采购策略
战略采购（Strategic Procurement）
战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
在罗兰贝格战略采购策略中，罗兰贝格认为新型的采购方式将划分为两块：战略采购和操作采购。所以你问题所指的究竟是个人如何实现执行采购到战略采购的转变呢还是企业系统将原来的采购形式向着战略采购的方向发展？
如果是个人职业上的发展，当然是首先你要做好操作采购的工作，同时将注意力向上游市场转移，战略采购的主要工作有：
1、供应商的选择和确定
供应市场
供应商初选、考察、评估和确定
供应商业绩评估
根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款
鉴订合同
关注供应商的变化和供应商场的变化
2、发展供应商
与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施
给有潜力的供应商以差异化政策
3、各品种采购模式的确定和优化
定期分析各··品种的采购模式
制订优化的计划并实施
4、与新品产品开发的协调
了解新品开发计划和进程
在供应商选择上有技术部门协调
如果能持续关注以上内容，不断完善自己的知识结构，就可以进行战略采购的工作。
如果是企业要向战略采购转移，那么需要企业采购流程进行大的转变和优化，这个需要根据公司的具体实际情况来定的，不能照搬IBM或是华为等等的模式。战略采购是在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。
战略采购不是以最低的采购价格获得当前所需物料的简单交易过程，它主要包括以下四个重要原则：
1．考虑总成本——战略采购的基本出发点
“成本最优”往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是运营成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。例如，10万元/台的只需一年检修一次，8万元/台的需要半年检修一次，检修需7000元/次，设备的使用年限为10年。那么三年下来，购买8万元/台的设备的整体成本就大于购买10万元/台的设备的整体成本。，因此在采购时，必须对产品总成本有长远的考虑，必须对整个物流流程中的关键环节的成本和其他潜在的成本进行评估，建立“总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本”的概念。
2．建立坚实的谈判基础——掌握事实和数据的信息
谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的考虑基础之上进行的协商。总成本分析、供应商评估、市场评估等工作内容可为谈判提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。
3．战略合作伙伴关系——以双赢为合作基础
双赢理念在战略采购中是不可或缺的因素。许多优秀企业都建立了供应商的评估和激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立双赢的合作基础。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护，为供应商提供管理优化的帮助等。
4．谈判制衡——采购杀手锏
企业和供应商都有其议价的优势。如果对供应商所处的行业、供应商的经营战略、业务运作、竞争优势和生产能力等都有充分的认识，就可以帮助企业发现机会以改善其目前的谈判制衡地位。
在企业战略发展过程中，战略采购越来越受到更多企业的重点关注。本文通过探讨战略采购的内涵、战略采购的四大原则和战略采购的工具模型并结合分析研究HUSKY公司战略采购案例，得出HUSKY公司采购管理成功的真正原因，为国内企业战略采购管理的发展和构建提出了理论支持和工具模型。本文从战略采购的起源与现状出发，讲述了传统采购的特点和不足之处引出了战略采购的内涵。通过分析战略采购的四大原则得出了实施战略采购的一些工具与模型。同时本文以HUSKY公司战略采购案例为主要研究对象，分析了其战略采购是如何实施的，并探索了战略采购能够在HUSKY公司成功的深层次原因。在案例分析过程中本文展示了HUSKY公司运用战略采购的一些工具模型和战略采购实施过程中应注意的问题，并最终提出了战略采购实施框架。本文的主要目的是通过分析国外大公司先进的战略采购模型和实施工具来给于国内企业一些启示，使我们了解战略采购是什么、它有哪些主要原则、它有哪些工具和其实施框架。我国企业有必要多了解和学习这些已经从战略采购中获益的国外大企业的经验，从而能跟上时代的潮流尽快实施和推广战略采购。本文的研究方
法主要是以案例式的分析研究为主。运用了一般采购原理、质量管理原理、战略采购原理来分析来研究案例。主要围绕战略采购的四大原则、战略采购主要工具的模型分析和应用战略采购的框架进行的。特别是运用案例来分析战略采购工具模型使读者更为直观和容易理解，并可让国内企业根据自己的需要而选择这些工具并因地制宜地进行改良达到实用的效果。其次，本文在阐述战略采购内涵时，还采用了对比方法，先分析了传统采购的模型并提出其缺陷和不足之处，然后通过提出战略采购内涵指出其相对于传统采购模式的优势。本文第一章是引言，介绍战略采购目前的研究背景、文献综述和论文的基本结构和框架；第二章介绍从传统采购的缺陷引出战略采购的内涵与原则；第三章是案例分析，研究了HUSKY公司战略采购的实施和其对战略采购工具的应用；第四章研究了战略采购的发展趋势；第五章是结论。本文主要研究成果是：1、战略采购工具和战略采购框架。根据战略采购原则的实际应用建立了战略采购中的定价模型、库存管理原理及模型、供应商评估系统、首件开发流程、质量控制计划模型、供应商绩效考核模型和其他工具。在使用这些工具的基础上最后提出战略采购的实施框架。在这个实施框架中，企业可以在部署战略采购时有针对性的选择工具来完善自己的采购管理。2、产品定价模型和库存的动态模型。采购成本主要构成因素是产品采购价格和库存管理，本文提出了对产品创建价模型的观点，以使采购方和供应方达到双赢。本文中对库存数量的设置提出了动态模型，借此模型帮助企业建立最合理最经济的库存数量达到成本最低化。3、产品首件开发流程和质量控制计划。在产品的开发过程中，先通过产品首件开发和小批量供货生产流程的审核，来证明供应商能满足客户的技术和质量要求；在首件开发和小批量供货过程中，客户提出产能要求和整改要求，并完善供应商的工艺控制和质量控制，尽可能帮助供应商降低成本。4、通过对供应商绩效考核来促进供应商的业务能力提升和成本下降，使双方和合作能够大战战略合作这个层面。本文提出的绩效考核模型涵盖了供应商日常业务中的按时交货率，产品质量合格率，成本控制和产品开发表现。通过对这些指标的考核来观察供应商的合作意愿、成本控制能力和质量控制能力。并可以根据考核过程中发生的问题与供应商进行交流为长期合作打好基础。5、在战略采购实施框架中，先期工作中很重要的环节是供应商的评估，本文通过分析HUSKY公司战略采购案例提出了供应商评估系统模型。通过这个模型可以对供应商进行系统性评估，综合考虑财务能力、质量体系、生产流程、产能等综合因素。通过综合评估可以判断供应商能否满足企业采购业务的需求、此供应商是否有进一步能力提升的潜力、是否可以成为长期战略合作伙伴。
大众汽车公司的全球采购战略
大众汽车公司的全球采 购战略 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
全球采购全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。 当下国内很多汽车企业存有一种误区，以为采购环节即是跟供应商搞好关系，其实不然。跟供应商建立良好的关系只是汽车企业做好采购本职工作的基础，采购作为一项实务性很强的工作，背后需要有数据库基准分析做基础，需要对原材料市场做透彻的分析和解读，需要对供应商的现状做仔细的了解，需要掌握自己原材料的成本结构等等。对于全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。本文以大众公司为案例，探讨汽车企业的全球采购策略，希望能提供借鉴。 大众公司的全球采购案例分析 大众公司采购现状 大众汽车有限公司是第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司，及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业。大众公司的诞生，是全球经济一体化背景下，一汽集团和德国大众全球策略的产物。大众公司立足国内市场，结合全球采购战略，以降低采购成本，提高产品质量为宗旨，进行全方位的采购管理。 投资之初，大众公司的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准。加之，大众公司所采用的多数设备和装车关键协作配套件，在国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，但其成本也远远超过进口产品。因此，大众公司设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商合作，以使大众公司不仅可以在全球采购中，利用国外供应
采购管理的策略
采购的策略 1）质量： 质量的传统解释是“好”，或“优良”，对采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖约定的要求或规格确实是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度，治理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件： ●质量合格证 ●商检合格证 采购人员应向供应商取得以上的资料，以利以后的交易。在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业（部）标准及企业标准，其中又分为强制性标准和推举性标准。但通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的： ●市场上商品的等级 ●品牌 ●商业上常用的标准 ●物理或化学的规格 ●性能的规格 ●工程图
●样品（卖方或买方） ●以上的组合 采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，在可能的情况下，对一引起产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以幸免后的纠纷或甚至法律诉讼。关于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款。 （2）包装： 包装可分为两种“内包装”（PACKAGING），及“外包装”（PACKING）。内包装是用来爱护、陈列、或讲明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的爱护。在自选式量贩的营业方式中，包装通常扮演特不重要的角色。 外包装若不够牢固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并阻碍利润。外包装若太牢固，则供应商成本增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。
设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，采购人员应讲服供应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外，采购人员在采购包装的项目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。 （3）价格： 除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的形象确实是“高质量低价格”，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上合理的毛利后，连自已都推断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采购。 在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。假如没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。 在采购价格时，最重要的确实是要能列举供应商产品经超市销售的好处。
战略计划采购管理
战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
战略计划采购管理 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训时间：2天 三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容 第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析 第二部分战略采购分析 一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析
采购策略分析
采购策略分析 供应定位模型定义： 供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。 供应定位模型的英文名称是：Supply Positioning Model 横轴是支出大小定位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分； 纵轴是影响、风险和机会的综合定位 其划分原则较为复杂，会根据企业总目标和对供应市场分析之后加以确定 日常品：低支出、低IOR (Rutine)-战术获取 瓶颈品：低支出、高IOR (Bottleneck)-战略安全 杠杆品：高支出、低IOR (Leverage)-战术利润 关键品：高支出、高IOR (Critical)-战略关键 IOR ：影响、机会和风险的英语字头（Impact, Opportunity & Risk) 产品不同的分类对采购与供应的一系列工作都产生影响： 常规品采购关注的是能否节省精力，而不考虑价格或者成本，意味着可以买高价。 瓶颈品采购关注的是能否降低风险，要不考虑价格或者成本，意味着不得不买高价。 杠杆品采购关注的就是价格和成本，那怕费时费力也要去压价，因为产出可以弥补投入。 关键品采购关注的不仅仅是价格和成本，同时还要关注风险的降低。 根据四类产品的特性进行供应商选择形成了相应的采购策略：
一、日常品的采购（由于该产品的金额比例不大，对公司的影响、风险较小，很少造成商业、技术问题，市场上可选供应商数量较多。此类范畴的物品大多是大量的、低价值的和低风险的，是多数企业满足日常运作的需求所购买的。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计） 对于此类商品所采用的采购策略一般是一降低管理和物流复杂性为目标，通常以合同形式，简单有效完成定购管理程序，尽可能减少供应商。 管理技巧：简化采购过程，减少购置成本，不必花太大的精力，只需以最少的关注、最少不便和最低成本确保产品的可获得性。电子采购方法一个最主要的特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。 主旨是“组织和放行” 二、瓶颈品的采购（该产品在金额上只占相对有限的一部分，但技术要求高，可选供应商较少，供应商处于支配地位，导致价格较高，交货时间长，服务差的可能性。此类产品价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道） 此类商品的采购策略应集中于保障供应的连续性，必要时还可增加额外成本。同时，积极开发可供替代的产品和供应商，以此降低对现有供应商的依赖度，如有可能，与供应商签订保持原料库存为目标的委托库存协议。 管理技巧：开发备选供应源或产品；将特殊产品变为通用产品；建立安全库存或存货；与供应商发展紧密关系，提高供应安全性；建立长期合作合同，寻求其可获得性限制的最小化。主旨是“确保供应安全” 三、杠杆品的采购（此类产品的成本价格所占的份额较大，价格的微小变化对最终产品的价格造成较强影响。根据标准不同，可选供应商的数量较多。此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供了客观的节约成本的机会，从而增加利润） 此类产品应签订长期合同或年度协议与“现货”结合一起。通过竞标方式，确保质量及交货期，以最低的价格进行采购。通常要求采用共同或协议的方法，严格监控价格波动对成本价格的影响。 管理技巧：从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖，重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。 主旨是“交易和利益驱动” 四、关键品的采购（此类产品的采购价格所占的比例最大，对公司的影响、风险也最大。由于技术原因等较高要求，市场上可供选择供应商少。此类产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响，这种产品决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务） 因此为公司采购品的重中之重，采购人员必需重点关注此类产品，必须与供应商建立合作战略伙伴关系，要充分开发、选择行业中最好供应商，并协同供应商一起发展高效率的方案，实现成本的降低，质量的改善 管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。 主要目的是“检查（尽可能做到最好）和探求（做的更好）”
全球采购.
全球采购 定义1：全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。 定义2：全球采购，一般是指不包括企业行为的"官方采购"，如联合国、各种国际组织、各国政府等机构和组织，为履行公共职能，使用公共性资金所进行的货物、工程和服务的采购。采购的对象包罗万象，既有产品、设备等各种各样的物品，也有房屋、构筑物、市政及环境改造等工程，还有种种服务。 全球采购不再是什么新鲜事物，跨国公司在全球采购元器件和产成品已有数年经验。最近，经济的不景气更是为这一趋势推波助澜。降低成本成为大多数公司21世纪以来的首要任务，这使低成本国家的供应商变得非常具有吸引力，中国是这一趋势中的最大受益者。 条件 进入全球采购系统，其涵义应该有以下几个方面： 1、建立企业自身的全球采购系统； 2、成为国外企业的(包括生产企业与流通企业)供应商，进入国外企业的全球采购系统； 3、成为跨国公司在中国设立的采购中心的供应商； 4、成为联合国采购供应商； 5、成为国际采购组织和国际采购经纪人的供应商。 进入方法
企业采购管理模式转换 中国传统的采购模式有六大问题：一是采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，是腐败温床；六是生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动资金。 现代采购模式有六大优势：一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本。二是实现采购过程的公开化。有利于进一步公开采购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。三是实现采购业务操作程序化。四是促进采购管理定量化、科学化。五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。六是实现采购管理向外部资源管理转变。 特别是采用电子商务采购，为采购提供了一个全天候超时空的采购环境，即365×24的采购环境。降低了采购费用，简化了采购过程，大大降低企业库存，使采购交易双方形成战略伙伴关系。电子商务采购可以讲是企业的战略管理创新，充满着无限的活力。 企业采购管理模式的转换，就是从为库存而采购转变为为订单而采购，减少库存，加快流转速度；从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链管理；从传统的采购方式转变为现代采购方式，以公平、公开、公正原则，降低采购成本；采购管理从企业的一般问题提升为提高企业应变力与竞争力的战略问题；优
策略性采购方案
策略性采购方案 阿伯丁集团(Aberdeen Group)把电子策略性采购定义为“用网络技术和分析工具来自动化操作、简化及加强包括采购分析、建立要求和规格、寻找供应商、市场评估、谈判、方案分析及合同签订在内的关键采购流程。” 市场上对电子策略性采购解决方案的内容还存在着很大的混淆。例如，企业资源计划(ERP)的即兴式采购功能并不属于策略性采购方案。策略性采 购方案使用网络技术让企业简化整个采购流程应，而非用来自动化购物的系统。这种方法具备战略意义，能快速实施、节省实施成本并容易使用。 企业对策略性采购方案的采用率正在快速增长。一些中形企业以此方案从其供应商群获得原材料和服务，大大节省了成本并缩短了采购的周期。另一方面，供应商在自己的业务需求中使用策略性采购，因为采购包括在供应链的整个结构中。 Page 1 of 10
Page 2 of 10 下一波自动化采购方案产生了多种试图将买卖双方带入价格谈判的因特网“市场”和公共交易平台。 科技如何支持采购？ 理论上，虽然效率不高，策略采购可以在没有自动化方案的情况下完成。当然，我们现在很少看到一个采购专家仍然只依靠人工操作进行采购，这些操作包括使用电脑收发电子邮件、处理文档或电子数据表。 在过去的二十年，许多公司都尝试使用一些自动化采购方案。在80年代，这些自动化采购方案主要通过企业资源计划(ERP)实施。但残酷的现实问题，如方案成本高、实施时间长、专业知识不足及结果不理想，强烈打击了人们对企业资源计划(ERP)寄予的过高期盼。许多公司也在企业资源计划项目结束时才认识到 -- 想象中的企业综合系统由于其错综复杂性并不能保证实现策略性采购目标和效益。 令人感到欣慰的是，策略性采 购新技术方案已经不再依靠广泛集成性和 支持的大规模企业内部IT 系统。下一波 自动化采购方案产生了多种试图将买卖双 方带入价格谈判的互联网“市场”和公共 交易平台。这些方案大多数都只注重价格 谈判机 制，由于缺少买家其他采购流程的处理功能而失败。 一些公司实施电子目录采购系统，以控制〝违规性支出〞 (rogue
生产企业采购管理策略
目的：在保证车间正常生产的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；降低库存 总费用；控制库存资金占用。 我公司现在采购和库存状况分析：我公司所采购的产品的特点是小批量，多品种，差异化 采购流程大体是：1、采购部根据生产计划部的计划投入审批单给供应商下计划2、计划员根据投入计划库存，下达采购计划3、采购进度追踪、监控、跟催5、采购产品收货开据五联单6、检验合格入库。 仓库物料的管理流程大体是：1、物料入库2、验收入库单3、清点数目安排仓位 4、根据配套表和领料单对物料进行发放 5、建立台账，合理保管，标识清楚，账物卡一致， 月底盘存。 采购和仓库出现的问题及影响： 1、仓库物料积压多，占用仓库空间面积和大量资金。造成产成品和原材料的损耗；造成公司资源的大量闲置；掩盖了公司生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于公司提高管理水平。 2、不能及时到货，影响生产。停工待料使公司的生产效率降低，不能按计划生产，有时需要加 班以保证交货日期，而增加了劳动费用。 3、遇到意外情况，如供应商不能按时交货，计划突然改变，原材料价格波动，供应商违约等。 没有一套行之有效的措施去处理，即规避风险的能力弱。 4、信息不及时、不准确、不对称。与生产计划部、市场部、技术部、质检部及供应商等没有有 效的交流。不能及时了解用料，生产用料情况，不能及时获得库存信息或库存信息不准确。针对问题提出的建议和意见： 我认为应该从两个方面入手：采购物料和供应商 一、采购物料时要考虑：物料类别，数量，周期，成本，采购风险，财务支出，产品是否标准 化，供应商的数量，对供应商的吸引力等。对我们采购的产品有充分的了解，再根据物料的特征进行分类，根据不同的产品制定不同的采购流程，而我公司在采购渠道的选择方面比较单一。在分类时，只是针对供应商及供货金额的多少进行分类。
菲利普的全球采购策略
二、案例分析(本大题共4小题。第(一)题5分。第(二)题15分。第(三)题l0分。第(四)题15分，共45分) 根据本案例完成以下问题 菲利普的全球采购策略 在过去的10—15年当中，菲利普公司把他的生产基地从欧洲转移到了亚洲，开始是到韩国，后来又到了中国。对于菲利普公司来讲，在未来10—12年当中，中国可能是菲利普业务增长最快的一个市场，在中国市场上不仅能采购到非常低廉的产品，而且市场容量是很大的，他们希望在技术发展以及技术产品的开发方面，成为中国市场的先驱。同时，在业务发展过程中需要采取灵活的战术，这也是为什么要进行全球化采购的原因。 菲利普公司在亚洲的很多国家都建立了国际采购中心，主要就是为了应对这种不同的文化、语言差距。以及和当地的政府积极的合作，还有时间上、技术上的差异，特别是互联网技术的差异。进行全球采购还要注意的一件事是库存，不要库存过多，这就需要对供应过程进行管理，当然还有一些政治方面的问题，可能这个地区会采取一些贸易保护等。等，这样就使得那些全球化的公司经常会遇到一些阻力。全球采购主要考虑的一个方面是成本；另一点是供应的风险，从这个市场上采购到这种货物的风险是怎么样的。 一般公司从日常用品到瓶颈式采购品，一直到战略方面的物品．都要采取不同的采购战略，日常用品通常情况下价值很低，在市场上会有很多的供应商。’那么只需要进行日常的购买就行了。战略性的产品就是另外一个景象了。因为他对整个企业是至关重要的。所以，通常购买这些产品的时候，成本是最重要的一个因素，对于任何一个公司购买这种战略性的产品时，都要了解你的供应商所能提供物品的能力。 对于战略性的物品，许多国际化的公司都有这种全球化采购的活
公司采购管理的策略
公司采购管理的策略 高效的公司采购管理能够降低公司采购周期，降低公司的采购成本和提高公司采购物资的供应质量，同时通过采购管理能够同供应商建立良好的合作关系，避免出现贸易纠纷，确保公司能够高效运转。下面为大家准备了公司采购管理的文章，欢迎阅读。 一、采购管理的重要性 基于供应链的现代管理思想认为，企业和公司未来的竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，而是整条供应链的竞争，体现出了销售方和采购方二者之间的关系，要求二者通过合作来提升整条供应链的竞争能力，处于供应链的中的企业和公司能够从中受益。在市场竞争日益激烈的今天，如何确保和提升公司和企业的核心竞争力成为生存和发展的关键，因此企业和公司的采购供应管理的重要性也更为突出，其地位也日益提升。 二、公司采购管理面临的问题 (一)采购管理理念和思维观念比较落后。 当前，我国已经处于市场经济时代，由于受到传统采购物流管理理念 * ，公司的采购管理思维转变缓慢，现代采购管理技术应用
程度比较低，采购管理基本上处于分散采购和松散采购的供应关系，物流成本并没有在采购过程中得到降低，对于能够降低公司成本的规模采购手段运用不足。 (二)采购流程问题。 当前很多公司的采购过程基本上还是处于传统的粗放式管理， 这种模式具有很大的弊端。例如询价过程必定造成公司采购中心的转移，公司的资源并没有得到高效利用，增加公司成本的同时，工作效率并没有得到显著提升。在采购人员将物资信息反馈到需求部门之后，需求部门可能不存在采购需求，这样无疑占用了采购人员的时间和精力。因此，采购流程的不合理不仅耗费公司人员的时间和精力，还会造成公司成本的增加。 (三)采购信息共享问题。 很多公司为了加强各个部门之间的沟通和交流，基本上采用书 面报告或者发放文件等形式进行即时沟通，这样虽然公司运营体现出正规化，但是也会耗费采购部门的宝贵时间，造成部门之间的信息流通非常缓慢，信息的获得与处理出现不同步的现象，这无疑降低采购部门的工作效率，严重的情况还会给公司造成一定的损失。
我国企业实施全球采购的问题与对策
我国企业实施全球采购的问题与对策 本文结合我国企业现状，对我国企业全球采购实施提出建议，希望能对我国企业通过全球采购实施来提升企业竞争力起到一定的参考作用。为了迎接新的挑战，世界制造业导入了全球采购的新概念，探索供应链管理的成功经验，这样就导致了全球采购的产生美国日本等一些制造业发达的国家十年前就已经用供应链的思想实施采购战略我国虽然在采购管理方面还远远落后于发达国家，但是国内很多企业已经开始注重发展供应链管理，并且开始采用全球采购的做法。 一、我国企业实施全球采购的背景 随着世界经济的全球化,中国的企业面临着更大的机遇和挑战,尤其是中国的企业,不仅要提高自主开发和创新能力,而且还要按照市场经济的要求,大力开发有自主知识产权的生产技术和有较高附加价值的新产品,并形成生产制造的批量化,为企业创造更多的经济效益。如何更加有效地将科技成果转化为生产力,如何实现产品装备和企业自身利益的最大化,如何提高企业的市场核心竞争力,则是我们必须考虑的问题。作为企业核心利益体系的供应链管理是影响企业生产制造的一个很重要因素,而目前我国的企业的管理模式尤其是在供应链管理方面还远远落后于发达国家,美国、日本等一些制造业发达的国家十年前就已经用供应链的思想实施采购战略,随着世界制造业导入了“全球采购”的新概念,各国都在探索“供应链管理”的成功经验,我国的很多企业已经开始注重发展供应链管理,并且开始采用全球采购的做法。 二、全球采购的概念 全球采购是企业为满足正常的生产建设物资需要,对供应商生产能力及市场条件进行了解,以最低总成本建立物资供应网络,通过协商谈判,签订协议价格,按照协议价格获得所需物资的一系列业务活动。企业的全球采购是针对某一特定物资或服务,通过内部需求、外部市场、竞争对手、供应基础等分析,设定该物资的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。 企业的全球采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。其本质是一种市场运作,是从市场信息流入手,带动物流与资金流的一系列重要管理活动。企业战略采购形成的驱动力一般在于一个企业期望通过与一些具有互补资源的供应商的联
沃尔玛的采购管理方法及策略
目录 1、研究背景及目的： (1) 1.1研究背景 0 1.2研究目的 0 2、基本理论及方法 0 2.1采购的概念 0 2.2采购策略 (1) 2.3供应商的选择 (1) 2.4采购价格的确定 (1) 2.5经济订货批量 (2) 3、沃尔玛企业现状及问题分析 (2) 3.1沃尔玛企业的管理现状 (2) 3.2问题概述 (2) 4、采购管理中改进的方法 (3) 4.1缺划现象的应对方法 (3) 4.2米购人员素质问题应对方法 (3) 4.3与供应商的合作关系 (5) 4.4采购新技术的应用方法 (5) 5、结论
“沃尔玛”采购管理及方法策略 1、研究背景及目的 1.1研究背景 现如今，随着人们生活水平的不断提高，商品的一体化也给人们带来了购物方面的便捷，人们只要在一个购物广场就能买到生活所需要的产品。沃尔玛就是一典型的商品是一体化的购物广场。作为全球最大的公司沃尔玛，他的管理模式不得不让其他的公司佩服，相信随着人么物质的需求不断增大，也将对其商品种类需求不断增大。连锁超市采购环节是极其重要的，采购的质量，供应商的选择直接影响超市的销售额。所以一个企业的发展状况和物流采购有特别大的关系。 1.2研究目的 米购物流有广义和狭义之分。广义的米购物流是指以消费为目的的社会米购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。采购物流管理，是指为 保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。所以研究采购方面对企业的发展是特别有利的，采购这个环节做好了，质量也就上去了。 2、基本理论及方法 2.1采购的概念 采购是零售业态的“灵魂”，如果一个地址合适，装修精美的卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在的意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台的营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不断的提供精良的“弹药”。任何一个企业存在的基本目的只有一个：“盈利”，对于一个现代的超市来说，要在保持低价形象以吸引顾客提高销售的前提下，获取足够自己生存下去 的利润，采购部门的责任重大。因而，在给“采购”定一个准确的概念之前，我们先
(整理)供应商的采购策略.
供应商的采购策略 供应商风险管理的文章中，有同业认为应该根据供应商的情况区别对待，不应该千篇一律都要进行风险评估，制定详细的应对方案。这个观点我很认同，风险管理在规避风险的同时，还要兼顾成本和效益的平衡。只是这个考量，我认为更应该发生在风险管理之前，即在制定采购策略的时候，就要考虑到面对不同的供应商要采取什么样的采购策略，才能达到效益最大化。所以，这是一个关于采购策略（或则策略采购）范围的话题，希望在这里和大家做个交流。 制定采购策略的基础，是需求和供应矩阵理论。我想做过采购的都知道，在这里就不再做过多的阐述，避免掉书包之嫌:- ) 通过采购金额以及市场供应能力两个纬度，大致可以将所要采购品种的供应状况分为四个类别：（1）采购金额高而且供应源有限的类别。（2）采购金额低而且供应源有限的类别。（3）采购金额高而且供应源丰富的类别。（4）采购金额低而且供应源丰富的类别。针对这四种供需类别，制定四种相应的采购策略：战略类，瓶颈类，杠杆类和大众类。 在这里希望和大家做更多交流的，是在实际工作中，针对这四种采购策略都有哪些具体的操作方式。我个人觉得，战略类和大众类是最简单的。战略类，因为其重要性，都考虑要和原厂建立直接的商业联系，例如建立战略同盟关系（strategic partnership），签订框架采购协议（purchasing project agreement）等，甚至参股供应商，以确保供应的稳定性。大众类，因为其市场供应的丰富性，获得商品的容易性，所以不需要为这类型的采
购投入太多的资源，一般可以采用招投标的方式进行。有需求的时候组织竞标，价低者得。然后从价格，质量，交期各方面指标定期进行综合评定，优胜劣汰，积累优秀供应资源。 而最困难的是瓶颈类，最具有挑战性的是杠杆类，要做好这两类的采购，需要搜集大量的情报，做大量的数据分析，还有不断尝试把所采购的东西进行分解组合。瓶颈类的东西，虽然采购金额低但是又不可或缺，而且不容易做出来，或则要用到很少见的工艺，或者要用很稀少的材料，或者标准很高。所以通常需要维持较高的库存来规避供应的风险，同时尽量寻找替代供应商作为备选方案。另外就是和其他类别进行组合，打包采购。比如曾经采购过一些金属件，要做特殊的表面处理，原来的供应商没有这种处理工艺，需要外包（outsource）。这样采购时间要增加，库存要增加，质量问题的扯皮也多了。原来的供应商只有普通塑胶件，金属件的生产。最后说服供应商增加这个表面处理工艺，把它变成自己生产（in-house production），再把这个小金属件和其他大件塑胶件装配成一个组件，进行一次性采购（one-stop shopping）。这样不但前面的问题解决了，对供应链管理上要花费的精力和时间也少了，而且原供应商的采购金额也增加了，其配合度和积极性自然也高了。 对于杠杆类采购，因为其采购金额高而且供应源丰富，采购的话语权（bargain power）比较大，所以可以有很多的操作模式去为公司争取最大的价值（value optimization）。除了在交货条款（delivery terms），付款
【MBA教学案例】惠而浦全球采购策略
【MBA教学案例】惠而浦全球采购策略 2020年02月13日 摘要：随着经济全球化的发展，市场竞争也从销售市场延伸至供应市场，尤其是在家电领域，伴随着中国家电厂商的迅速摘要： 崛起，高度充分的市场竞争迫使家电行业的跨国公司不得不竭尽全力降低成本，以维持市场竞争力。全球采购作为一个有效地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视。惠而浦作为全球最大的家电制造商，也在实践中不断地总结经验。本案例介绍了惠而浦的全球采购策略，同时提出了其中存在的一些问题。 导言 全球采购作为一个有效地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视。但是全球采购作为一个全新的课题，并没有很多历史经验来参考，各大公司都是在实践中不断地总结经验，逐步在管理上和流程上进行完善。惠而浦公司作为家电行业的领头羊也不例外，全球采购管理的水平很大程度上影响着布局在全球的47家工厂和26个独立研发中心的运营，这一切都促使管理层越来越重视全球采购管理。 公司简介 惠而浦（Whirlpool）是全球最大的家用电器制造商，公司成立于1911年，总部设在美国密歇根州，20世纪90年代初，惠而浦（亚洲）在新加坡成立总部和产品开发/技术中心，并在香港、新德里、新加坡和东京设办事处。后来，惠而浦在中国和印度地区获得了五个合资企业的控股权，扩展了其在亚洲的生产基地。1996年，惠而浦合并了其在亚洲的公司，将总部从新加坡转移到香港。2004年，惠而浦的总部又转移到上海。 惠而浦在全球拥有47个生产基地、26个研发中心、4个设计中心，分别位于美国、加拿大、德国、法国、意大利、中国、巴西和印度等13个国家。年产出6000万台家用电器产品，其中70%在美国和墨西哥市场销售，20%在欧洲市场销售，拉丁美洲和亚洲的销售量也正在逐渐上升。 惠而浦采用矩阵式管理，所谓矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。惠而浦在每个地区设有区域运营副总裁，负责该区域内的生产运营，所有职能部门都向其汇报。同时每个职能部门还在总部设有职能部门的副总裁，分散在各个区域的职能部门都要向总部的部门副总裁汇报。组织结构图如下图1。 惠而浦采购的直接生产用零部件达1亿种，采购金额高达100亿美金，供应商遍布在全球各地，主要供应商集中在北美的密歇根州、欧洲的意大利、中国，近年来呈逐步向中国转移趋势。其中有像松下（Panasonic）伟创力（Flextronics）等大型跨国企业，也有一些规模较小的本土企业。有美国、欧洲的企业，也有东南亚、日本、韩国、中国等亚洲的企业。供应商的管理水平参差不齐，各地区的供应商企业文化也有着很大的差别。这对于惠而浦的全球采购管理提出了挑战。 惠而浦全球采购供应商的管理 供应商的选择与评估 惠而浦的采购部门是遵循QCDS（质量、成本、交货、服务）的原则来选择供应商的。首先是质量，惠而浦把质量因素看作是最重要选择标准，先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在清楚的理解了公司内部的需求后，采购人员开始供应商选择的过程中有几个主要的步骤。 （1）首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。公司的全球采购部为每一个类别的零部件建立了供应商数据库。惠而浦的采购组织架构分为电子部件、机构部件、基础金属、塑胶原材料四大类。然后每个大类下再做细分。 （2）了解了市场的状况之后，下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。在这个步骤，惠而浦使用了统一标准的供应商信息登记表，来管理供应商提供的信息。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，留下来的供应商会被要求签署保密协议等一系列公司要求的文件。（3）组织审核团队对供应商进行实地考察。供应商审核团队包括采购部门、质量部门和技术部门的成员。在实地考察中，使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，从质量控制和可靠性、设计研发能力、供应链管理能力、客户
采购管理策略：解读和运用战略采购
采购管理策略：解读和运用战略采购 据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1 元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种： ●没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等； ●没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变； ●没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善； ●应与战略供应商保持自始至终的合作； ●集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置； ●缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。 为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。 一、解读战略采购 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1．基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元／件的设备的整体成本就大于购买10万元／件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+ 管理成本”的概念。 2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：(1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。(2)通过对供应商所处的行业、
战略采购的六种主要方法
1.战略分析 谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟 这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争 通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购 通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化 企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降
低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。 6.标准化 采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
采购管理及战略方案采购
采购管理及战略采购本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理
9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织
·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLYINVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理
采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。 购买和制造的决策： ·制造与购买的决策是财务决策的重点。随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。 （PPCAGPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设
企业常见的六大采购策略知识讲解
企业常见的六大采购策略 没做预算不能采购，应该作为企业采购管理的基本原则。编制现金预算就是要解决收入与支出的平衡。收入来源于销售，经营支出很大一块在于采购，在有的企业，像超市、家电、药店等采购支出会达到60%以上。对于销售过分依赖账期赊销的企业，有较多的应收账款，往往现金流入的期限比较长，因此采购最应关注的是对现金付款的账期，也就是应付账款周转率。对这个时间的控制就是对现金流量的控制关键，所以，对采购支付的管理将会极大地影响到企业的现金状况。 首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。 其次，年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。 最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，企业采购策略各不相同，以下是常用的采购策略： 一、选择供应商策略：选择供应商一般应包括以下步骤，建立专家评估组、明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。 二、物料品质策略：所谓物料品质是指在一定生产标准范围内，满足买方的使用需求目的。物料品质构成要素包括材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性。约定物料品质的过程是指设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。 三、采购价格策略：采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。采购价格直接影响采购企业的利润。采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。 降低采购价格的基本途径： 1．选择物料供应商 2．合理使用采购方式及方法 3．对原有物料设计作重新修正或改进 4．寻找原有物料的替代品 5．选择合理运输方式 6．加强采购过程标准化管理 7．运用网络技术 四、采购时间策略：采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间。一般包括：处理订购单时间、供应商制造物料时间或提供物料时间、运输交货时间、检验入库时间等。 计算合理的采购时间往往根据以下两种不同制度而决定。 现用现购制度： 1．需用物料日期倒算采购时间，决定某一采购日期。 2．以成本为原则，计算采购时间。