭证。 4.对于供应商需要按照样品或图纸加工的物料，如果存在加工过程周期长、变数多、监控过 程比较复杂的现象，要求供应商提供进度安排，供应部根据进度安排与供应商进行联络，进行积极的协商，确保物料能够及时运送到公司。如果供应商提供的物料将延缓公司的生产，供应部应减少在供应商处的采购数量并与其他供应商联系，增加采购数量。 5.在合同的执行过程中供应部要处理好与供应商的关系，将供应商视为公司的战略发展伙 伴，便于在生产旺季加大物料采购时能够及时供应，在生产淡季时能够缩减或取消物料采购的数量。 6.供应部应本着经济型的原则做好物料的采购进度控制工作，既保证仓库中的采购物料库存 最低，同时还能保证采购物料满足生产的需求。 采购合同的修改与终止 1.在合同执行过程中，因供应商的原因造成无法按量供应的采购物料，供应部经调查核实， 可与供应商签订新的采购物料的数量规定，作为采购合同的附件进行执行。 2.在合同执行过程中，若外部市场环境发生变化（例如原材料价格或市场行情出现上涨或下 跌，）供应部可与供应商进行协商，签订新的供货价格的条款，作为采购合同的附件执行。 3.在合同执行过程中，若因不可抗力导致供应商无法按时交货，供应部经过核实后，可与供
采购战略与供应商管理
第一章采购与开发的关系进展 第一节认识早期供应商参与 早期供应商参与（Early Supplier Ｉnvolｖｅmenｔ—ＥSI),从产品开发角度动身,采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。 ●是供应商治理高级时期的要求； ●是真正的伙伴供应商的必备条件; ●是采购与开发、工程之间的重要联系; ●是企业技术创新的成功要素。 有竞争力的产品的技术创新,企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。 要求供应商从后期的被动供应（按设计好的规格图纸提供零部件)转变为主动的早期参与（介入到本企业的产品开发过程)。 产品开 发与自 由度/ 成本 关系图 ●早期供应商参与的优点 从本公司(采购)的角度来讲从本供应商的角度来讲 ·缩短产品开发周期 统计结果表明,早期供应商参与的产品开发项目总体开发时刻可平均缩短30~５0％；竞争的优越性 早期介入开发的供应商凭借其专业技术的优势，自然比其它同类供应商具有优势，能进入伙伴供应商的关系,得到顾客认可; ·降低开发成本 一方面供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计,另一方面由于供应商的参与还可简化整体产品的设计; ·改进产品质量 供应商参与设计可从两个角度全然改进产品质量，一是供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，使整个产品的质量性能得以改进；二是由于零部件研发的有效性 早期介入客户的产品开发能使技术优势的供应商进一步提高自己开发的水平,从而保持领先或独特的地位，也使自己研发工作直接生效(因为直接
●早期供应商参与的进展历史 ●早期供应商参与的条件
最新供应商的采购策略
供应商的采购策略
供应商的采购策略 供应商风险管理的文章中，有同业认为应该根据供应商的情况区别对待，不应该千篇一律都要进行风险评估，制定详细的应对方案。这个观点我很认同，风险管理在规避风险的同时，还要兼顾成本和效益的平衡。只是这个考量，我认为更应该发生在风险管理之前，即在制定采购策略的时候，就要考虑到面对不同的供应商要采取什么样的采购策略，才能达到效益最大化。所以，这是一个关于采购策略（或则策略采购）范围的话题，希望在这里和大家做个交流。 制定采购策略的基础，是需求和供应矩阵理论。我想做过采购的都知道，在这里就不再做过多的阐述，避免掉书包之嫌:- ) 通过采购金额以及市场供应能力两个纬度，大致可以将所要采购品种的供应状况分为四个类别：（1）采购金额高而且供应源有限的类别。（2）采购金额低而且供应源有限的类别。（3）采购金额高而且供应源丰富的类别。（4）采购金额低而且供应源丰富的类别。针对这四种供需类别，制定四种相应的采购策略：战略类，瓶颈类，杠杆类和大众类。 在这里希望和大家做更多交流的，是在实际工作中，针对这四种采购策略都有哪些具体的操作方式。我个人觉得，战略类和大众类是最简单的。战略类，因为其重要性，都考虑要和原厂建立直接的商业联系，例如建立战略同盟关系（strategic partnership），签订框架采购协议（purchasing project agreement）等，甚至参股供应商，以确保供应的稳定性。大众类，因为其市场供应的丰富性，获得商品的容易性，所以
不需要为这类型的采购投入太多的资源，一般可以采用招投标的方式进行。有需求的时候组织竞标，价低者得。然后从价格，质量，交期各方面指标定期进行综合评定，优胜劣汰，积累优秀供应资源。 而最困难的是瓶颈类，最具有挑战性的是杠杆类，要做好这两类的采购，需要搜集大量的情报，做大量的数据分析，还有不断尝试把所采购的东西进行分解组合。瓶颈类的东西，虽然采购金额低但是又不可或缺，而且不容易做出来，或则要用到很少见的工艺，或者要用很稀少的材料，或者标准很高。所以通常需要维持较高的库存来规避供应的风险，同时尽量寻找替代供应商作为备选方案。另外就是和其他类别进行组合，打包采购。比如曾经采购过一些金属件，要做特殊的表面处理，原来的供应商没有这种处理工艺，需要外包（outsource）。这样采购时间要增加，库存要增加，质量问题的扯皮也多了。原来的供应商只有普通塑胶件，金属件的生产。最后说服供应商增加这个表面处理工艺，把它变成自己生产（in-house production），再把这个小金属件和其他大件塑胶件装配成一个组件，进行一次性采购（one-stop shopping）。这样不但前面的问题解决了，对供应链管理上要花费的精力和时间也少了，而且原供应商的采购金额也增加了，其配合度和积极性自然也高了。 对于杠杆类采购，因为其采购金额高而且供应源丰富，采购的话语权（bargain power）比较大，所以可以有很多的操作模式去为公司争取最大的价值（value optimization）。除了在交货条款（delivery terms），付款条款（payment terms），售后服务（warranty service）上提高要求
零库存管理模式探析
本科毕业论文（设计） 零库存管理模式探析 A Study for the Relevant Problems of Fair Value 学号20112319211330 作者王春红 专业会计学 指导教师周晋兰教授 分院商务学院 二〇一五年三月
诚信声明 本人郑重声明：本人所呈交的毕业论文，是在导师周晋兰指导下独立研究取得的成果。毕业论文中凡引用他人已经发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。除文中已注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已发表的论文。若有抄袭，愿承担一切后果。 特此声明 完成人签名：王春红 2015年月日
致谢 历时将近3个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师，她对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进,无微不至的照顾我，并且在这篇论文整个写作过程中细心教导，使我不仅学到了丰富的专业知识，更重要的学到了思考问题、解决问题的方法。可以说，这篇论文的完成，处处闪耀着导师辛勤的心血和汗水，在这里，我要郑重地表示我深深的谢意！另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最中心的感谢！感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多素材，还在论文的撰写和排版等过程中提供热情的帮助。由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！
采购管理制度—供应商管理表格
供应商管理流程图
1．总则 1.1．制定目的 为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1.2．适用范围 本公司新供应商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3．权责单位 1.3.1．采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 1.3.2．总经理、采购经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2供应商开发程序 2．1供应商开发权责 2.1.1．采购部负责供应商开发主导工作。 2.1.2．品部负责供应商样品的确认。 2.1.3．采购部组成供应商调查小组，负责供应商的调查评核。 2.2．供应商资讯来源及新供应商资讯来源一般有下列方式： 2.2.1．各种采购指南。 2.2.2．新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 2.2.3．各种产品发表会。 2.2.4．各类产品展示（销）会。 2.2.5．行业协会。 2.2.6．行业或政府之统计调查报告或刊物。 2.2.7．同行或供应商介绍。 2.2.8．公开征询。 2.2.9．供应商主动联络。 2.2.10其他途径。 2.3．供应商问卷调查 2.3.1．问卷设计由采购部主导，出品部等单位协助，设计应注意的事项有： 2.3.1.1．依本公司需要设计内容及格式。 2.3.1.2．应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 2.3.1.3．易于填写。 2.3.1.4．通俗易懂。 2.3.1.5．便于整理。 2.3.2．《供应商基本情况表》。已有或新增供应商填列，该表包括下列内容： 2.3.2.1．公司名称、法定代表人、联系人、地址、电话、传真、E-mail、网址。 2.3.2.2．公司概况，如实收资本、印业执照及信息、年营业额、银行讯息。 2.3.2.3．公司信用、工商信息、主要供应商品状况。 2.3.2.4．人力资源状况。 2.3.2.5．主要产品及原材料。 2.3.2.6．主要客户。 2.3.2.7．其他必要事项。
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂,比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的 特
点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有
北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 刚才我大约把联想基本的在供应链管理的模式以及我们在物流运作方面的安全库存结合订单的供应模式。