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管理学复习要点（真理之侧版）

第一章

这样的人，通过协调和监督其他人的工作来达到组织目标。

1. 组织的层次分类：

基层管理者（管理生产产品和提供服务，主管，区域经理，部门经理，工长） 中层管理者（地区经理，项目主管，工厂厂长，事业部经理头衔）

高层管理者（承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。执行副总裁，总裁，管理 董事，首席运营官，董事会主席）

2. 管理的定义、效率与效果的关系： 晉理：通过协调和监督他人的活动,有效率有效果的完成工作。

效率效果关系：

效率:"正确的做事''指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果:"做正确的事"所从事的工作和活动有助于组织达到其目标 ?（管理努力实现低资源浪费高目标达成高效率高效果）

3. 管理的职能：（法约尔■计划，组织，指挥，协调，控制一50年代中期■计划.组织.人员配备.指导.控制） 计划.组织.领导.控制

计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程

组织：决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告， 以及在哪一级做出决策的过程。安排工作以实现组织目标。

领导：指导和激励下属，帮助解决群体冲突，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道，处 理雇员的行为问题

控制：监控以确保事情在按计划进行，监控比较纠正。 4. 明茨伯格管理角色：

人际关系角色（挂名首脑?领导者.联络者）指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有利 益性和彖征性职责的角色。

信息传递角色（监听者传播者发言人）涉及接受收集和传播信息。

技术技能：书：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。

张：熟悉和精通某种特定专业领域的知识（对基层管理者更为重要）

人际技能：包括与单独的与个人或群体屮的其他成员和睦相处的能力。

能够独立和在小组中与他人很好工作。（所有）

概念技能：是管理者对抽彖、复杂情况进行思考和概念化的技能。（高层）组织

6. |组织的定义是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。

特征：明确的目的、人员、精细的结构

附加模块一管理史

1. 泰罗的科学管理理论：（科学方法）

对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长。

与工人们衷心的合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。

管理当局与工人在工作和职责的划分上儿乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承

A B C D

担下来。

评价:(1)进行时间和动作研究，规定了作业标准，提高了工作效率。

(2) 通过标准化实行了激励工资和科学选培工人等，使任务管理科学化。

(3) 作业入员和管理者相互分工和协作，完成各自的职能，提高了资源配置效益。

(4) 其最大的贡献在于完成了从管理的经验到科学的转变，为管理理论奠定了基础。

2. 法约尔的一般行政管理理论：(亲身经验) 14条管理原则：

1工作分工|：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出。

2职权|：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。

3纪律|：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则。

4统一指挥|：每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令。

5统一方向|：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人。

6个人利益服从整体利益|：任何雇员个人或雇员群体的利益不应至于组织的整体利益之上。

7报酬|：对工人提供的服务必须付给公平的工资

8集中|：集中是指下级参与决策制定的程度。

9等彎|：从最高层管理到最低层管理的直线职权是一条等级链。

ioW|：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上。

TT^￥|：管理者应当和蔼和公平的对待下属。

12人员的曹定|：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺。

13首创精神|：允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情。

14团结精神I：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结。

贡献：

认为管理作为一个专业可以被培训和开发；强调高层管理者的更广泛的政策层面；提供普遍的管理原则。缺陷：法约尔的管理思想缺少对环境、技术和入三者之间制约关系的考虑。

3?韦伯的理论I：官僚行政组织，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。

1劳动分工I工作应当分解成为若干简单、常规性的和明确定义的任务。

2. 职权层级|职务和职位应当依层级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督。

3正式选拔|所有的组织成员都要依据经过培训、教育，或正规考试取得的技术资格进行选拔。

4正式规章制度「成文的制度和标准的运作程序

5. 非个人的|规则和控制的实施具有统一性，而不是因人而异的。

6. 职业生涯导向］管理者是职业化的专家，而不是所有管理单位的所有者评价：

①积极的：正如韦伯所描述的，官僚行政组织在意识形态体系上很类似科学管理理论，两种理论都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。虽然韦伯的著作不像泰罗的著作那样具有可操作性，但事实上他的理想的组织类型仍然反映了许多当代组织的特征，从而证明了他的工作的重要性。

②消极的：过于强调劳动分工、正式的规则和规章制度、以及非个人原则的应用，从而妨碍了雇员个

力和组织快速响应日益增长的动态环境的能力的发展。

4 ?霍桑研究|：

发现：照明水平对工人能生产率的影响，社会规范或者小组的标准是对个人工作行为更关键的决定因素。

1. 工人是社会人，不是单纯意义上的经济人

2. 企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡

3. 提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度來源于物质和精神两种需求。

梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障來说是相对次要的因素。

5?封闭系统、开放系统：

系统是一套相互关联和相互依赖的组成部分,这些组成部分以某种方式组合起来进而一个统一的整体封闭系统

不与他所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。

开放系统：|动态的与他所处的环境发生相互作用。

今天当我们将组织称为系统的时候，指的是开放系统。

6、权变变量：组织规模；任务技术的例行程度；坏境的不确定性；个体差异。

第二章

1.组织文化:它是组织成员共有的价值观，行为准则，传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。

2.组织文化的创建：1.选择合适的组织价值观标准2.强化员工的认同感

3.提炼定格、巩固落实

4.在发展中

不断丰富和完善

/最高茸理层、

组织创建者的哲学——?甄选标准（] / 组织文化

、社会化/

v组织文化的建立和维持〉

3.组织文化结构：精神文化、制度文化、物质文化（由内而外）

三个层次之间的关系：精神文化决定制度文化和物质文化;制度文化是精神文化和物质文化的中介；制度文化和物质文化是精神文化的体现

Ps：无为而治，让文化发挥作用，凝聚力量，这是企业管理的根本归属

4.组织文化的内容：组织价值观、组织精神、伦理规范、组织素养

5.外部环境：组织Z外的能够对该组织的绩效产生影响的因素和力暈。

包括：经济的、人口的、政治/法律的、全球的、社会文化的、技术的

具体环境有哪些：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织日标直接相关的要素。包括顾客，供应商，竞争者，压力集团

一般环境有哪些:经济条件.政治法律条霍夫斯泰德评估文化的框架；

6.利益相关者的概念与理解：是组织外部环境中受组织决策和行动影响的人和相关群体。

注意，这些利益相关群体既包括组织内部的群体也包括组织外部的群体。

7.管理利益相关群体的步骤：

①确定组织的利益相关群体

②由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益和利害关系是什么

③确定每一个利益相关群体对于组织决策和行为来说有多关键

④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体的关系。这一决策取决于外部利益相关群体的关键程度

以及环境的不确定程度。

第三章

一、组织如何迈向全球？

1. 全球采购（全球外包）：

为利用更低的成本以变得更有竞争力，从全球最廉价的地方采购原材料或劳动力。此方式可鞫是许多公司迈向全球化的第一步，常常会带来竞争优势。

2. ?出口（进口）：

只需承担很少的投资和风险，许多小型企业常使用这两种方式來从事全球经营。

3. 许可证经营（特许经营）：

都涉及一个组织向另一个组织支付一笔一次性费用或者按销售额的某个比例支付，从而获得后者商标、技术或产品说明书的使用权。这两者之间唯一的区别在于许可证经营主要用于生产或销售另一家公司产品的制造业组织，而特许经营主要用于另一家公司的的品牌和运营方式的服务业组织。

4. 战略同盟：

当一个组织从事全球经营已经有一段时间并且在国际市场上获得了丰富经验时，该组织的管理者可能会决定更多地实施直接投资，方式Z—为战略同盟。战略同盟指的是一个组织与外国公司建立的一种红斑关系, 使双方在开发新产品或在建设生产设备吋可以分亨资源和知识。这些伙伴关系为公司开焊全球竞争提供了一种相对容易的办法。

5. 建立外国子公司：

管理者悬着海外某处直接投资子公司，作为自主经营，独立的生产机构或办事处。这种子公司可以作为多国化组织（本地控制）或全球组织（由母国集中控制）。此方式需要投入的资源最多，承担的风险最大。

二、霍夫斯泰德评估文化的框架；

1、个人主义与棄祐圣文

个人主义?松散结合的社会结构

人们只关心自己的和直系亲属的利益

富裕国家盛行个人主义

集体主义-紧密结合的社会结构

人们希望群体中的其他人在他们有休I难时帮助并保护他们

换來成员对团体的绝对忠诚

贫穷国家盛行集体主义

衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度

一个权利差距大的社会接受组织内权力的巨大差别

权力差距小的社会尽可能地淡化不平等

衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度

低-承受风险和意见差异

高?建立政府机构和社会机构來提供安全并减少风险

生活的数量?过分自信以及追求金钱和物质财富

生活的质量?重视关系

表现出对他人幸福的敏感和关心

长期导向：人们期待未來重视节约和持之以恒

第五章

一、社会责任

塾企业追求有利于社会的长远目标的一种义务（超越了法律和经济所要求的义务，将企业看作是道德的代理商）定义为这样一种企业企图，他超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。

2、社会响应：发生在公司为对某种普遍的社会需姜做出反应而从事社会活动的吋候。一个具有社会响应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。

3、社会义务：一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动。

二、道德发展阶段

前习俗水平：一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上

习俗水平：道徳价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望值中

原则水平：个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会权威，确定自己的道德原则。

三、成为一名有道德的领导者

成为诚实的有道德的人来充当良好的榜样

始终告知真相

不隐瞒或操纵信息

愿意承认自己的错误

通过与员工定期交流來分享你的价值观

强调组织或团队重要的共享价值观

使用奖励制度来使每个人对这些价值观负责

盈亏平衡分析：

意义：指出了收入、成本和利润的关系

名词：盈亏平衡点（BE）；

所销售产品的单位价格（P）;

每单位产品的可变成本（VC）；

总固定成本（TFC）o当一个组织的总收入恰好等于总成本时，就达到盈亏平衡点。

总成本包括固定成本和可变成本。

固定成本不随销售量变化，可变成本随产出进行一-定比例的变化。

公式：BE二TFC/P—VC

第七章决策

1. 识别决策问题

2..确认决策标准

3. 为决策标准分配权重

4. 开发被择方案

5. 分析被择方案

6. 选择被择方案

7. 实施被择方案

&评佔决策结果

程序是指相互关联的一系列步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应

程序化决策（低层管理者）：是一种重复性决策，处理结构良好问题

非程序化决策（高层管理者）：处理新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的结构不良问题。具有唯一性和不可重复性。

结构不良…非程序化决策…认识规律，把问题转化为结构良好问题…程序化决策

规则是一种明确陈述，他告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用来处理结构良好问题, 因为它只需遵循和确保一致性即可。

政策：是制定决策的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体的告诉管理者应该做什么和不应该做什么。政策通常包含一些模糊性的术语，他给决策留下了解释的余地。

确定性：理想情况，在这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的风险性：决策者在这种条件下能够估计出每一种被择方案的可能性。在风险条件下，管理者所具有的历史数据能使他们

给不同的决策方案分配概率。

不确定性：制定一项决策，但却不能确定它的结果并且不能対概率作出合理的估计。在不确定的情况下, 影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。

第八章计划

1计划的目的：

?计划给出了管理者和非管理者的方向，建立了协调

?计划降低不确定性

?计划减少活动的重叠和浪费

?计划设定目标和标准用于控制

2计划类型的区别：

战略计划?应用于整体组织■建立组织的全局目标■寻求组织在环境屮的定位

运营计划?具体规定如何实现全局目标的细节■趋向于覆盖较短的期间

长期计划?超过3年期的计划?长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变

短期计划?短于1年期的计划

具体计划?清晰定义的和没有任何解释余地的计划所要求的清晰性和可预见性通常并不具备

方向性计划-灵活性的计划，设立了一般的指导原则提供了焦点，但并不限定具体的行动

一次性计划?为满足特定情况需要而设计的一次性的计划

持续性计划?提供了对重复进行的活动的持续指导■包括政策、规则和程序

3目标管理的四要素确定目标，参与决策，明确期限，绩效反馈

4设计良好的目标的特征：

是以结果而不是以行为來表述的；

是可度量和定量化的；

具有清楚的时间框架；

具有挑战性但却是可达到的；

书面的；

与组织的有关成员沟通过的

第九章

一、战略的概念

关于该组织将如何经营、将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案

二、战略管理过程与SWOT分析：

战略管理过程：

1. 确定组织当前的使命、目标和战略

2. 外部分析：管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。在分析了

环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。

3. 内部分析：资源、能力、核心竞争力、优势和劣势。

4. 构造战略：公司层战略、业务层战略和职能层战略。

5. 实施战略

6. 评估结果：对战略的有效性进行评估，决定需要做出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。

SWOT分析：

内外部分析的结合被称为SWOT分析法，因为它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。完成SWOT

分析后，管理者要准备制定合适的战略，这些战略要：

? 利用组织优势和外部机会。

?减少或消除组织的外来威胁。

?弥补组织的主要劣势。

三、战略三种类型：公司层、业务层、职能层战略

① 公司层战略：决定了公司所开展的、应开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作, 他建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础上。

增长战略。［寻求扩大组织的经营规模

1、 集屮方式?通过扩大组织的原有业务来增长

2、 纵向一体化a 后向一体化?成为自己的供应商b 前向一体化?成为自己的分销商

3、 横向一体化?通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长

4、 相关多元化-通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长

5、 非相关多元化-通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长

稳定性战略。］基本不进行重大变革,对组织绩效满意，环境是稳定的和安全的，很少有组织在今天追 求这一战略

更新战略。-

1紧缩战略用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降有助于稳定经营、活组织的资源和能力、 准备再次竞争

2扭转战略

②业务层战略：成本领先战略，差异化战略，聚焦战略

四、BCG 矩阵（波士顿矩阵）|：由波士顿咨询集团（BCG ）提出

? 现金牛（低增长，高市场份额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的 潜力

是有限的。

? 明星（高增长，高市场份额）。这些业务处于快速增长的市场中，占有主导的市场份额，它们对现 金

流的贡献取决于投入的资源。

? 问号（高增长，低市场份额）。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。

? 瘦狗（低增长，低市场份额）。处于这个范畴的业务不生产或不消耗大量的现金，但也提高不了 绩

效。

管理者应该尽可能多地从现金牛业务身上收 获现金，

而限制在这些业务上的新投资；利用从 现金牛业务上获得的大

量现金，投资于明星业务 和问号业务，因为这些业务具有增长

潜力。对明 星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保

扌寺较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销 售速度的放

缓，明星业务也会演变为现金牛业务， 对于管理者来说，最难

做出的决策是关于问号业 务，通过仔细地分析，其中一些业务

将被出售， 有些业务可能转换为明星业务。瘦狗业务将被岀 售

或者清算，因为他们的市场份额很低，增长的

潜力也不大。BCG 矩阵如下图：

B CG

矩阵

五、I 波特的五力模型 1）新加入者的威胁：潜在的竞争者或新加入者会带来新的生产能力，从而使现有市场份额格局发生变化。

通常会导致产品的价格下跌或企业内在成木增加，使得行业的获利能力降低。

2）替代威胁：在质量相同或相近的情况下，替代品投入市场，会使原有产品价格受到冲击，降低原有企

业的收益。替代产品的功能和原有产品越相似，替代产品的价格越有吸引力，这种冲击越强。

3）购买者的议价能力：购买者所采収的手段主要有：要求降价、要求较高的产品质量或更多服务等，这

些都会降低企业的获利能力。

高’ 低, ■ 市场份&

4）供应商的议价能力：供应商可能対产品的供应提出一些要求，如提价或降低质量等，这些都会使得企业受到损害。

5）现有的竞争者：行业内部的抗衡是指行业内各企业Z间的竞争关系与程度，常见的抗衡手段主要有: 价格战、广告战、引进新产品等，这些都会对企业产生冲击。

六、三种竞争战略

竞争战略概念：决定组织在每种业务上展开竞争的战略。

成本领先战略| -成为行业的低成本生产者的冃标

寻求在所有运营领域屮的高效率

制造费用保持在尽可能低的水平上

产品或服务在质量上必须不低于竞争对手

差异化战略| -提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同

有别于竞争者，独树一帜

差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象

顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价

聚焦战略| -在狭窄的市场区隔上寻求成本优势

不是试图服务于广阔的市场

战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本

11组织设计的六个关键要素|江作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权.正规化?工作专门化：组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。实质是将整项任务细分为若干步骤, 每个步骤由一个单独的个人来完成。优点：提高了生产率。缺点：带来了人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率。

?部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。大型公司的不同单位往往有不同的部门划分方式。跨职能团队是一种新的形式。

?指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁汇报工作。指挥链这一概念已经日益淡化，“多头领导”的新型组织设计已经实施。

?管理跨度：很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越大或者说越宽，则组织就越有效率。

?集权与分权：集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。集权或分权只是一个相对的概念, 而不是绝对的两极。

正规化：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。尽管对于保持一致性和施加控制而言，一定程度的正规化是重要的而且必要的，但是，在指导和规范员工行为方面，今天的许多组织对严格规定和标准的依赖程度降低了。

2各种部门化的方式：

职能部门化方式：根据职能来组合工作岗位

优势：（1）把相似的专业及拥有相同技能、知识和定位的人员组合起来带来更高效率

（2）使职能领域内部具有协调性

（3）获得高水平的专门化

劣势：（1）不同职能部门之间沟通不畅

产品部门化方式：根据产品线来组合工作岗位

优势：（1）促进特定产品和服务的专门化

（2）管理者能够成为他们所在行业的专家

（3）更加贴近顾客

劣势：（1）重复设置职能

（2）对组织整体目标认识有限

地区部门化 方式：根据地理区域来组合工作岗位

优势：（1）更加有效率，有效果地处理特定区域内发生的事项

（2）更好地满足区域市场的独特需求 劣势：（1）重复设置职能

（2）可能会觉得与英他组织领域彼此隔离

过程部门化 方式：根据产品或或顾客的流动來组合工作岗位 优势：（1）促进工作活动更高效流动 劣

势：（2）只适用于某些特定类型的产品

顾客部门化 方式：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位

优势：（1）可以由本组织的专业人员来妥善处理顾客的需求和问题 劣势：（1）重复设置

职能

（2）对组织整体目标认识有限

3影响管理跨度的因素：下属人员的技能和能力、所要完成工作的复杂性、标准程序的可用性、组织管理 信息系统的先进程度、下属工作任务的相似性、下属工作地点的相近性、组织文化的凝聚力、管理者偏好 的管理风格

4影响组织结构的四个权变因素：组织的战略、规模 5影

响集权与分权度的因素： 集权：|环境稳定 低层管理者不具有高层管理者

那样 作出决策的能力或经验 低层管理者不愿意

介入决策 决策的影响大

组织止面临危机或失败的危险

企业规模大

企业战略的有效执行依赖于高层管理者 对

所发生的事拥有发言权

6机械式与有机式组织的对比

—机械式 高度的专门化 僵化的部门划分 指

挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化

7传统的组织设计：

简单结构 低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一 织

成长以后，结构变得更具专门化和正规化，因此组织结

构应随之改组为职能型结构或事业部型结构。职 能型

结构 优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专

业化管理水平；加强了专业化管理。

缺点:部门之间缺乏交流合作，本位主义严

重；多头领导。

事业部结构优点：使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务，专注于公司的战略事务决策，各事业部 独立经营、充分自主，可以更好的以顾客为中心促进资源的有效整合，提高对市场竞争的敏捷适应性。

缺点:机构重复导致管理费用上升，各事业部之间难以相互协调和支持，影响组织长期目标 的实现。

8矩阵型结构：矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一 套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。当组织血临较高的环境 不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求时，矩阵型结构应当是一种理想的组织形式。 优点：灵活性、适应性较强；有利于加强各职能部门之间的协作和配合；有利于开发新技术、新产品和激 发组织成员的创造性缺点：结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多， 机构臃肿的弊端 、技术、以及环境的不确定性 型环境复杂且不确定 低层管理者拥有作出决策的能力和经验 低层管理者要参加决策 决策的影响相对小 公司文化容许低层管理者对所发生的事 有发言权 公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于低层管理者 的参与以及制定决策的灵活性

有机式 跨职能团队 跨层级团队 宽管理跨度 分权化 低度止规化 个人手中，且正规化程度低，通常用于小企业，当组

9学习型组织的概念：所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而是组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织

第十一章

一、团队结构与矩阵??项目结构

①团队结构

?定义：整个组织由工作小组或工作团队构成的一种组织结构

?优点：员工参与和员工授权的程度更高

组织内各职能领域之间的壁垒或障碍更少

?缺点：没有清晰的指挥链

工作小组或团队承受较大的业绩压力

②矩阵一项目结构

?定义：矩阵结构是指來自不同职业领域的专业人员被组织分派从事某个工作项目，并且在该完成之后返回他们原來的职能领域。项冃结构是指员工持续不断地从事各种项冃，即当某个项目完成之后，转而从事另一个项目

?优点：拥有流畅的、灵活的组织设计，从而能够快速应对外部环境的变化。

更快速的决策

?缺点：为工作项目分派合适的人员时所面临的复杂性

工作任务和员工性格的冲突

第十五章

一、沟通的概念意义的传递和理解

二、人际沟通过剖:信息源一信息一编码一通道一解码一接收者一反馈

三、脚通的障碍

过滤：故意操纵信息以使其更容易被接受者认同。

情绪：接受者收到信息时的心情

信息超载：信息超出我们的处理能力

防卫：当人们感到自己受威胁时，他们采収的应对方式往往会妨碍有效的沟通，削弱相互了解的能力

语言+行话民族文化

☆第十六章☆

一、动机：

定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。

动机定义的的三个关键因素是：努力、方向和坚持性。努力要素是强度或内驱力指标。

二、早期动机理论

早期动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的三种需要理论。

（1）|马斯洛的需要层次理论|：

提出人物：亚伯拉罕?马斯洛

提出时间:1943年

论文名称：《人类激励理论》

⑴五个层次：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需要；

⑵每个层次得到实质性满足后，才能激活下一个目标，某个层次得到实质性满足后，就不再具有激励作用; ⑶各个层次并非完全彻底满足，只要大体满足，就不再具有激励作用；

⑷生理、安全需求屈于较低级需求，社交、尊重和自我实现需要屈于较高级需求。

积极因素：

马斯洛提

出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规 律的。一个入从出生到成年，其需要的发展过程，基本上是按照马斯洛提出的需要层次进行的。

马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。 这一点对于管理工作具有启发意义。

马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心理学。他认为人的内在力量不同于动物的本能，人要求内 在价值和内在潜能的实现乃是入的本性，人的行为是受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。 消极因素： 1. 马斯洛过分地强调了遗传在人的发展中的作用，认为人的价值就是一种先天的潜能，而人的自我实现 就是

这种先天潜能的自然成熟过程，社会的影响反而束缚了一个入的自我实现。这种观点，过分强调 了遗传的影响，忽视了社会生活条件对先天潜能的制约作用。

2. 马斯洛的需要层次理论带有一定的机械主义色彩。一方面，他提出了人类需要发展的一般趋势。另一 方

面，他又在一定程度上，把这种需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了 入的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系。

3. 马斯洛的需要层次理论，只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内 往往

存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，进而导致动机的斗争。

（2）麦格雷戈的X 理论与Y 理论： 提出人物：道格拉斯?麦格雷戈 提出时间:1957年 论文名称：《企业的人性方面》

① X 理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避 责任，为了保证工作效果必须要严格控制。

② Y 理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他 们把工作视为一项自然而然的活动。麦格雷戈本人坚信Y 理论的假设比X 理论更有效。

X 理论和Y 理论的异同：

相同点：都是关于人性的问题,管理者关于人性的观点是建立在一些人性假设的基础上,管理者根据 这些假设來提出激励下属的方法。

区别：X 理论认为人是懒惰的，以自我为中心，对组织的需耍采取消极甚至抵制的态度，人缺乏进取 性，不愿承担责任，人们易于受骗和接受煽动；Y 理论认为人是热爱工作的，接受组织的工作，人是积极 的，愿意承担责任，人有做出正确的决策的能力，而且没有充分发挥出来。

麦格雷戈认为，Y 理论的假设比X 理论更有效，他建议让员工参打决策，为员工提供富有挑战性和责 任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。

（3）赫茨伯格的双因素理论（激励?保健理论） 提出人物：弗雷德里克?赫茨伯格

提出时间:1959年 1) 2) 3) 4) 5) 评价：

生理的需要：包括食物、水以及其他方面的需要。

安全的需要：保护自己免受身体和情感伤害，同吋保证生理需要得到持续满足的需要。

社交的需要：主要是指人类在情感和归属方面的需要。

尊重的需要：这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力等方面了，以肯定。

自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。

2. 3. 两级的区别在于：高级需要通过内部使人得到满足，低级需要则主要通过外部使人得到满足。

?

1.

著作名称：《工作的激励因素》

该理论认为人类有两种不同类型的需求：激励因素（内部因素）与保健因素（外部因素）。

两类需要之间彼此是相互独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。

激励因素：是指那些带来积极态度、满意和积极作用的因素。激励因素主要包含如下内容：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长等。具备这些因素能对人们产生更大的激励。

保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但是不能使员工感到满意并激发员工的积极性，主要包扌G监替，与上级关系，薪酬，个人生活，地位，稳定与保障等。由于它们不能起到激励作用，只带有预防性,只能起到维持工作现状的作用。

提出人物：戴维?麦克利兰内容：

三种需要理论认为主要有三种后天（而不是先天的）需要推动人们从事工作，它们是：

（1）成就需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；

（2）权力需要，左右他人以某种方式行为的需要；

（3）归属需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。

高成就需要者追求的是个人成就感。高成就需要者未必就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。原因可能在于，高成就需要者关注自己的成就，而优秀的管理者重视的是帮助他人实现自己的目标。; 最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。

评价：

?积极因素：

1. 麦克利兰的成就动机理论在企业管理中很有应用价值。麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以

训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。

?消极因素：

1. 调查研究发现高成就需要的人在组织中的表现不一定很出色，因为他们更倾向于单独行动，这一特点会降

低他们在团队中的表现。

二、当代动机理论

当代动机理论有一个共同之处，即他们都在不同程度上以早期理论为基础。

忖标设置晋论、强化理论、具有激励作用的工作设计、、期望理论、公平理论。

（1）公平理运

提出人物：约翰?斯达西?亚当斯

提出时间:1965年

著作名称：《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》《工资不公平对工作质量的影响》《社会交换中的不公平》

感知比率：A所得/A付出与B所得/B付出之间的关系；参照对象；

员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。

如果感到两者的比率不同，则产生不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或者过高。不

公平感出现后，员工会产生紧张感，这种紧张感会促使他们追求公平。

他们可能采取以下五种做法：

①曲解自己或他人的付出或所得，

②釆取某种行动使他人的付出或所得发生改变，

③采取某种行动改变自己的付出或所得，

④选择其他参照对象进行比较，

⑤离职。

研究报告指出，员工的工作积极性会受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论什么吋候，只要他们感到不公 平，就会釆取行动调整这种状态。

近來关于公平的研究主要着眼于考虑程序公平，即用來确定报酬分配的程序是否让人觉得公平。通过增加 程序公平感，即使员工对薪水、晋升等其他个人报酬不满意，他们也可能以积极的态度对待上司和组织。

提出人物：维克多?弗罗姆

提出时间:1964年

论文名称：《工作与激励》

内容：

当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于 采取这种行为。它包括三项变量或三种联系

1. 期望或努力一绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。

2. 手段或绩效一奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。

3. 效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人 的目

标与需要。

它提醒我们注意四个方面：

1. 期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的。

2. 期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此，作为管理者面对的压力是，他 们必须

知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣。总之，我们希望给员工的奖励 是他们认为很有价值的东西。

3. 期望理论注重被期望的行为。可是员工知道对他们的期望是什么吗？如何评估这些期望行为？

4. 期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知（而

不是

客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。

内容：

具体的工作目标会提高工作绩效，困难的工作目标一旦被员工接受，将会比容易的工作目标产生更 高的工作绩效。

工作动机来源：努力实现某个目标（具体的、具有挑战性的目标是极为有效的激励力量）

目标本身的具体性，是一种内在的推动力

观点：①困难的目标会使激励作用最大化

② 只有在被接受的情况下，困难的目标才会导致更高的工作绩效。

③ 员工参与目标设置，将有利于提高目标的可接受性

④ 影响目标绩效关系的因素

1、 反馈

自我生成的反馈一即员工对口己的工作过程的监控，比來口他人的反馈更具有激励作用

2、 个人对目标的承诺

3、 自我效能：员工认为自己能完成某项任务的信念（高者会更有动力迎接挑战）

4、 民族文化

在过程中

进行自发

（自我效能） 的反馈

（为达到目标而工作的愿望）? 更高的绩效水平

（民族文化） 目标的实现

（目标公开化）

（个体是内控类型） （自我设定的目标） —A 承诺实现目标J 0标 ---- 卜瓦 （困难的）L ＞被个体接受 J （具体的） （参与目标设置）

内容：行为是结果的函数（不考虑诸如目标、期望、需求等因素，只关注个体采取行动后的结果）强化物：某种结果紧跟在某种行为后立即出现，并且提高该行为的未来重复可能性。应用：管理者可以通过对有助于组织实现其目标的行为使用积极强化物，來影响员工的行为。

工作设计：将各种工作任务组合成完整的工作的办法

方法：

1、工作扩大化

横向扩大工作范围，即一份工作要求从事的任务数量和这些任务的重复频率

知识扩大化：扩大工作屮使用的知识的范围

2、工作丰富化

通过增加计划和评估责任使工作纵向扩展，增加了工作深度，即员工对自己工作的控制程度，使员工有更多的自由、独立性和责任来完成工作。

3、工作特征模型（JCM）

五种核心工作维度

①技能多样性：一项工作需要从事多种活动使员工能够利用不同的技能和才干的程度

②任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度

③任务重要性：一项工作对他人工作和生活的实际影响程度

④工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面给员工多大的自由度、独立权和决定权

⑤工作反馈：员工在完成任务的过程中，可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度。

v工作特征模型〉

（①②③）一——?体验到工作的意义「高质量的工作绩效

④ ———体验到对工作结果的责任 A 高内部工作动机低缺勤率和流动率

⑤ —

---- 对工作活动的实际了解J对工作的高满意度

4、建议

（1）合并任务：使得工作扩大化，增加技能多样性和任务完整性

（2）形成自然的工作单元：使工作成为完整的、有意义的整体，增强员工对工作的“拥有感”

（3）建立（内外部的）客户关系：以提高技能多样性和工作自主性，增加反馈信息

（4）纵向拓展工作：把过去管理者才有的责任和控制权授予员工，增强员工的自主性

（5）开通反馈渠道：让员工了解自己的工作情况，是否在改进

第十七章

一、管理方格理论：

使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上从 1

（低）—9 （高）标度它们。

?1, 1贫乏型管理：以最低限度的努力完成必需的工作，从而维持组织成员的身份。

?1,9乡村俱乐部型管理：对员工的需要关怀备至，创造了一个舒适、友好的组织氛围和工作基调。

?9, 1任务型管理：由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低程度。

? 5, 5中庸之道管理：在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡，使组织绩效得 以

充分实现成为可能。

? 9, 9团队型管理：工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了 相

互信赖，带来了信任与尊重的关系。

? 该模型的前提假设是：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。

模型指出，有效的群体绩效取决于两方面的恰当配合：

〈其一＞是与下属发生相互作用的领导者风格（任务取向或关系取向）；

任务取向的领导者在非常有利的情景下和非常不利的情境下效果更好，关系取向的领导者则在中间情境下 干得更好。

好

情境状况： 有利的 中等的 不利的

_ ________ 、 _______ 、 _______ __________ 人 厂 厂

f

＜其二〉是领导者能够控制和影响情境的程度。

确定情境因素的三项权变维度：

（1） 领导者一成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。

（2） 任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。评价为高或低。

（3） 职位权力：领导者运用权力活动（诸如雇用、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。评 价为强或弱

费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径。 第一种方法：选择适当风格的领导者以适应环境。

第二种方法：改变情境以适应领导者。

=7情景领导理论|by 赫塞、布兰查德

? 情境领导理论：成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平 而

定。成熟度指的是：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。对于成熟度为Rn 的员工，管理者 应该选择相应的Un 的领导风格。

?四种领导风格

①告知（高任务低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属具体应该干什么、怎么干以及何时何 地去干。

领导者与下属共同决策，领导者的主要是提供便利条件、沟通渠道。 领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。

②推销（咼任务咼关系）: 领导者同时提供指示性行为与支持性行为。 ③ 参与（低任务高关系）: ④ 授权（低任务低关系）:

?成熟度的四个阶段:

/ R1：既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

/ R2：缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。有积极性，但能力不足。

/ R3：有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

/ R4：既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对其活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。告知型领导方式是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。

推销型领导方式表示领导者需要高任务-高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属从心理上领悟领导者的意图。

参与型领导方式表示可以运用支持型、非指导性的参与风格有效激励下属。

授权型领导方式是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意图又有能力完成任务。

四、交易型一变革型领导

交易型领导：通过奖励下属的工作成果来指导或激励他们努力实现既定目标

变革型领导：激励与鼓舞（变革）下属实现出色的工作成果

五、权力的来滅

1）法定权力:它代表了由于领导者在组织中身处某-?职位而获得的权力。

2）强制权力:这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。

3）奖赏权力:这是一种可以带来积极效益或奖赏的权力，可能包含金钱、晋升等等。

4）专家权力:这是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。当工作越来越专业化，管理者就越来越依赖于“专业人员”以实现组织的目标。

5）参照权力:这种权利源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。

六、创建信任：信任概念的五个维度

正直、胜任力、一致性、忠诚、开放程

第十八章

一、控制的定义|：控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程

二、控制的过稠:衡量实际绩效一一将实际绩效与标准进行比较一-采取管理行动來纠正偏差或不足

三、3种不同类型的控制

前馈控制：是人们最希望采取的控制类型，它能避免预期出现的问题。它发生在实际工作开始Z前。前馈控制的关键是在问题发生Z前采取管理行动,被期望用来防止问题发生而不是当出现问题时才补救。

同期控制发生在活动进行之屮的控制，在活动进行之屮予以控制，管理者可以在发生重大损失Z前及时纠正问题

最常见的同期控制方式是直接视察。走动管理描述的是管理者达到工作现场，直接与员工交流。

反馈控制最常用的控制类型就是反馈控制。反馈控制的主要缺点在于管理者获得信息时浪费或损失已经造成了。但很多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。

优点：为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价他们业绩的信息。

四、测量实际绩效（来源）

个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告

PEST分枷是指宏观环境的分析,宏观环境乂称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，一般都应对政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

中观环境是指企业涉入行业状态、所处地域条件及相关业务关系等外在要素的集合，主要包括行业环境、地域环境、业务环境