中国建筑调研报告全.doc

中国建筑情况介绍（全）

一、企业概况

中国建筑股份有限公司（以下简称：中国建筑）是中国专业化经营历史最久、市场化经营最早、一体化程度最高的建筑房地产企业集

团之一。 2014 年，中国建筑的建筑业务新签合同额14190 亿元，地

产业务销售额1271 亿元，营业收入8000 亿元。根据2013 年营业收入，中国建筑在《财富》杂志评选的“世界 500强”中排名第52位，

继续位居全球建筑地产行业第 1 位；在 ENR250 家全球工程承包商中

排名第1位，体现出了强大的品牌价值和影响力。

1、发展战略

中国建筑的发展战略包括战略目标、发展策略以及经营策略等内容。

（ 1）战略目标：”一最两跨，科学发展”

十二五期间，中国建筑的战略总体目标为“一最两跨，科学发展” 。

随着国际国内形势和市场环境变化，中国建筑的战略目标也在不断优化

调整，丰富内涵，以此适应经济发展新常态。

2011 年，中国建筑的战略目标为“一最两跨，科学发展” ，即“成

为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团，在2015 年前跨入世界

500 强前 100 名，跨入全球建筑地产集团前 3 名”； 2012 年，中国建筑提前实现了“两跨”目标，并将“一最两跨”定义为“成为最具国

际竞争力的建筑地产综合企业集团，同时继续保持世界500 强前100 强和全球建筑地产企业前 3 强的地位” ；2013 年，中国建筑将战

略目标的重点聚焦“一最”，即“致力于成为最具国际竞争力的建筑

地产综合企业集团。”同时对“最具国际竞争力”、“建筑地产”和“综合企业集团”做了具体表述。“最具国际竞争力”的内涵覆盖智力密

集、技术密集、管理密集、资本密集；“建筑地产”是目标市场定位，

指中国建筑集中于建筑承包、地产开发两大主业的发展；“综合企业集团”是运营特色，强调具备为客户提供一体化服务的综合能力，即

国内外一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并

举。

2014 年，中国建筑的战略目标淡化了“一最两跨”，表述为“以提高发展质量和增加企业效益为中心，主动适应经济发展新常态，深入推进企业转型升级，巩固房建、地产、设计等传统业务的市场优势，

加大海外和基础设施业务的发展力度，审慎推进投资开发业务。”这

一战略目标的调整也揭示了中国建筑在现阶段的两大发展方向，即一方面推进结构调整，聚焦基础设施建设板块；另一方面紧跟“一路一

带”国家战略，提升跨国指数，在海外市场寻求突破。

（ 2）发展策略：“五化”

中国建筑的发展策略被概括为“五化”，即：专业化、区域化、

标准化、信息化、国际化。

中国建筑的专业化是打造一批支撑公司效益和品牌的专业公司。

中国建筑在主营业务的四大板块中拆分出细分行业规模较大的13 个子板块。其中，跨业务板块的为“安装、钢构、商混”；房建板块的

为“装饰、园林”；基建板块的为“市政、铁路、城市轨道交通、路

桥、电力、筑港”；地产板块的为“下属直营和局院等地产业务”，即中建地产；设计板块的为公司设计业务板块分部。每一个专业子板块

都有对应的专业公司，包括中国建设基础设施有限公司、中建交通建设集团有限公司、中国建筑装饰集团有限公司、中建筑港集团有限公司、中建钢构有限公司、中建电力建设有限公司、中建安装工程有限

公司、中建财务有限公司、中建西部建设股份有限公司（002302.SZ）等。

“十二五”期间，中国建筑持续对专业板块进行整合升级。在商

品混凝土西部建设与中建商砼完成重组，成为全国最大的混凝土上市

公司，商品混凝土生产能力和市场占有率长期位居国内第二的位置

（居首位的是以水泥制造为主业的中国建材集团）；依托下属西勘院、中建四局共同组建了地下空间公司，开始塑造中建地下空间工程专业

品牌；将中建地产千万平方米项目资产注入中海地产，依托中海地产的品牌优势和成本控制优势提升项目价值等。

区域化是为了保证资源在区域层面实现效益最大化和可持续发

展。“十二五”期间，中国建筑正式实施房建业务区域化方案，着手

组建东北、西北和西南三个“区域总部” ，各区域总部按照“总部延伸”

职能定位。

标准化是中国建筑“五化”发展策略的核心环节，目标是为了提高管理效率，降低机构成本，统一企业管理内涵。“十二五”期间，

中国建筑搭建了战略模式、商业模式、管控模式等八方面的标准化领域，并编制下属子公司机构设计的标准化基础方案。在项目管理标准化方面，中国建筑推进了临时建筑标准化及产业化工作，以箱式节能环保型活动房屋和装配式路面为重点，目前已在10 个城市推广了 20 多个临建标准化项目，合计完成箱式房1100 个单元。

信息化是中国建筑提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管

理方式和组织方式，获取最佳效益的手段。“十二五”期间，中国建

筑开展了人力资源管理、财务管理、产权管理、科技管理等16 项信息系统建设工作。例如财务管理平台集成了超过20 个财务系统，近万名财务人员使用共享平台，实现了“集约化管控”。

“十二五”期间，中国建筑的集中采购平台应用基本建设成型。

范围涵盖 24 家下属二级子公司的物资、劳务、专业分包采购管理体系，实现工程局全覆盖、大宗物资全覆盖。2014 年中国建筑网络集

采平台完成采购额2816 亿元，其中物资类1711 亿元，劳务与专业

服务 1105 亿元，平台注册合格供应商达78514 户。现阶段，中国建

筑开始试水区域联合集采模式，并在海外事业部开通集采平台。

国际化是中国建筑在“十二五”末期的重要发展方向。目标是在

全球范围内配置资源，开拓市场，学习先进经验，不断提升国际化程

度。主要的措施有：一是积极利用国家“走出去”政策，通过PPP、融投资带动工程总承包、高端对接等方式向基础设施、电站、化工等

领域拓展，逐渐加大海外业务中基础设施和专业工程业务的比重，从相对单一的房建拓展到技术和资本含量高的业务，提高海外业务的盈

利能力和稳定水平；二是细分市场，打造独特、明显的核心竞争力，

促进海外人才本地化和专业能力提升，为海外本地人才度身定做培训

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和职业发展路径。以收购美国 PLAZA 建筑公司为起点，积累收购和管理

国外企业的经验，进一步拓展通过资本运作开拓海外市场的方式。

（3）经营策略：高端营销和“三大”

高端营销是指中国建筑“放弃低端、兼顾中端、占领高端”的理

念，即占领标志性项目、超高层建筑和大型机场等高端市场。中国建

筑在“十二五”期间承建了全国范围内90%以上的300 米以上超高层建筑，以及70%以上的一线、省会和重点城市的大型机场。

中国建筑的另一经营策略是“三大”，即大市场、大业主、大项目。

大市场是指区域市场持续向经济发达地区集中。现阶段，中国建筑在华东、华南、华中地区建筑业务的新签合同额同比增长45%以上，占比不断提升。在全国7 个地理分区中，中国建筑在前五大区域新签

合同额共计超过1万亿元。

大项目是中国建筑的阶段性发展目标，“十二五”初期是指房建项目合同额2亿元及以上、基建项目合同额 3 亿元及以上；现阶段

是指房建项目合同额2亿元及以上、基建项目合同额 5 亿元及以上。

2014 年中国建筑全年境内新签大型施工项目1380 个，合同金额约 1.2

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出资 4440 万美元收购PLAZA92.5% 的股权。

万亿元，大项目个数占比接近半数，合同金额占比90%。

大业主是指与地方政府、大型央企、国际知名企业达成战略合作

伙伴关系，截止2014 年底，中国建筑战略客户数量达到了104 家，公司与大客户签署的合作项目金额占总合同额53%，平均单体合同额达到 6.5 亿元。

2、业务板块

中国建筑有四大主营业务板块，分别是房屋建筑工程、基础设施建设

和投资、房地产开发与投资和设计勘察。

（ 1）房屋建筑工程

房屋建筑工程是中国建筑最主要的营业收入贡献板块。2014 年中国建筑房建业务实现营业收入5549 亿元，占营业收入（四大业务

板块收入合计数）比重68.9%。

中国建筑的房屋建筑工程板块的核心竞争力是“高端优势”。 2014 年中国建筑新签10 亿元以上的大项目累计合同额达到5926 亿元，占到境内房建工程新签合同额的54%；特别是在超高层领域，中国建筑

包揽了全国90%以上的300 米以上超高层。

“十二五”期间，中国建筑的房屋建筑工程板块仍然是根基所在，

但是营业收入占比累计下降了约10 个百分点。这与中国建筑的产业

结构调整密不可分。中国建筑的产业结构调整自“十一五”期间就开

始向“ 5:3:2 ”模式转变，即房屋建筑的营业收入占50%，基础设施建设的营业收入占30%，房地产的营业收入占20%。在这一产业结构

调整下，中国建筑在“十二五”期间对房建业务板块的核心要求是“巩

固龙头地位，控制规模增速，提升业务质量，预防系统性风险。” 可以预见未来中国建筑的房屋建筑板块营业收入占比会进一步下降，但大项目占比、超高层等方面的优势依然会保持。

(2)基础设施建设和投资

基础设施建设和投资是中国建筑在“十二五” 中后期重点聚焦的板块，具有后发优势。

在中国经济发展进入新常态，传统产业相对饱和时，中国建筑将目光瞄准了基础设施的投资和互联互通，发展的重点包括市政和城市轨道交通，铁路和公路，核电、港口、石化以及城市污水处理等。“十

二五”期间，中国建筑的基础设施板块营业收入增长保持20%以上。2014 年，中国建筑首次将加大基础设施业务的发展力度写入公司发

展战略。

2014 年，中国建筑的基础设施建设和投资板块营业收入突破千

亿，达到1189 亿元，在构成方面，有 6 家下属子公司的基础设施营

业收入超过百亿；在投资拉动方面，据统计2014 年中国建筑投资带

动施工总承包的合同额累计约1600 亿元，其中基础设施类合同额约

1059 亿元，占比66%。

“十二五” 中后期，中国建筑采取了三项措施来调整产业结构向

基建业务转型：一是确立全国地铁市场十大重点城市。2014 年起中国建筑基础设施事业部将北京、深圳、青岛、济南、福州、成都、郑

州、江苏、无锡、南通等10 个城市作为发展地铁业务的重点城市。

二是以发行优先股等方式补充基建和投资类业务资金。2014 年 6 月

14日，中国建筑公示了国务院同意中国建筑非公开发行优先股方案。

此次非公开发行募集资金总额300 亿元，其中用于基础设施及其他投

资项目 48.3 亿元，用于补充境内外重大工程承包项目运营资金176.7 亿元，补充一般流动资金75 亿元。三是扩大基建从业人员规模。以

基础设施为例，2014 年中国建筑基础事业部扩充至240 人，其中，

有 20 名博士专业从事融投资创新；全集团基础设施从业人员增加至

20000 余人，其中，基础设施类一级建造师招收1000 余人。

（ 3）房地产开发与投资

房地产开发与投资板块是中国建筑最主要的利润贡献板块。2014 年中国建筑地产业务实现毛利润418.8 亿元，占毛利润总数的42.6%。

中国建筑地产业务的核心优势是中海地产的“品牌优势”。中海地产作为地产行业内成本管控最好，利润率最高的房企，品牌效应凸显。 2015 年 3 月 25 日，中国建筑发布公告向中国海外集团增资240 亿元并同意让其认购中海外发行338 亿新股。中海外融资后将收购公

司和中国海外集团旗下直营地产资产。此次中国海外获注入的资产包

括北京、上海、天津、重庆、西安、长沙及英国伦敦等多个地方的物

业项目，总建筑面积约1090 万平方米。倘若这一业务最终整合完成，

原中建地产的上千万平方米的项目将由成本控制出色、品牌实力较强的中海外进行管理，项目价值将有望得到提升。

中国建筑将地产业务的核心确立为“稳定效益，做强做优做大。”

“十二五”期间，中国建筑重点采取了两项措施：一是确保业务的适

度增长，进一步加强风险管控。通过注重资产运营效率，在保持成本

领先的基础上，加快资产周转速度，强调销售回款和现金净流入，确

保在手现金与营业收入占比。同时，积极利用高端资源与地缘优势获取土地，降低拿地成本，预留开发效益空间。

二是继续实施产品和管理创新。加大对商业地产、养老地产、新

城镇开发等领域的探索力度，积极利用互联网思维，借助金融运作，

加强成本管控，创新管理，为客户提供超值服务，进一步提升品牌价值与市场影响力。

（ 4）设计勘察

设计勘察板块主要由中国中建设计集团有限公司（含直营总部）

和下属六家子企业组成，分别是：中建东北院、中建西北院、中建西

南院、中建西勘院、中建上海院以及市政西北院。

中国建筑设计勘察板块的规模和利润在“十二五”期间基本保持不变，营业收入和毛利润占比均保持在 1%左右。在行业排名方面，中建设计集团在 ENR全球 150 家顶尖设计公司中排名第 47 位，列全国建筑设计企业首位。中建上海院在 2014 年先后获得城市规划和园林景观设计两项甲级资质，市政西北院取得公路设计甲级资质。

3、市场布局

中国建筑的市场布局分为境内和境外区域。

（ 1）境外区域

“十二五” 期间，中国建筑境外区域各项指标都保持了两位数增

长， 2014 年中国建筑境外新签合同额787 亿元，同比增长13.1%，约占新签合同总额的6%；境外营业收入516 亿元，同比增长 30.8%，约