深入浅出pmp读书笔记

深入浅出pmp读书笔记

1.PMP学习的作用：

通过对pmp的学习，并不能够使你在管理项目中，如同三太子上身，人挡杀人，佛挡杀佛，轻易的解决所有出现的问题，而是从许多项目以及项目管理者的经验中，总结出一套项目管理的办法，使你可以轻松应对项目进行过程中经常会出现，甚至重复出现的一些问题。

2.项目管理的职责：

a. 明确项目需求：收集和整理项目所有的需求，所有人的需求。尽可能的记录下更多的需求，可以使项目目标，范围，成本等因素的确定更加准确，从而使项目从一开始就步入正轨。

注：这里的需求不仅包含了客户对项目的需求，也包含了公司管理者对项目进行的需求，以及项目的执行团队中成员的需求，另外，客户在项目中期提出的变更的需求，也在此职责之内。

忽略该职责可能出现的症状举例：

例1：项目提前完成，提交后发现功能不全。

例2：项目功能极其完善，但是明显超过的客户限制的提交时间才交付。

b. 制定项目目标：根据整理出的需求，给项目制定目标。制定的目标务必是项目的所有成员能达成共识的目标，或者从另外一个意思来理解，就是目标建立后，必须使得项目组成员对该目标有统一的认识。

忽略该职责可能出现的症状举例：

例1：项目进行中，由于项目组成员对于项目疑问连连，导致项目执行进度缓慢。

例2：由于目标制定的不完全，导致项目计划的安排紊乱，开始拖延。

c. 平衡项目范围，时间和成本：项目进行过程中，根据项目实际进行的进度，与项目计划比较，适当的调节，保证项目的工期，功能范围和预算都在于其范围内。

忽略该职责可能出现的症状举例：

例1：过于重视三要素其中之一，而忽略其他。

例2：由于项目中需求变更而导致项目整体进度崩溃。

d. 尽可能让所有人满意：在项目进行过程中，能够使得包括客户，项目团队人员，公司上级等一系列项目相关人员感到满意。

注：这一条总感觉只能在程度上尽量满足，有些理想化，在实际操作时不是太容易把握，也就是做60分就比较不容易了，要做80分，那是相当的不容易的那种感觉。

3. PMP对项目过程的大粒度划分：

基于项目管理的职责，PMP将一个良好的，较为完整的项目管理的实践分成了44个进程，这44个进程包含在5个大粒度的划分中，也就是5个大的进程组。

注：PMP对于项目管理实践的进程划分是在调整的，在我读的这个版本的PMP教程里，是划分为44个进程的，记得好像前面有个版本划分的是49个进程，根据项目管理的发展，以及各种新兴情况的出现，详细的划分会相应的变动，如果是准备考认证的童鞋，一定要注意当期考试所制定的教程版本。

a. 项目初始化：大致确立抽象的项目目标，创建于生成一个初级的项目范围。（what）

b. 项目计划：详细的制定以如何完成项目为目的的包含项目各个因素的一系列计划。（how）

c. 项目执行: 具体的项目实施阶段。（do）

d. 项目监控：监控项目的具体执行，比较项目执行结果和计划，根据差异进行调解。（control&adjust）

e. 项目收尾：当项目工作大致结束时，对项目进行记录，整理，以及结果计划分析。（done&release）

4. 与PMP进程划分相关的主要知识面：

a. 风险：项目过程中可能出现的有利的或者不利的情况。（提前为可能出现的突发情况进行计划，避免措手不及）

b. 质量：产品的正确性，完整性，以及项目开发的高效性（以最高的效率作出做正确的产品）

c. 范围：项目工作的范围，界定。（划分中哪些是必须做的，哪些是不用做的）

d. 采购：从承包商或者供应商处获取项目有关材料。（保证项目需要的各种资源齐备，在软件项目中，设备，技术，以及一些特殊的，比如外助或协力，支持等）

e. 交流：团队沟通。（确定好团队成员都有其回报对象，使得所有人在一个循环中）

f. 时间（工期）：项目需要花费的时间。（估计好项目需要的时间，在项目工期确定的情况下保证项目按时完成）

g. 集成：统一目标，方向。（通过集成使得项目团队在同一个角度上看问题，向同一个方向努力）

h. 成本：项目执行所需要的花费。（部长天天敲你脑袋唠叨的词，包含一切啊，谁都忘不了的万恶根源）

i. 人力资源：项目团队人员。（做项目的人员，不过根据理解貌似外助人员没有算在这条里而是在采购里，同样是人，外助果然是后妈生的）

深入浅出pmp 读书笔记—组织，进程与项目

几乎所有的项目都是通过团队合作进行的，而一个团队如果去执行一个项目，又在很大程度上依赖于这个团队所在的组织（公司）的类型。如果想要成功的完成一个项目，最好希望你在适合你的组织里。

1. 组织类型的划分：

2. 项目的特点

a. 项目具有临时性：这里的临时性是相对于持续无期而言的，即：项目是具有明确的起始点和结束点的。项目从确立进行这个项目为起始点，而以生成产品或者提交物为结束。当然很多项目也从项目团队拒绝继续进行该项目为结束点。

注：对于项目的临时性，其实很大程度上是用来将项目和持续的进程（过程）区分开的。

b. 项目结果的唯一性：结果唯一性是指任何的项目最终只会产生一个结果。项目的产品或者说项目最终产出是可以预见的，即：项目开始进行时就可以大致的预计出产出物是怎样的。

c. 项目日益详尽性：日益详尽性是说，随着项目的进行，对于项目的了解会越来越详细，对于项目的结果也越来越清晰。

注：从上面三个特点可以看出，项目并不总是战略性的或者临界行的，项目不是持续进行的过程，项目也不总是会成功的。

3. 项目的三要素：

平衡项目的范围，成本和进度是项目管理主要责任里面的第二条，对于范围，成本和进度这三个与项目质量息息相关的要素，PMP将他们组成一个三角形的关系，三要素作为三角形的三个角，而质量三角形的稳定性。对于项目的三要素：

a. 项目的三要素是相互影响的，需要平衡才能保证项目的质量。

b. 过于重视其中一个要素或者二个要素，都会导致另外一个要素成为扼制项目质量的瓶颈。

c. 项目出现调整时，需要同时调整所有三个要素达到新的平衡。

注：三要素的把握在实际的项目中往往因为各种各样的原因而纷杂难以控制，尤其在软件项目中，所以很大意义上，只能在程度上进行把握，同样也取决于公司的性质和工作方式。深入浅出pmp 读书笔记—进程结构

pmp将项目划分成为一系列进程的集合，进程直接的衔接，就十分重要了。而进程的结构已经项目的知识面就是进程衔接流畅的关键。

1. 进程的结构：

pmp为所有的进程都设定了相同的结构，每个进程都由输入，工具和技术以及输出三部分组成。

a. 输入：进程工作所需要的信息，数据，文件等原材料。

b. 工具和技术：进程工作中需要用到的对输入数据进行加工。

c. 输出：输入数据通过加工以后生成的结果。

注：在进程结构中，通过输入和输出部分，对一系列进程进行衔接。某一进程的输出，很可能同时又作为另外一个进程的输入，使得进程的过渡和衔接相对的流畅。但是，并不是所有的进程都是输入输出首尾相接的。在pmp设定的44个进程中，有些进程可能拥有相同的输入部分，但是输出不同。

2. 进程的划分：

进程的划分主要的有两种方式，通过进程组划分和通过知识面划分。

（A）通过进程组划分：

进程组划分是pmp中根据项目的进行阶段，对44个进程进行的结构性划分。在这个划分中，每个进程只属于一个进程组。进程组的划分在读书笔记一中有描述，大致举例如下：

a. 初始化进程组：项目开发授权进程...

b. 计划进程组：开发项目完成计划进程，风险预计进程，质量进化进程，工作周期估计进程...

c. 执行进程组：直接管理项目工作进程，信息分类进程...

d. 监控进程组：范围控制进程，监控工作进程，进度控制进程...

e. 结束进程组：结束项目进程...

（B）通过知识面划分：

知识面划分，是根据项目管理的9个知识面（读书笔记一中有详细描述）对所有的进程进行划分。这样的划分主要作用在于更容易的理解pmp的所有进程，对进程进行归位记忆。换句话来说，知识面划分是用来帮助记忆这44个进程的。

a. 集成管理：协调项目所有的工作使得项目正确的运行，在变化发生时进行分析与确认。

集成管理的进程组包括直接的项目工作管理和监控项目进行等进程。

b. 范围管理：对项目的范围进行规划，确定最终产品的可能形态。

c. 时间管理：也叫工期管理，确定开发项目所需要的时间，并追踪项目时间表以保证项目工作时间正常。

d. 成本管理：确定和监控项目成本。

e. 质量管理：提高项目效率和减少项目缺陷。

f. 人力资源管理：保持项目组人员充满激情和活力，奖励工作努力成绩突出的成员，随时解决成员间矛盾。

g. 交流管理：确保每个人明确自己的工作和得到自己工作相关的所有信息，在出现理解误差时，及时确定统一。

h. 风险管理：尽可能的预先估计出可能遇到的异常情况，当未预知的问题出现时，及时解决。

i. 采购管理：根据项目需要需求正确外助帮助项目工作，设立他们的工作规则以及工作关系。

深入浅出pmp 读书笔记—项目集成管理之概述

集成管理是按知识点对项目所有进程分组的第一个划分，集成管理具有一些日常的进程，而通过这些进程可以保证项目进行在正确的轨迹上。

1. 项目集成管理的七个进程：

PMP将集成管理划分成七个需要理解和记忆的进程。这七个过程也常常被认为是项目经理主要的工作和责任。

a. 项目开发授权：这是进行一个项目最最开始所需要完成的一件事。它是一个文档，用来将该项目的开发授权给项目经理。它同时确立了项目经理的权限范围。

注：大多数的项目可能以邮件，或者口头的方式进行这个进程，它很重要，只不过大多时候很简洁。

b. 制定初步的范围列表：这个是在项目计划阶段之前作出的文档，用来收集记录下项目目标。它是一个宽泛的，high-level的文档，随着这个文档的一步步详细，项目经理将大致获得较为详细的项目范围。

c. 制定项目管理计划：真正的计划阶段，作为项目管理中最重要的一个文档，它包含的项目几乎所有的方面。他是项目管理的参考和依据。

注：项目管理中的一个很关键的点就是：在付诸行动之前，将该行动的前前后后都考虑清楚，这样可以使该行动可能造成的影响都被预计到。这也是项目管理很大一部分会花费在制定项目计划上的原因。

项目管理计划中主要的作用也就是用来明确当出现各种各样的变更或者问题时应

该如何来处理。

另：这里的项目管理计划和项目的通常认为的项目计划应该不是一个东东。

d. 引导和管理项目执行：明确每个人所需要完成的工作，确定产品或者服务满足需求。

e. 监控项目工作：对项目所有事情尽心监控，在最早的之间发现和解决问题。

f. 变更集成控制：当发现问题时，与客户和管理者一起指出问题并确定解决方案，同时更新项目管理计划，通知团队，保证所有成员明确变更。

注：对于d，e和f 这三个个进程的理解，可以理解三个在同一时段内不断交织发生的进程，任何一个片段都是一个三

者组成的循环。首先引导和管理项目的执行进程是根据项目计划执行项目，监控项目工作进程将项目实际执行情况和工作效

率信息与项目管理计划进行比较，在最早的时间发现问题，并提出变更申请和推荐的更正或预防措施，变更集成控制进程则

对监控项目工作进程给出的变更请求，和推荐动作进行判断，见被批准的变更请求和更正动作等提交给引导和管理项目执行进程。

另：项目经理的很大一部分工作是日常分配监管修正工作，也就是项目需要每天都根据分配的任务监视项目发展，确保项目的进行轨迹尽可能的契合最初制定的项目计划，当项目出现问题，或者项目进行出现与计划较大的差异时，提交可行的变更请求和更正措施，与上级和客户共同确定是否执行变更请求和更正措施，然后根据已通过的变更请求和更正措施及时的对项目进行调整。

g. 结束项目：项目任务完成时，确保产品正确的被提交，准备好需要提交的所有的文档，同团队人员一起总结项目得失。

深入浅出pmp 读书笔记—项目集成管理之项目授权进程

项目集成管理中的前两个进程项目开发授权和制定初步的范围列表，是属于初始化进程组的两个进程，也是初始化进程组仅有的两个进程。项目开发授权确定了项目进行的必要性以及项目经理的对项目的权限，制定初步的范围列表，记录下了对于项目，所有的需要明确的需求。这个进程的完成，预示着项目已经准备好了，可以开始进行。

1. 项目开发授权进程：

项目开发授权明确两个主要内容，为什么要开发这个项目以及授予项目经理该项目的权限。对于为什么要开发项目，这个一般来说比较简单，对于内部可能是用于提高公司效率啊，便捷某项业务啊等等，对于外部，当然就是可以盈利；对于权限授予，由于项目经理可能工作在矩阵性公司，也可能在项目型公司，甚至有可能在行政型公司，由于不同的公司项目经理的权限不尽相同，对于项目的管理也会有区别，明确授予项目经理的权限也可以使得项目经理更好的管理。

进程结构：

a. 输入：项目合同，项目工作列表，企业环境因素，企业资产。

b. 工具和技术：专家评价，项目管理信息系统，项目管理方法论，项目选择方法。

c. 输出：项目开发授权。

注：1. 项目合同作为项目的法律依据和双方义务的约定，项目工作列表声明了项目所需要提交的成果物。

2. 专家评价是当你需要对某些事物进行专家评价是，从外部引入专家或者向内部专家委托评价，（扯）

项目管理系统则是数字化的，用于收集项目相关信息的工具，（比如一台跑着项目管理软件的server）

项目管理方法论是公司根据自身条件去具体的运用项目管理进程的方法，（比较悬的东西，能理解就行）

项目选择方法是判断选择值得去运作的项目的方法。（目前来讲很少能挑项目的，一般是给啥做啥）

项目选择方法：

项目选择方法主要有两种，收益衡量法和数学计算法。收益衡量法是目前运用得较多的项目选择方法，这种方法是

简单的计算和估计项目能给公司带来的收益大小，来选择项目；数学计算法则是通过较为复杂的数学公式，对项目给予

的信心进行计算，得出项目成功的几率，进而确定项目。

项目开发授权文件结构：

项目开发授权一般具有以下内容：

1. 项目描述：项目的目的。一般是一个high-level的描述，简单的几句话对项目主要目标进行阐述。

2. 项目需求：项目产品或者服务的描述。描述客户，上级等对项目产品的各种需要。

3. 授权的项目经理及授予的权限：项目经理授权。对于授权的项目经理，这里可能会写项目经理的名字，或者仅

仅写出公司名。对于授予的权限，一定会详细的描述权限的内容，这个比名字更加重要。

4. 项目时间表以及里程碑：一个项目进度需要满足的时间列表。这只是一个很粗略的时间表，是在没有确定项目

具体的资源的情况下的大致的意向时间。

5. 外部约束条件：项目的限制条件。外部的包括时间限制，资源使用限制等约束。

6. 商业因素：公司决定接受项目的商业原因。

两个经常会反复出现的元素：

项目开发授权进程的输入有两个元素，分别是企业环境因素和企业资产。这两个元素是跟项目经理所在公司有关的

两个元素。

企业环境因素：企业环境因素是公司工作方式，包括各个部门如何协调工作，如何给团队分配任务，如何进

行各项工作等等。

企业资产：企业资产是指公司如何运行项目，包括公司的各种规程，项目需要完成的公司内部文档，公司以往

项目可以借鉴的经验等等。

注：这两个元素的翻译一直觉得不大准，尤其是企业资产是直接词义翻过来的，英文是organization Process

Asset，由于没有中文版，所以先这么翻了。

项目授权文件样例：

项目授权：

项目描述：

一批教师联合会的老师想要进行一次为期四周的环球旅行，旅行从印度的孟买开始，重点是欧洲。他们

联系XXX旅行公司组织这次旅行。

项目需求：

1. 旅行必须安排在天气较好的时候进行。

2. 在旅行的每一站都要看当地有名的山脉和古迹。

3. 旅馆信息和晚上活动信息需要提前准备好。

4. 需要帮忙处理错过航班，丢失行李等事件。

授权的项目经理和授予的权限：

安排XXX做我饿诶项目经理，利用预算和一切需要的资源帮助客户达到旅行需求。

项目时间表以及里程碑：

6月13-20日孟买6月20-23日香港

6月24-29日上海6月30-7月4日罗马

7月5-8日巴塞罗那7月9日-14日巴黎

外部约束条件：

项目预算不能超过7500美金每人。尽可能的保证所有旅馆的折扣都是低的。

商业因素：

该项目能够为公司带来每位客户700美金的收益。成功的完成旅行能让公司在教师联盟中有较好的声

誉，有利于后期项目。

签名：签名：

深入浅出pmp 读书笔记—项目集成管理之制定初步的范围列表

制定初步范围列表进程是项目初始化进程组中另外一个进程，也是项目集成管理知识面中的初始化阶段的一个进程。通过这个进程能够初步的描绘出项目需求的大致的框架。

2. 制定初步范围列表进程：

制定初步范围列表进程，有两个侧重点，首先，这是一个项目范围的立标，是来明确哪些是我们必须完成的工作范围；其次，制定的是一个初步的范围列表，初步是由于在制定这个列表时，项目还没有开始，所以只能针对项目主要的一些细节，然后随着对项目需求的了解慢慢细化完善。

进程结构：

a. 输入：项目开发授权，项目工作列表，企业环境因素，企业资产。

b. 工具和技术：专家评价，项目管理信息系统，项目管理方法论。

c. 输出：项目初步范围列表。

注：前一个进程项目开发授权进程的输出，项目开发授权作为这个项目的一个输入元素，pmp中的项目进程，很多是这样类似的方式进行前后衔接保证连贯性。

项目初步范围列表详解：

初步范围列表：

项目和产品目标：

需要达到的商业目标。

项目或者服务需求和特征：

项目最终产出物的描述。

产品接受标准：

项目经理跟客户对产品是否合乎要求达成一个一直的标准。也是项目成败的标准。

项目界线：

项目范围的一个边界，说明哪些需求和行为不再项目范围之内。

项目成果物：

提交给客户的产品或者服务。

项目限制：

跟项目开发授权书里的内容大致一样，描述所有的已知的对项目进行的限制。

初步项目组织形式：

对于项目如何组织项目团队和如何分配任务进行描述。

初步风险估计：

尽可能的列举出能预见到的项目可能出现的的风险。

进度和里程碑：

项目目前所有已知的需要达到的里程碑和进度安排。

项目重要预算估计：

项目主要的开销的预算。

项目变更管理：

项目需求变更管理级别以及变更管理预案。

项目审核人:

深入浅出pmp 读书笔记—项目集成管理之制定项目管理计划

项目计划进程组是用来指出你如何进行项目的，项目经理需要在讲项目组带入项目之前，把项目所有的信息汇总，制定出项目所有将要发生的动作，以及对于这些动作，项目组所有成员的任务，另外，项目计划进程组同时包含了对项目必要的变更，以及这些变更出现是，项目组的应对动作。

制定项目管理计划进程是项目计划进程组中的一个进程。这个进程是用来组织项目所有的信息，为项目组成员明确出项目所有将要发生的动作，无论项目组的工作如何，这些动作都是会发生的。

3. 制定项目管理计划进程：

项目管理文档进程生成项目管理文档，而项目管理文档则是集成管理的核心，项目经理运用项目管理文档作为主要工具来管理运行一个项目。

进程结构：

a. 输入：项目初步范围列表，项目管理进程实现，企业环境因素，企业资产。

b. 工具和技术：专家评价，项目管理信息系统，项目管理方法论，项目选择方法。

c. 输出：项目管理计划。

注：项目初步范围列表，作为需求的框架，在这个基础上，根据对项目了解的初步深入，细化，规范化。

项目管理进程实现，对于已经实现pmp进程化管理方式的公司，这个就是公司如何具体实现项目管理进程的细

节，对于没有实现pmp进程化管理的公司，一般指公司项目平时的项目管理方式。

项目管理计划：

项目管理计划虽然只是一个单一的文档，但是它实际上被划分成为了许多的子计划的集合。基本上对于项目管理的

每一个知识面，都有一个子计划与之对应。

注：项目管理计划很大程度上是去计划可能发生动作，以及对动作的应对对策，更直白的说法是，计划是用于所

有可能出现的问题，以及出现问题的解决方案。任何时候接受一个项目时，项目经理首先的任务就是检查该项目

是否具有完整并且准确的项目管理计划，如果没有，那么工作就从这里开始。

另：项目管理计划并不仅仅是一个项目进度或者工期的文档，简单说，就是类似MS Project生成的项目，并不是

项目管理文档的全部，它仅仅是项目管理文档的一部分。

项目管理计划子计划列举：

项目范围管理计划======》scope

项目进度管理计划======》schedule

项目成本管理计划======》cost

项目质量管理计划======》quality

项目职员管理计划======》staffing

项目交流管理计划======》communication

项目风险管理计划======》risk

项目外助管理计划======》procurement（vendor）

提示：项目经理不可能一开始就预见所有的可能出现的问题，而且有些问题随着项目进行会被完全的解决所以推荐引

入一个open issue的文档，当发现任何可能发生的问题时都记录下来，保持open状态，知道问题被解决或者消失时关闭。