风险管理指南
分类:
<指南> 使用者:
<项目组、项目管理部、技术委员会>
文档编号：
?托普信息（iTOP ）集团,2002
风险管理指南
Version 1.1
技术委员会
文档信息
标题:风险管理指南
作者:技术委员会
创建日期: 2002-4-23
上次更新日期:
版本:1.1
部门名称: 托普信息（iTOP）集团
修订文档历史记录
日期版本说明作者2002-4-23 1.0 创建孟胜
2002-8-29 1.1为了iTOP集团推广CMM成果，对封面及部分
内容作了调整托普信息（iTOP）集团技术委员会
目录
1.简介 (1)
1.1目的 (1)
1.2定义、首字母缩写词和缩略语 (1)
1.3参考资料 (1)
2.风险管理准备 (1)
2.1风险管理的组成 (1)
2.2风险种类 (2)
2.2.1资源风险 (2)
2.2.2业务风险 (2)
2.2.3技术风险 (2)
2.2.4进度风险 (3)
2.3定义风险参数 (3)
2.4风险管理策略 (4)
2.5风险管理角色及职责 (4)
2.5.1项目经理 (4)
2.5.2项目组开发人员 (4)
2.5.3SQA (4)
3.风险识别 (4)
4.风险分析 (4)
4.1发生的可能性 (5)
4.2影响的严重性 (5)
5.风险的优先级 (5)
6.风险的控制 (5)
6.1控制方法 (5)
6.1.1风险管理计划 (5)
6.1.2风险的化解 (6)
6.2风险监控 (6)
6.2.1周例会检查风险 (6)
6.2.2阶段/迭代完成后重新评估风险 (6)
风险管理指南
1. 简介
1.1 目的
风险管理的目标是在潜在问题发作以前就标志它们，这样就可以在生命周期中可以适时地计划和启用风险处理活动。
1.2 定义、首字母缩写词和缩略语
PM Project Manager
1.3 参考资料
RUP
《快速软件开发》
SW-CMM
CMMI
2. 风险管理准备
2.1 风险管理的组成
2.2 风险种类
2.2.1 资源风险
组织
?对该项目是否有足够的支持（包括管理人员、测试员、QA 和其他外部的相关各方）？
?这是否是该组织尝试过的最大项目？
?软件工程是否有明确定义的流程？需求记录和管理？
资金
?完成项目所需的资金是否到位？
?是否为培训和指导分配了资金？
?是否有预算限制使得系统必须以固定的成本交付，否则将被取消？
?成本估算是否准确？
人员
?是否可以获得足够的人员？
?他们是否具备合适的技能和经验？
?他们以前是否在一起工作过？
?他们是否相信项目会成功？
?是否可以找到用户代表来担任复审员？
?是否可以找到领域专家？
时间
?时间表制定得是否现实？
?是否可以为了满足时间表而对功能进行规模管理？
?对交付日期的要求有多严格？
?是否有时间“把工作做好”？
2.2.2 业务风险
?如果竞争对手抢先将产品推向市场怎么办？
?如果项目资金处于危险境地怎么办（换句话说，“如何确保有足够的资金”）？
?系统的预计价值是否大于预计成本？（务必要考虑货币的时间价值和资金的成本）。
?如果无法同关键的供应商签定合同怎么办？
2.2.3 技术风险
规模风险
?成功是否能够被评测？
?是否有关于如何评测成功的协议？
?需求是否相当稳定并得到了充分的了解？
?项目规模是固定不变还是在不断扩展？
?项目开发的时间范围是否太短、不够灵活？
技术风险
?技术是否已经过证明？
?重复使用目标是否合理？
?工件必须要使用一次后才能被重复使用。
?构件可能要在若干次发布后才能变得稳定，以致无需重大变更即可复用。
?需求中的事务量是否合理？
?事务比率的估计值是否可靠？这些估计是否过于乐观？
?数据量是否合理？当前可用的框架是否能够保存这些数据，或者，如果需求使您相信工作站或部门系统将成为设计的一部分，那么是否能够在这些地方合理地保存数据？
?是否有特殊或苛刻的技术需求（如要求项目团队处理他们不熟悉的问题）？
?成功是否依赖于新的或未经试验的产品、服务或技术？是否依赖于新的或未被证明的硬件、软件或技术？
?对于与其他系统（包括企业以外的系统）的接口是否存在外部依赖性？是否存在必需的接口或必须创建它们？
?是否存在极不灵活的可用性和安全性需求（例如“系统必须永远不出现故障”）？
?系统的用户是否对正在开发的系统类型没有经验？
?应用程序的大小或复杂性，或者技术的新颖性是否导致了风险的增加？
?是否存在对国家语言支持的需求？
?是否可能设计、实施和运行该系统？某些系统只由于太大或太复杂而无法正常工作。
外部依赖性风险
?该项目是否依赖于其他（平行的）开发项目？
?成功是否依赖于市售产品或外部开发的构件？
?成功是否依赖于开发工具（设计工具、编译器等）和实施技术（操作系统、数据库、进程间通信机制等）的成功集成。您是否有替代计划，可以在没有这些技术的情况下
交付项目？
2.2.4 进度风险
?功能是否无限追加
?计划是否过于乐观；
?是否缺乏计划
?在压力下是否放弃计划
?是否追赶计划
2.3 定义风险参数
风险参数可用于评估、分类和划分风险的优先级；
TP集团将风险参数分为：“发生的可能性”和“影响的严重性”两类
2.4 风险管理策略
有三种主要的策略：
?风险规避：使其不再受到该风险的影响。
?风险转移：让其他方（客户、厂商、银行、其他主体等）承担该风险。
?风险接受：决定将该风险当作意外事件来接受。监测风险征兆，并制定应急计划，以确定在风险发生时将采取何种行动。
2.5 风险管理角色及职责
2.5.1 项目经理
项目经理对风险管理工作负全部责任。
2.5.2 项目组开发人员
项目组开发人员将被要求作为项目风险分析组的成员，对项目工作中存在的风险进行分析，并整理成书面材料。
2.5.3 SQA
SQA经理将定期对风险管理工作开展情况进行评审，确保所开展的风险管理工作符合组织的要求。
3. 风险识别
（1）在项目计划制定阶段由项目风险管理经理召开有项目组相关人员参加的项目风险管理工作会议（可以含在其它会议中进行）。
（2）在会议中，项目风险管理经理向项目组相关成员介绍项目风险分类方法，并向所有到会人员分发一张项目风险分类表（见“2.2 风险种类”）或列出组织建议的风险
分类，供风险分析组成员在识别项目风险时使用。
（3）这次会议将通过讨论，产生一个初步的项目风险清单，以便将来做进一步的分析。
“阶段/迭代风险管理清单”的例子：
4. 风险分析
风险分析的依据是“风险识别”出来的“风险清单”。
4.1 发生的可能性
根据“风险清单”每一项，项目组成员评估风险项，列出风险发生的可能性的三种状态“非常可能、可能发生、不太可能发生”，依据状态填写等级分“3、2、1”。
4.2 影响的严重性
在评估了“发生可能性”后，，项目组成员再根据“风险清单”每一项评估风险项，列出风险影响严重性的四种状态“非常严重、严重、中等、轻微”，依据状态填写等级分“4、3、2、1”。
5. 风险的优先级
依据“发生可能性”和“影响的严重性”计算风险的得分，依据风险得分由高到低排列风险项（如果得分相同，则项目组讨论决定风险的前后顺序）
公式：风险得分 = 发生可能性等级分 * 影响的严重性等级分
注意：风险的优先级只是一个估计值，不要在具体的得分和顺序上争论不下，优先级划分只是帮助项目组发现前10大风险。
6. 风险的控制
6.1 控制方法
6.1.1 风险管理计划
重点是制定一个计划，以处理在排位靠前的高风险项。
风险管理计划的例子：
备注：风险状态：监控、发生、关闭
风险管理计划每阶段/迭代重新评估一次。
风险监控时选取风险管理计划中没有关闭的前10大风险进行监控即可。每阶段/迭代启动时，选取“风险管理计划”中处于“监控”状态的前10大风险，用于本阶段/迭代的周例会上进行跟踪和监控（注意：周例会时只监控阶段/迭代启动时监控的前10大风险）。
风险管理计划的维护：
?在周工作例会发现的新风险加入风险管理，重复“4节，5节”；
?阶段/迭代对风险进行进行重新评估，重复“3节，4节，5节”
6.1.2 风险的化解
◆避免风险（即：不要做冒险的活动）
◆将风险从系统的一部分转移到另一部分（可能对于系统的其他部分此风险不会发生或发生
时影响不大）
◆购买关于风险的信息（例如：做实验性项目，请咨询专家等）
◆消除风险的根源
◆接受风险（如果风险后果较小，而处理它可能代价很大，滚动处理可能是最有效的途径）
◆发布风险（将风险发布给相关涉众，如：管理者、市场人员、客户{特别注意策略}等）
◆控制风险
?制定风险无法化解时的“风险应急计划”
?分配额外的资源来处理风险
?为处理风险留出额外的时间
?等等
◆记住风险（为将来的项目积累）
6.2 风险监控
6.2.1 周例会检查风险
在周工作例会上，项目经理需要跟踪项目的风险。
1．根据风险列表，逐一分析前10大风险，确认已经风险状态是否“发生”或“关闭”；
a) 如果风险发生则启动“风险应急计划”或项目组协商解决办法，必要时PM请求相关
高级管理者解决已发生的风险，并且PM负责在风险管理计划中将此条风险标示为
“发生”。
b) 如果风险已经消除，则PM负责在风险管理计划中将此条风险标示为“关闭”。
2．识别当前还存在的风险，如果有进行“6.1.1节”的措施。
3．统计每项风险的停留时间(周数)。
6.2.2 阶段/迭代完成后重新评估风险
每阶段/迭代结束时，依据本阶段的成果和项目进行的实际情况，重新评估风险，重复“3节，4节，5节”。
建设工程质量安全风险管理
——方案计划参考范本——建设工程质量安全风险管理 ______年______月______日 ____________________部门
一、工程风险管理的基本思路和主要特点 建设工程风险管理制度是本着这样的基本思路开展的：由建设单 位牵头设计、施工单位组成共同投保体，向以保险公司牵头审图、监 理机构组成的共同保险体投保，通过签订包含相关各种风险内容的保 险合同，实现既有现场控制，从而降低工程风险，并在一旦发生事故时，保险公司能够及时足额赔偿经济损失。 其主要特点包括: 一是调整了部分委托关系。将原由建设单位委托中介机构进行的 质量安全监管，转由保险公司委托风险管理机构承担。风险管理机构 主要通过监理、审图、现场检测进行工程风险控制。 二是强化了现场风险控制。形成施工现场共同投保体和共同保险 体双重控制机制，以及业主、工程承包、保险公司（风险管理机构） 三方制衡的关系；建立了浮动费率机制。促使建设单位为降低保险成本，更加重视工程质量安全，选择技术力量强、市场诚信度高、安全 质量保障严的设计和施工单位。 三是引进了质量保修保险。共同投保体将工程竣工满1年后引发 的质量缺陷损失转移给保险公司,从而为维护小业主权益提供了机制保障。并取消原质量保证金。 四是改变了保险投保方式。通过采取建安及附加第三者责任险、 人身伤害险以及质量保修险“三险合一”的投保方式，降低投保成本，减少出险后共投体成员单位之间的相互扯皮，并避免保险公司对共投 体成员的代位追偿。
五是转变了政府管理模式。充分发挥市场配置资源和经济调节功能，淡化政府直接管理，使政府对建设工程安全质量管理，从直接管项目向监管工程参与各方行为的转变。 总而言之，我们要通过风险管理中保险费率浮动机制这一有效杠杆，充分调动共同投保体和共同保险体，紧紧围绕降低工程风险这一共同目标，从各自的利益出发，通过共投体加强内部建设，强化现场管理，最大限度降低投保费率，实施工程风险转移；通过共保体主动紧贴施工现场，强化预防措施，最大限度降低出险理赔幅度，从而形成良性互动，共同抵御风险的工程安全质量管理格局。 二、实施工程风险管理的必要性和可能性 在目前建设工程的质量和安全管理改革中，一方面质量安全管理的法制化逐步推进，现代化管理方法被建筑行业引入和借鉴。质量事故和伤亡事故得到有效控制。另一方面，建筑质量中的一些通病、常见病仍时有发生，伤亡事故总量下降幅度还不大。这要求我们必须重视建设工程质量安全风险管理。 首先，质量安全现场管理仍然存在一定的问题。尽管建设单位与施工单位、监理单位都以平等法人身份签订合约。但是从本质来看，仍然是一种雇与被雇，采购与被采购的关系。除非政府介入，否则施工现场实际上就是一个以建设单位为中心的小“独立王国”。现场内不存在相互制约，政府连“裁判”都无从做起。监理受业主委托，必定以为业主服务为首要原则，因此监理作为第三方所应有的独立性和公正性遭到质疑。检测单位接受施工单位委托，两者间的关系既是委托与被委托同时又是检测和被检测。面对经济关系和公正性之间的矛盾，许多检测单位很难把好关。于是就有检测结论弄虚作假，而且
建设工程项目风险管理研究论文
毕业论文 题目：建筑工程项目风险管理研究系部：建筑工程技术 专业： 班级： 姓名： 学号： 指导教师： 建筑工程项目风险管理研究 目录
摘要 (1) 前言 (2) 一、建筑工程项目风险管理研究的意义 (2) 二、建设工程项目风险管理的概述 (3) 2.1风险的概念 (3) 2.2建设工程风险的概念 (3) 2.3建设工程风险管理的概念 (4) 2.4工程项目风险的特点 (4) 2.5我国建设工程项目风险管理存在的一些问题 (5) 三、建设工程项目风险识别与评估 (6) 3.1风险的识别过程中应遵循的原则 (6) 3.2工程项目风险识别的依据 (6) 3.3工程项目风险识别的评估 (7) 3.4建设工程项目风险识别的意义 (8) 3.5建设工程项目风险识别的特点 (9) 3.6建设工程项目风险识别的方法 (9) 四、建设工程项目风险管理规划 (10) 4.1项目风险的本质 (10) 4.2项目风险管理计划 (10) 五、建设工程项目风险响应与监控 (12) 5.1项目风险响应的含义 (12) 5.2建设工程项目风险的应对措施 (12)
5.3项目风险监控的意义 (14) 5.4风险监控与控制的主要方法 (15) 六、建设项目工程保险 (16) 6.1工程保险的含义 (16) 6.2工程保险的分类 (16) 6.3工程保险的特点 (16) 6.4工程保险的主要远程 (17) 结论 (19) 参考文献 (20)
摘要 建设工程项目风险管理的重要性和紧迫性是在中国建筑业与国际接轨的过程中逐渐显现出来的。建设工程项目风险管理是建立市场经济制的需要，是建筑体质改革的重要组成部分，也是中国建筑市场顺利向外开放和中国建筑业在国际建筑市场进一步发展，由大变强的必要前提条件。随着现代工业和现代科学技术的迅速发展，无论是发达国家还是发展中国家都投入了大量的资金进行基本建设，诸如我国有“三峡”工程、2008奥运场馆建设工程，机场建设工程等。这些工程具有建设规模大、参与主题众多、组织关系复杂、建设周期漫长、经历环节繁多、而且还具有易受不可抗拒因素和意外事故影响的相同特点，因此工程建设项目具有风险性大，风险不确定性等特。随着建设项目法人负责制的推广深入和与国际惯例接轨，项目招投标制、项目业主责任制和风险投资机制的逐步推行，所以，应加强对建设工程项目的风险管理，是适应国际建筑市场的客观需求，也有利于我国基本建设和国民经济的发展。 关键词：工程项目；风险管理；工程保险
1、地铁建设风险规范汇报1
《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》 （GB50652-2011）编制情况及内容 1 汇报人: 胡群芳，同济大学 副教授 2011年6月8日 Tel ：135******** Email: huqunf@https://www.360docs.net/doc/f015555558.html, 报告大纲 编制背景 规范总体思想及编制过程 规范主体框架与强制条文 各章节主要内容简介 讨论 2 一、编制背景 各国都十分重视工程建设的安全与可持续发展，注重降低并控制工程风险,但各国、地区建设事故仍有发生，导致了重大经济损失和社会影响 风险管理研究已成为国际工程界研究热点问题 国际上已经编制颁布了多部风险管理规范 ?Guidelines for tunneling risk management: (ITA) international tunneling association, working group no. 2, 2004 ? A code of practice for risk management of tunnel works, the international tunneling insurance group, 2006 ? …… 国外现状 3 国际工程风险管理发展里程和成果 ●Human factors in engineering risk , IMIA – the international association of engineering insurers, 2000. ●Landslide risk management concepts and guidelines, Australian Geomechanics society sub-committee on landslide risk management, 2000 ●Possible maximum loss assessment of civil engineering projects, Allianz Versicherungs ag, Germany, 2002. ●Australia/new Zealand standard for risk management 4360, 2004 ◆2000~2004年工程风险发展 ◆2004~2005年工程风险发展 ●Guidelines for tunneling risk management : (ITA) international tunneling association, working group no. 2, 2004 ●Guide to risk management , Act insurance authority, 2004 ●Risk budget management in progressing underground works , international society for trenchless technology (ISTT) and international tunneling association (ITA), 2004 ●Risk management guidelines companion to AS/NZS 4360:2004, 2005 4 一、编制背景
风险管理原则和指南
风险管理-原则和指南 1范围 本国际标准提供了风险管理的原则和通用性指南。 本国际标准可用于任何公共、私有或公有企业、协会，团体或个体。因此，本国际标准不针对任何特定行业或部门。 注：为方便起见，本国际标准涉及的所有不同的用户以通用 术语“组织”称谓。 本国际标准可用于整个组织的生命周期及广泛的活动，包括战略和决策、运营、过程、职能、项目、产品、服务和资产。 本国际标准可以应用于任何类型的风险，无论其性质及是否有积极或消极的后果。 尽管本国际标准提供了风险管理的通用性指南，但不意针对组织促进风险管理的统一性。风险管理计划和框架的设计和实施需要考虑到特定组织的不同需求、特定目标，状况、结构、运营、过程、职能、项目、产品、服务、或资产以及展开的具体实践。 意在运用本国际标准来协调现有和将来标准的风险管理过程。本标准提供了一个支持其他标准处理特定风险和行业风险的通 用方法，而不是取代这些标准。
本国际标准不意针对认证意图。 2 术语和定义 下列术语和定义适用本标准。 2.1 风险 不确定性对目标的影响 注1：影响是与期待的偏差——积极和/或消极 注2：目标可以有不同方面（如财务、健康安全、以及环境目标），可以体现在不同的层次（如战略、组织范围、项目、产品和过程）。 注3：风险通常以潜在事件（2.19）和后果（2.20），或它们的组合来描述。 注4：风险通常以事件（包括环境的变化）后果和发生可能性（2.21）的组合来表达。 注5：不确定性是指，与事件和其后果或可能性的理解或知识相关的信息的缺陷的状态，或不完整。 [导则73:2009, 定义1.1] 2.2 风险管理
全面风险管理手册.
全面风险管理手册. 1总则 1.1为建立有效的全面风险管理体制，提高风险管理水平，根据政府有关部门的工作要求，结合集团公司实际，制定本制度。 1.2本制度适用于集团公司本部及各二级单位。 1.3本制度中所称全面风险管理，是指围绕总体经营目标，建立健全全面风险管理体系，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理基本流程，培育良好的风险管理文化，为实现企业发展总体目标提供保证的过程和方法。 1.4企业风险，是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财税风险、市场风险、运营风险、法律风险等。 1.5全面风险管理的目标： 1.5.1确保将风险控制在与企业战略目标相适应并可承受的范围内； 1.5.2确保内外部，尤其是集团与各二级单位之间真实可靠的信息沟通； 1.5.3确保遵守有关法律法规； 1.5.4确保企业规章和制度措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性；1.5.5确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 1.6开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中，特别加强对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制工作。 1.7全面风险管理遵循以下原则：
1.7.1战略导向原则，风险管理工作应以集团公司发展战略为导向，从战略目标出发，为实现战略目标服务； 1.7.2重要性原则，风险管理工作的重点是评估并管理对集团公司发展有重大影响的风险； 1.7.3实际需求原则，风险管理工作应反映集团公司目前的风险状况，满足业务发展和风险管理的需要； 1.7.4防范控制原则，风险管理应向日常管理工作的前端推进，加强风险的事前防范和统筹管理。 2全面风险管理组织体系与职责分工 2.1集团公司全面风险管理工作实行分级管理，全面风险管理组织体系包括董事会、风险管理委员会、总经理、风险管理分管领导（总法律顾问）、风险管理主管部门、其他各职能部门。各二级单位可根据实际建设本企业的风险管理组织体系。 2.2董事会是集团公司全面风险管理工作的领导机构，对全面风险管理的有效性负责。其主要职责包括： 2.2.1审议并向省国资委提交企业全面风险管理年度工作报告； 2.2.2确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案； 2.2.3了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策； 2.2.4批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准； 2.2.5批准重大决策的风险评估报告；
建设工程安全风险管理(通用版)
When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 建设工程安全风险管理(通用版)
建设工程安全风险管理(通用版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 第一节建设工程风险管理概述 风险：某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合 风险要具备的条件：1、存在性，即风险因素的存在性2、风险因素发生的不确定性3、风险产生损失后果 风险因素是指能产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素。风险因素可分为以下三种：自然风险因素、道德风险因素、心理风险因素 风险事件是指造成损失的偶发事件，是造成损失的外在原因或直接原因。建设工程风险事件是指任何影响建设工程目标实现的可能发生的事件。 损失是指非故意的、非计划的和非预期的经济价值的减少，通常以货币单位来衡量。损失一般可以分为直接损失和间接损失两种。 风险的分类：1、按风险类型分：纯风险、投机风险2、按风险产生的原因分：政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、技术风险。
建设工程项目风险管理制度
建设工程项目风险管理制度 1.1 一般规定 1.1.1风险是指项目实施过程中对项目目标产生影响的 不确定因素。 1.1.2项目风险管理的目的是减小风险对项目实施过程 的影响，保证项目目标的实现。它主要包括风险识别，风险评估，风险响应和风险控制等工作过程。 1.1.3应对工程项目实施的全过程进行风险管理，在工程实施中加强风险的控制。 1.1.4风险管理是承包人各层次管理人员的任务之一，应在项目组织中全面落实风险管理责任，建立风险管理体系， 1.2 项目风险识别 1.2.1项目风险识别是指确定项目实施过程中各种可能 的风险，并将它们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。应在项目开始、进展评价及进行其他重大决策时进行项目风险识别工作。 1.2.2风险识别过程
收集数据或信息。包括项目环境数据资料、类似工1． 程的相关数据资料、设计与施工文件。风险确定时应利用过去项目的经验和历史资料。 2不确定性分析。可以从项目环境、项目范围、工程结构、项目行为主体、项目阶段、管理过程、项目目标等方面进行可能的项目风险。 3确定风险事件，并将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系。 4编制项目风险识别报告。风险识别报告通常包括已识别风险、潜在的项目风险、项目风险的征兆。 1.2.3风险识别方法 常用的风险识别方法或工具有：核查表法、列举法、项目结构分解识别法与风险因素识别法、因果分析图法、流程图法、问卷调查法、决策树法等。 1.3 项目风险评估 1.3.1风险评估包括如下内容： 1风险发生的概率，即发生可能性评价； 2风险事件对项目的影响评价，如风险发生的后果严重程度和影响范围评价； 3风险事件发生时间估计。
城市轨道交通工程风险评估指南
城市轨道交通工程风险评估指南 （征求意见稿） 上海市轨道交通工程建设研究院 2011年1月
目录 1 总则 2 术语 3 基本规定 4 工程风险分级标准 5 风险评估方案编审 6 风险评估实施 7 风险评估报告
1 总则 1.0.1为规范城市轨道交通工程风险评估工作，加强城市轨道交通工程风险管理，有效规避或控制工程建设风险，编制本指南。 1.0.2城市轨道交通工程建设各阶段均宜开展工程风险评估工作。本指南主要适用于城市轨道交通工程初步设计阶段的土建工程风险评估工作，可供其他建设阶段的风险评估参考。 1.0.3 城市轨道交通工程风险评估应当遵循科学、客观的原则。 1.0.4 城市轨道交通工程风险评估工作，除应符合本指南外，还应符合国家、行业和地方相关法律法规和现行相关标准规范的规定。 2 术语 2.0.1 风险 城市轨道交通建设过程中发生人员伤亡、经济损失、社会影响、环境影响、工期延误等不利事件的可能性（P）及其损失（C）的组合,表达式为:风险R=f（P，C）。 2.0.2 损失 工程建设中因不利事件导致的负面影响或不良后果，包括人员伤亡、经济损失、社会影响、环境影响、工期延误、耐久性降低等。2.0.3 风险事件 工程建设中可能造成人员伤亡、经济损失、社会影响、环境影响、工期延误等各种不利事件。 2.0.4 风险因素 导致风险事件发生的直接因素，包括各种主观或客观的潜在原因或影响因素。 2.0.5 风险评估对象 需要进行工程风险评估的新建城市轨道交通工程项目，包括单位工程、分部分项工程。
2.0.6 风险识别 对工程项目中存在的风险因素和可能导致的风险事件进行确认和分类的过程。 2.0.7 风险估计 在风险识别的基础上，对各种风险事件发生的可能性及其损失进行综合分析和估算的过程。 2.0.8 风险分级 在风险识别、风险估计的基础上，根据工程风险等级标准进行风险等级划分。 2.0.9 风险接受准则 各方对不同等级的工程风险可接受或可容忍的水平。 2.0.10 风险控制 为规避、降低风险提出处置对策建议。 2.0.11 风险评估 包括风险识别、风险估计、风险分级和风险控制。 3 基本规定 3.0.1建设单位应当在初步设计阶段组织开展工程风险评估工作，并在工程概算中确定风险评估费用。 3.0.2 工程风险评估应遵循下图所示工作流程（见图3-1）。
集团公司风险分级管控体系实施指南
风险分级管控体系实施指南 编制： 审核： 批准 : 2016年9月20日
目录 1.适用范围 (3) 2.编制依据 (3) 3.总体要求、目标与原则 (4) 4.职责分工 (4) 5.术语和定义 (5) 6.风险点识别方法 (7) 7.风险评价方法 (8) 8.风险控制措施策划 (8) 9.风险分级管控考核方法 (8) 10.风险点识别及分级管控记录使用要求 (8) 附件A:风险点分类标准 (10) 附件B 作业风险分析法（TRA）——风险矩阵法 (15) 附件C风险分级管控程序框图 (17) 附件D 过程管理表格样表 (17)
1.适用范围 为落实山东省人民政府关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的要求，特制定风险分级管控体系实施指南。本实施指南规定了山东莒州浮来水泥有限公司落实风险分级管控工作各项要求的指导性方法和实施建议，实现安全生产管理工作关口前移、风险导向、源头控制、精确管理、科学预防、持续改进的目标，落实安全生产主体责任，持续改进和提高安全管理水平，遏制各类安全生产事故的发生。本实施指南适用于山东莒州浮来水泥有限公司及所属管理部门、厂区、车间范围内的风险识别、评价、分级、管控。 2.编制依据 《中华人民共和国安全生产法》 《中华人民共和国劳动法》 《中华人民共和国职业病防治法》 《中华人民共和国消防法》 《中华人民共和国特种设备安全法》 《建材行业安全生产标准化评定标准》 《国家安全生产监督管理总局关于印发开展工贸企业较大危险因素辨识管控提升防范事故能力行动计划的通知》 《山东省安全生产条例》 《山东省安全生产主体责任规定》（山东省人民政府令2016年第303号） 《山东省工业生产建设项目安全审查要点》（山东省人民政府令2016年第213号）《严防企业粉尘爆炸五条规定》（国家安全监管总局令第68号） 《建材行业较大危险因素辨识与防范指导手册》 《山东省人民政府办公厅关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的通知》鲁安办发〔2016〕10号 《日照市关于印发全市安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设工作方案的通知》
风险管理工作手册
全面风险管理手册 XXX公司
目录 总裁致辞 序言 第一部分公司面临的风险 公司风险列表 公司重大风险 重大风险之间的关系 第二部分风险管理总体目标和原则 风险管理目标 风险管理原则 第三部分风险战略 风险承受度 重大风险应对策略 第四部分风险管理流程 风险战略制定与回顾流程 风险监控与改进流程 其它流程中的风险管理活动 第五部分风险管理组织机构及职责 风险管理决策机构 风险管理职能机构 职能部门和经营单位 第六部分附件： 附件1、主要风险及定义 附件2、重大风险及典型风险事件 附件3、风险战略制定与回顾流程图 附件4、风险监控与改进流程图 附件5、风险监控信息报告模版 附件6、风险监控预警报告模版
总裁致辞 公司自实施“二次创业”以来，业务结构不断优化，逐步形成实业投资与服务业相互支撑、协同发展的业务体系；管理方式不断创新，初步建立了战略管理、全面预算管理、要素管理等适合国有投资控股公司经营特点的管理体系。公司要实现建设国际一流国有投资控股公司的企业目标，还需要我们积极探索，不断创新管理理念和管理方法，不断实现新的跨越和攀升。 国务院国资委印发的《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业的全面风险管理工作提出了明确的要求。全面风险管理是一套全新的管理理念和方法，反映了企业风险管理的最新国际趋势，企业风险管理的能力和水平反映企业的价值和核心竞争力。为进一步加强公司的风险管理工作，以科学发展观认识和管理企业风险，形成企业健康发展机制，公司启动了建立健全全面风险管理体系框架设计工作。近一年来，在咨询机构的协助下，经过全体员工的共同努力，在系统辨识企业面临的重大风险、确定风险管理战略、设计全面风险管理体系框架等方面取得了重要成果。这是公司成立以来第一次对风险管理工作进行系统地诊断、评价和提升，同时在公司全面风险管理设计方案中，较好解决了现有的企业管理模式与新形成的风险管理体制的关系、风险管理专职机构与现有职能部门的关系、消化吸收咨询成果与不断改进完善提高的关系。 《XXX公司全面风险管理手册》的编写，结合风险管理咨询成果，针对公司业务特点，吸纳国际先进管理经验，设计了具有国内领先水平的全面风险管理体系框架，为公司进一步明晰风险管理思路，开展全面风险管理工作，实现科学、健康和稳定发展提供了良好基础和手段。希望公司全体员工树立岗位风险管理责任重于泰山的意识，认真学习手册，消化咨询成果，掌握全面风险管理的思路和方法，创新适合投资控股公司特点的全面风险管理体系，围绕企业战略目标，解决企业发展中存在问题，实现对企业风险持续的监控和预警，取得风险管理实效。 我们的国家正处在一个重要的发展时代，我们的企业正处于一个重要的发展阶段，变革和创新是历史进步的主旋律，是公司发展的不竭动力。实施全面风险管理对公司实现一流管理手段、创建国际一流的投资控股公司、确保公司持续健康发展具有重要意义。
企业法律风险管理规范指南.doc
国家标准化委员会《企业法律风险管理指南》 (GB/T 27914-2011) 目次 前言 1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义 4 企业法律风险管理原则 5 企业法律风险管理过程 6 企业法律风险管理的实施 附录A 法律风险识别框架示例 附录B 法律风险清单示例 附录C法律风险可能性分析示例 附录D法律风险影响程度分析示例 前言 本标准在GB/T24353-2009《风险管理原则与实施指南》的指导下，结合我国企业法律风险管理的实践经验编制而成。 本标准的附录A、附录B、附录C、附录D为资料性附录。 本标准由全国风险管理标准化技术委员会（SAC/TC 310）提出并归口。
本标准起草单位:中国标准化研究院、中国移动通信集团公司、第一会达风险管理科技有限公司、中华全国工商业联合会、北京市展达律师事务所、中国电子信息产业集团公司、中国建筑工程总公司。 本标准主要起草人:高晓红、叶小忠、吕多加、薄勇、王志华、白莲湘、崔艳武、刘瑛、孔雪屏、秦玉秀 企业法律风险管理指南 1范围 本标准提供了企业实施法律风险管理的通用指南。本标准适用于各种类型和规模的企业，可指导企业在其整个生命周期和所有经营环节中开展法律风险管理活动。本标准是通用指南，不作为行业性专用标准使用，企业应根据行业特点，结合自身情况和实际需要应用本标准实施法律风险管理。中小企业可以根据自身管理基础、资源以及管理需求，对本标准提供的法律风险管理过程和相关的配套保障措施进行简化或采取递进式建设，逐步达到本标准要求，从而确保本企业的法律风险管理资源投入与企业的目标相契合，达到管理本企业法律风险的目标。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新
建筑工程风险管理制度
建筑工程风险管理制度
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建筑工程风险管理 篇一：建设工程合同风险控制 随着科技创新的迅速发展，新材料、新工艺、新技术不断地被应用到建筑领域，使得现代工程的规模越来越大，使用功能高且多样化。参加建设的单位及专业也越来越多，而且工期要求越来越短。还有不可摆脱的自然环境，现场条件及社会因素的影响。因此几乎没有不存在风险因素的工程。承包工程是一项具有风险性的行业。由于工程项目建设关系的多元性、复杂性、多变性、履约周期长等特征及金额大，市场竞争激烈等构成了项目承包合同的风险性。因此，慎重分析研究各种风险因素，在签定合同中尽量避免承担风险的条款，在履行合同中采取有效措施，防范风险发生是十分重要的。 1、建设工程合同风险 在实际建设工程中，由于合同人员素质不高或由于市场竞争激烈，承包商急于拿下此工程而做出一些不适当的让步等原因，导致签定的合同存在风险，主要表现在以下几个方面： 1.1合同中已明确规定乙方承担的风险 大量的承包工程合同中都有对乙方承担风险的条款规定。例如，某工程合同协议条款中，规定该工程变更的费用总额当超过合同总价15%以上时，甲方对超过的部分应给予补偿。显然，乙方若遇到变更较多的工程，至少要先损失合同总价
的15%.反之，当该工程变更较少时，乙方将会有较高的盈利。又如，某合同中规定，乙方采购运进场地的工程材料，必须经甲方工地代表认可后方能用于工程。在这里“认可”没有明确的标准，甲方代表可能会以此条款要求提高材料的档次，使乙方支付较高的材料费。 1.2合同条文不完整，隐含潜在的风险某合同中规定每月20日支付上个月的工程进度款，但因甲方资金筹措受阻，连续三个月拖欠工程款。乙方为了工程的进度不受影响，垫入了大笔资金。但由于合同中没有具体写入拖欠工程进度款的处罚规定，导致乙方向甲方对垫支资金利息的索赔失败，蒙受了较大的经济损失。类似情况在当前合同中并不少见，有的合同中只规定了甲方提供施工场地的时间，但没有规定出具体范围和违约(没有按时提供)的处罚条款。 1.3合同中仅对一方规定了约束性条款的不利合同风险 某工程合同中规定，从甲方全部提供施工场地之日起15日开工，并按实际开工日计算工期，而后乙方应负延期一切责任。该工程合同开工日为1997年4月25日，由于场地搬迁碰到难题，到1997年6月30日才具备开工条件。基础工程因地下室面积大，正赶上雨季施工，投入了大量人力、物力，进度缓慢。当乙方想起应提出索赔延期时，因合同签定的条款对乙方十分不利而致使索赔无力，乙方只好自费赶工，避免拖期受罚。
全面风险管理手册.
保利建设集团有限公司全面风险管理手册 二0一三年十二月
第一章总则 1.1编制目的 本手册作为保利建设集团有限公司（以下简称“公司”）开展全面风险管理工作的指导性文件，旨在通过建立并运行系统的风险管理机制（即全面风险管理体系），提升公司风险管理水平，有效防范、化解，并合理承担或利用所面临的风险，简化管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高管理效率的目的，在公司管理各项系统进行有效整合促进公司持续、健康、稳定发展，为公司实现既定目标提供充分的保障。 1.2依据 国资委《中央企业全面风险管理指引》 《国资委2013年度中央企业全面风险管理报告（模板）》、 财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7 号）
财政部等五部委《企业内部控制配套指引》（财会[2010]11 号）《中国保利公司全面风险管理手册》 GB/T 2453-2009《风险管理原则与实施指南》；ISO31000：2009《风险管理原则和指导方针》 GB/T19001-2008/ISO9001：2008 质量管理体系；GB/T50430 工程建设施工企业质量管理规范；GB/T50380：2006 工程建设设计企业质量管理规范 GB/T24001-2004/ISO14001：2004 环境管理体系 OHSMS18000；GB/T28001-2011：职业健康安全管理体系 1.3适用范围 本手册适用于公司范围内，所有人员应当遵循手册要求，开展全面风险管理工作。 本手册对控股子公司具有指导意义，各控股子公司应根据本手册的基本框架，结合自身特点参照实施，开展全面风险管理工作。1.4手册的颁布 本手册于2013年月经公司董事会审议批准后颁布，自颁布之日起生效。
工程建设项目的风险管理(汇编)
工程建设项目的风险管理 工程建设项目的风险管理提要：风险责任和权力相互平衡。风险的承担是一项责任，即承担风险控制以及风险产生的损失。但另一方面，要给承担者以控制 源自计划范文 工程建设项目的风险管理 1、项目风险的识别 工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划都是基于对将来情况预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有可能会产生变化。这些变化会使得原定的计划、方案受到干扰，使原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，称之为风险。风险是项目系统中的不可靠因素。风险在任何工程项目中都存在。工程项目作为集合经济、技术、管理、组织各方面的综合性社会活动，它在各个方面都存在着不确定性。这些风险造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败。 对建设工程风险识别方法有：专家调查法、财务报表法、流程图法、初始清单法、经验数据法和风险调查法。通常建设工程风险损失包括投资风险、进度风险、质量风险、安全风险等四方面内容。工程项目建设中常会遇到以下几类风
险： 合同风险。合同未履行，合同伙伴争执，责任不明，产生索赔要求； 供应风险。如供应拖延、供应商不履行合同、运输中的损坏以及在工地上的损失。 新技术新工艺风险。 由于分包层次太多，造成计划执行和调整实施控制的困难。 工程管理失误。 建设工程风险识别过程 2、项目风险的监控 风险分析 要对项目进行有效的风险监控首先应进行风险分析。风险因素分析是确定一个项目的风险范围，即有哪些风险存在，将这些风险因素逐一列出，以作为全面风险管理的对象。在不同的阶段，由于目标设计、项目的技术设计和计划，环境调查的深度不同，对风险的认识程度也不相同，经历一个由浅入深逐步细化的过程。但不管哪个阶段首先都要将对项目的目标系统有影响的各种风险因素罗列出来，作项目风险目录表，再采用系统方法进行分析。
ISO31000风险管理原则的指南
引言 所有类型和规模的组织都面临内部和外部的、使组织不能确定是否及何时实现其目标的因素和影响。这种不确定性所具有的对组织目标的影响就是“风险”。 组织的所有活动都涉及风险。组织通过识别、分析和评定是否运用风险处理修正风险以满足它们的风险准则，来管理风险。通过这个过程，它们与利益相关方进行沟通和协商，监测和评审风险，以及为确保不再进一步需求风险处理而修正风险的控制措施。本国际标准详细描述了这一系统的和逻辑的过程。 尽管所有的组织在某种程度上都在管理风险，本国际标准建立了一些为使风险管理变得有效而需要满足的原则。本国际标准建议，组织制定、实施和持续改进一个框架，其目的是将风险管理过程整合到组织的整体治理、战略和规划、管理、报告过程、方针、价值观和文化中。 风险管理可以在组织多个领域和层次、任何时间，应用到整个组织，以及具体职能、项目和活动。 尽管在过去一段时间在许多行业，为满足不同的需要，已经开展了风险管理实践，但在一个综合框架内采用一致性过程有助于确保在组织内有效、有效率和结合性地管理风险。本国际标准中所描述的通用方法提供了在任何范围和状况下，以系统、清晰、可靠的方式管理风险的原则和指南。 每一个具体行业或风险管理的应用都产生了各自的需求、受众、观念和准则。因此，本国际标准的主要特点是将所包含“确定状况”作为通用风险管理过程开始的活动。确定状况将捕获组织的目标，组织所追求目标的环境，组织的利益相关方和风险准则的多样性，所有这些都将帮助揭示和评价风险的性质和复杂性。 本国际标准描述的风险管理原则、框架和风险管理过程之间的关系，如图1所示。 当依据本国际标准实施和保持风险管理时，能够使组织，例如： ——提高实现目标的可能性； ——鼓励主动性管理; ——在整个组织意识到识别和处理风险的需求; ——改进机会和威胁的识别能力； ——符合相关法律法规要求和国际规范； ——改进强制性和自愿性报告； ——改善治理； ——提高利益相关方的信心和信任； ——为决策和规划建立可靠的根基； ——加强控制； ——有效地分配和利用风险处理的资源； ——提高运营的效果和效率； ——增强健康安全绩效，以及环境保护; ——改善损失预防和事件管理； ——减少损失； ——提高组织的学习能力 ——提高组织的应变能力 本国际标准旨在满足众多利益相关方的需求，包括： a）负责制定组织风险管理方针的人员; b）负责确保在组织整体、或者某一特定区域、项目或者活动内有效开展风险管理的人员; c）需要评定组织风险管理有效性的人员； d）整体或部分地实施风险管理的标准、指南、程序和操作规范的开发者。 目前许多组织的管理实践和过程包含了风险管理的要素，许多组织针对特定类型的风险或环境下已经采用了正式的风险管理过程。在这种情况下，组织可以决定对照本国际标准对其现有的实践和过程开展严格的评审。 在本国际标准中，“风险管理（risk management）”和“管理风险（managing risk）”都在使用。在通常的术语意义上，“风险管理（risk man agement）”涉及的有效管理风险的构架（原则，框架和过程），而“管理风险（managing risk）”指的是运用该架构管理特定风险。
工程建设项目风险管理办法(试行)
工程建设项目风险管理办法（试行） 2009年7月
工程项目管理体系文件系列之六工程建设项目风险管理办法（试行）2009年8月1日试行 2009年7月第一版第1 页共14 页
目录 第一章总则------------------------------------1 第二章定义------------------------------------1 第三章组织机构和职责--------------------------2 第四章风险管理计划----------------------------3 第五章风险识别--------------------------------5 第六章定性风险分析----------------------------6 第七章风险应对规划----------------------------7 第八章风险监控--------------------------------8 第九章附则------------------------------------10 附表1. 风险登记册示例--------------------------11 附表2. 风险识别调查问卷示样--------------------12 附图1：风险图示例------------------------------13 附图2：项目风险管理简易流程图------------------14 工程项目
工程建设项目风险管理办法（试行） 第一章：总则 第一条为进一步提高工程项目管理水平，规范工程项目管理流程，有效管理和规避工程建设项目运行中的风险，保障项目按照预定目标得以实现或在风险发 生时减轻风险负面影响，特制订本办法。 第二条本办法是总公司工程项目管理体系的组成部分之一。 第三条凡由中国海洋石油总公司或其分公司、子公司、控股公司和对实际项目建设负责管理实施的项目，均应遵守本办法所列要求。 第四条风险管理不是独立的项目管理活动，而是项目整体管理活动的重要组成部分，是一项项目全员参与的项目管理活动，贯穿于项目管理全过程、全方 面，全体项目参与人员应致力于将项目风险管理纳入流程化、专业化轨道， 形成专业化工作方法，将风险管理落实到项目事前、事中和事后管理中。第五条本办法是总公司工程项目管理体系文件中对风险管理的基本要求，各所属公司、项目公司/项目组应根据各自项目所属行业和项目本身特点，细化各自 项目的风险管理工作，完成但不限于本办法所列各阶段的风险管理工作。第六条工程项目风险管理应注重成本与效益配比的原则，通过有效的风险管理，达到项目四大控制目标最佳化、风险管理成本最小化的目标。 第二章：定义 第七条以下定义适用于本办法： 1. 总公司系指中国海洋石油总公司； 2. 工程建设部系指中国海洋石油总公司工程建设部；
风险管理指南最新版
分类: <指南> 使用者: <项目组、项目管理部、技术委员会> 文档编号：
文档信息 标题:风险管理指南 作者:技术委员会 创建日期: 2002-4-23 上次更新日期: 版本:1.1 部门名称: 托普信息（iTOP）集团 修订文档历史记录 日期版本说明作者2002-4-23 1.0 创建孟胜 2002-8-29 1.1为了iTOP集团推广CMM成果，对封面及部分 内容作了调整托普信息（iTOP）集团技术委员会
目录 1.简介 (1) 1.1目的 (1) 1.2定义、首字母缩写词和缩略语 (1) 1.3参考资料 (1) 2.风险管理准备 (1) 2.1风险管理的组成 (1) 2.2风险种类 (2) 2.2.1资源风险 (2) 2.2.2业务风险 (2) 2.2.3技术风险 (2) 2.2.4进度风险 (3) 2.3定义风险参数 (3) 2.4风险管理策略 (4) 2.5风险管理角色及职责 (4) 2.5.1项目经理 (4) 2.5.2项目组开发人员 (4) 2.5.3SQA (4) 3.风险识别 (4) 4.风险分析 (5) 4.1发生的可能性 (5) 4.2影响的严重性 (5) 5.风险的优先级 (5) 6.风险的控制 (5) 6.1控制方法 (5) 6.1.1风险管理计划 (5) 6.1.2风险的化解 (6) 6.2风险监控 (6) 6.2.1周例会检查风险 (6) 6.2.2阶段/迭代完成后重新评估风险 (6)
建设工程施工风险管理
建设工程施工风险管理 一、风险管理概述 所谓风险管理（Risk Management），就是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能有备无患或在无法避免时亦能寻求切实可行的补偿措施，从而减少意外损失或进而使风险为我所用。 风险管理事关企业的存亡。不少企业家特别是投资商因忽视了风险管理或因对风险估计不足或判断错误，从而在经营或在投资活动中遭受巨额亏损，甚至导致企业破产倒闭。 风险管理直接影响企业的经济效益。做好风险管理工作，可避免许多不必要的损失，从而降低成本，增加企业利润。通过转移风险，可将潜在的重大损失转移给他人，例如保险公司。通过对风险进行恰当的分析，做出正确的预测，可采取断然措施以获取意外利益。如果企业很好地管理了它可能遭遇的风险，就会产生安定和充满信心的局面，企业的管理者就可以放心地研究并大胆地承担有利可图的业务。否则，就只能束手束脚，错过赢利的大好时机。例如，当承包商不得不考虑其工程用材料可能涨价，他就势必要囤积足够的材料，从而占用大量资金。如果他同业主签署的合同中，写有对通货膨胀的补救措施，如对材料按实结算或根据价格调值公式对材料差价给予补偿，则该承包商就不必为此而担忧，他可以将大笔资金用到更需要的地方。 做好风险管理有助于提高重大决策的质量，例如，承包商考虑按租赁办法解决施工所需机具问题，如果他忽视了租赁办法可能带来的除租金以外的麻烦问题，如损坏赔偿，他很可能做出错误的决定。 当投资者或承包商做出投机冒险的决策时，如果能妥善地处理好采取这种决策时可能出现的一般风险，那么他就能更有效地处理该冒险举动中的特殊风险。例如，一个企业有充分把握防止或应付进入某一承包市场可能遇到的风险，他就可能更积极地扩大业务面，大胆地承揽大型工程。 风险管理能减弱企业的年利润和现金流量的波动。如果企业管理人员能把这种波动控制在一定的幅度内，其制定的计划将会更加周密完善、实用可行。 如果企业家事前已有高度的风险意识，即使企业遭到一定的损失，也会临危不乱，采取有效的补救措施。 做好风险管理，有助于确立企业的良好信誉，从而为企业的广泛开拓业务打下良好的基础。 风险管理还有助于加强企业的社会地位，有助于其履行社会责任，自然也有助于企业发展与其他合作者的友好协作关系。 随着社会的不断发展，行业间相互依赖日趋紧密，但彼此间的商业关系却因竞争激烈而变化无常。永恒的信任不复存在，新的损失风险也不断增加。因此风险研究与管理已成为企业的重要工作。