项目生命周期及各阶段的风险控制

一、项目生命周期的定义与特点

（一）项目生命周期的定义

项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为"识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。

当需要被客户（愿意提供资金，使需求得到满足的个人或组织）所确定时，项目就诞生了。例如，对于一个正在扩大的家庭来说，可能会需要一间更大些的房子，而对于一个公司来说，问题可能是制造过程的高废品率使它的成本高于期竞争对手，产品生产时间长于竞争对手。客户必须道德确定需求或问题，有时问题会被迅速确认，如在灾难（例如地震或爆炸）发生时。而在另外一些情况下，可能会花去几个月的时间，顾客才能清晰地确认需要，收集问题的有关资料，确定解决问题的个人、项目团队或承约商所需满足的条件。

项目生命周期确定了项目的开端和结束。例如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。

（二）项目生命周期的特点

大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点：

1、对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，

当项目要结束时又会剧烈地减少。

2、在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。

3、在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。

大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让的，比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫"快速跟进"。

二、项目生命周期的四阶段

（一）项目生命周期的四阶段

项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。项目的整个生命周期由项目的各个阶段构成，每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志。

图1：项目生命周期示意图

1、需求识别阶段。涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。

具体要求通常由客户在一个叫做需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里注明。通过RFP，客户可以要求个人或承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。

一对需要新房的夫妇，可能会花时间来确认对房子的要求——大小、样式、风格、房间数、地点、他们预算能药的最大钱数以及他们想搬进去的日期，他们可能会写下这些要求，然后要求几个承约商分别提供房屋计划和成本估算。一个把升级它的计算机系统作为需求的公司，可能会以RFP的方式把它的需求用文件证实下来，并把文件分别送给几家计算机咨询公司。

然而，并不是所有的情况下都有一个正式的RFP。如在一组单个个体之间召开的会议或讲座人们通常会很随便地定义需求。某些人可能会自愿或是被要求准备一份申请书，以决定项目是否由其承担，并满足需求。这类情况可能是医院的

管理层想为本医院雇员的孩子们建造一个当地的日护理中心，管理团队或某个经理可能会在文件里写下这些要求，交给一个内部项目团队，而内部项目团队将会提交一份有关如何建立护理中心的申请书。在这种情况下，承约商是医院自己内部的项目团队，客户是医院的经理或者可能是

董事会。确定一个正确的需求是很重要的。例如，某个需求是要提供一个体地的护理中心，还是旨在为医院雇员的孩子提供幼儿护理？“本地”是需求必不可少的组成部分吗？

2、方案制定阶段。是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为今后成功执行解决方案而付给他们酬劳。

在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感兴趣的承约商，可能会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文件的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。

例如，几个承约商可能会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署合同（协议）。在许多情况下，可能并不会有外部承约商的参与和竞争需求建议书，以最终取得项目执行权。公司自己内部的项目团队，就可能提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项目将由公司自己的雇员执行，而不是由外部承约商执行。

3、项目实施阶段。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最好地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现

项目目标。在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。

例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向可能首先包括由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增加所需资源，包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完成美化环境的工作和最后的内部装修。此阶段将会导致项目目标的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算内按时完成。

4、结束交付阶段。当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，确定一下所有应交付的货物是否已提交给了客户，客户接收了吗？所有的款项已经交付结清了吗？所有的发票已经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户那儿获取反馈，以查明客户满意度和项目是否达到了客户的期望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。

项目生命周期的长度从几个星期到几个不等，依项目内容、复杂性和规模而定。而且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如，一组社会志愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，组织一次进餐比赛，他们可能只涉及第3个阶段——计划和执行，项目生命周期的前两个阶段可能就与这个项目不相关了。同样，如果一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率，她可能简单地批示，让制造部经理主持这一项目，并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下，将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。

在另外一些情况下，例如雇佣承约同来重建房屋这一项目，客户可能会以一种不太有内在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。他可能并不把所有要求都写下来，并要求几个承约商去做估算。相反，他可能会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商，向其解释一下他想做什么，并且要求这个承约商提供一些引起草案和成本预算。

一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。

（二）项目风险的定义与特点

1、项目风险的定义

项目风险是指点项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户、项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目利益主体带来损失的可能性。

2、项目风险的特点

项目本身具有一次性、独特性和创新性等特性，所以项目风险也具有自己一系列的特性，项目风险的主要特性有如下几个方面：

（1）项目风险的随机性。项目风险的发生都是随机的，没有人能够准确预言项目风险发生的确切时间和内容。

（2）项目风险的相对可预测性。人们不可能预测和认识项目所有的风险，只能是认识和预测一个项目的有限的风险及其损失。这就使得项目风险具有相对可预测的特性。

（3）项目风险发展渐进性。绝大部分的项目风险不是突然爆发的，而是随着环境、条件和自身固有的规律逐渐发展和变化形成的，只有极小一部分项目风险是由突发性事件引发的。

（4）项目风险发展的阶段性。项目风险的发展一般有三个阶段：其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。

（5）项目风险发展的突发性。

（三）项目生命周期四阶段的风险

1、需求识别阶段

（1）缺乏相关的技术专家对技术可行性的确认。

（2）项目的范围、需求定义不清造成后续不断的变更。

（3）未做深入的可行性分析导致项目失败。

（4）目标不明确，项目开发到一定阶段，不知道针对哪个市场、需求负责。

（5）对预期没有明确的结果。

2、方案制定阶段

（1）经常出现没有制定风险管理计划和预算，没有应急措施。

（2）没有具体实施的阶段性指导计划

（3）需求不够明确。

（4）没有得到管理层的支持，没有全局的管理权。

（5）团队角色定义不清楚，没有明确的组织结构，责任分配不清，缺乏有经验的成员。

3、项目实施阶段

（1）劳工缺乏相关技能，组织没有提供相关培训。

（2）不能对产生的问题及时修订计划。

（3）由于组织外部导致的计划变更、人员变更，法律法规变更，执行失败等。（4）缺少进度控制与阶段性审查。

（5）缺少协调沟通。

（6）对预算没有合理控制。

4、结束交付阶段

（1）质量差，验收不合格。

（2）客户不接受验收。

（3）设计变更。

（4）现金流出现问题。

（5）文件整理有遗缺。

（6）项目已完成仍未解散组织。

（四）项目生命周期四阶段风险的控制

1、需求识别阶段

（1）合理配置相关的技术专家对技术可行性的确认。

（2）清楚定义项目的范围、需求。

（3）深入进行可行性分析。

（4）明确目标，明确项目开发的每一个阶段。

（5）对预期结果有一个准确、合理的估计。

2、方案制定阶段

（1）制定风险管理计划和预算，全面有效的应急措施。

（2）具体实施的阶段性指导计划。

（3）明确具体需求。

（4）尽力得到管理层的支持，对项目全局的管理、控制权。

（5）清楚定义团队角色，制定明确的组织结构，明晰责任分配，配置有经验的成员。

3、项目实施阶段

（1）配置具有相关技能的员工，对员工提供相关针对性地培训。

（2）对项目实施过程中产生的问题及时反馈，修订计划。

（4）项目实施的进度控制与阶段性审查。

（5）保证畅通的协调沟通。

（6）按预算进行合理控制。

4、结束交付阶段

（1）从项目实施开始注重质量，保证验收的合格。

（2）从项目实施与客户保持畅通的双向沟通，保证客户满意。

（3）对项目中的设计变更做好及时沟通工作，在变更前遗处理好由此产生的问题。

（4）合理计算，合理控制保证现金流的正常。

（5）对所有文件分门别类进行整理，由专门人员进行保管。

（6）项目已完成及时解散组织，减少人员、物力、资金的浪费。

三、对项目生命周期风险控制的展望

项目生命周期的风险控制是从项目需求识别开始到项目交付中产生的风险、不确定因素的规划、组织与控制的过程。是贯穿在整个项目生命周期中的，是不能离开项目生命周期的。

项目生命周期中有许多的不确定因素，所以在项目生命周期中一定要做好如下工作：

（一）与现在在职的项目成员协商，确定人员流动的原因(如，工作条件差，收入低，市场竞争等)；

（二）在项目开始前，把缓解这些原因(避开风险)的工作列入已拟定的控制计划中；

（三）当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续(削弱风险)；

（四）建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息；

（五）制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能及时产生；

（六）对所有工作组织细致的评审，以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作；

（七）对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员；

（八）在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估；

（九）在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。

在项目生命周期内，一个优秀的项目管理人员应在风险反应和风险预防之间达到一种平衡：当风险没有出现时，风险管理有助于你通过科学的分析和方法，

油气管道工程全生命周期风险评估及其对策示范文本

文件编号：RHD-QB-K2499 （安全管理范本系列）编辑：XXXXXX 查核：XXXXXX 时间：XXXXXX 油气管道工程全生命周期风险评估及其对策示范文本

油气管道工程全生命周期风险评估及其对策示范文本操作指导：该安全管理文件为日常单位或公司为保证的工作、生产能够安全稳定地有效运转而制定的，并由相关人员在办理业务或操作时进行更好的判断与管理。，其中条款可根据自己现实基础上调整，请仔细浏览后进行编辑与保存。摘要：目前，我国的油气管道的总里程数已经跃居世界前列，本文通过对油气管道工程全生命周期风险的评估及其对策的讨论，对全面推行全生命周期评估的必要性进行评价，并且针对目前我国油气管道的施工情况，通过对油气管道全生命周期进行阶段划分，建立一套完整的评价体系，并且针对评价的结果提出可行性措施与建议，对于我国未来油气管道的发展以及建设具有十分远大的现实意义。关键词：油气管道；生命周期；风险评估 1、引言

根据国际能源署的最新报道，在目前全世界进行节能减排的大环境下，预计到2030年，油气的使用量将超过40亿吨，也将首次超过煤炭成为全球最大的能源来源，所以，对于油气管道的建设就会显得尤其重要。据报道，当油气管道一旦发生泄漏或者爆炸事故，会对周围半径200米范围内安全造成极大的威胁。除此之外，也会对下游城市以及工厂的供气造成巨大的影响，极大的危害社会安定。针对上诉情况，对油气管道进行全生命周期的风险评估具有极大的现实意义，对于能源业未来快速、安全、稳定发展也有重要的作用。 2、油气管道全生命周期各阶段的风险油气管道在全生命周期中，会受到各种各样的威胁，除去可能遭受到的周围环境以及地质灾害带来的危害外，还会受到第三方的威胁，进行风险评估十分

(完整word版)产品生命周期分四个阶段

产品生命周期分为导入期（）、增长期（）、成熟期（）、衰退期（）四个阶段. 典型地产品生命周期一般可分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期. .介绍（投入）期.新产品投入市场，便进入介绍期.此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇地顾客可能购买，销售量很低.为了扩展销路，需要大量地促销费用，对产品进行宣传.在这一阶段，由于技术方面地原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损.产品也有待进一步完善. 资料个人收集整理，勿做商业用途 .成长期.这时顾客对产品已经熟悉，大量地新顾客开始购买，市场逐步扩大.产品大批量生产，生产成本相对降低，企业地销售额迅速上升，利润也迅速增长.竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润地最高点. 资料个人收集整理，勿做商业用途 .成熟期.市场需求趋向饱和，潜在地顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期.在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降. 资料个人收集整理，勿做商业用途 .衰退期.随着科学技术地发展，新产品或新地代用品出现，将使顾客地消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品地销售额和利润额迅速下降.于是，产品又进入了衰退期.资料个人收集整理，勿做商业用途各阶段地营销策略典型地产品生命周期地四个阶段呈现出不同地市场特征，企业地营销策略也就以各阶段地特征为基点来制定和实施.资料个人收集整理，勿做商业用途（一）介绍期地营销策略介绍期地特征是产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润很低甚至为负值.根据这一阶段地特点，企业应努力做到：投入市场地产品要有针对性；进入市场地时机要合适；设法把销售力量直接投向最有可能地购买者，使市场尽快接受该产品，以缩短介绍期，更快地进入成长期. 在产品地介绍期，一般可以由产品、分销、价格、促销四个基本要素组合成各种不同地市场营销策略.仅将价格高低与促销费用高低结合起来考虑，就有下面四种策略：.快速撇脂策略.即以高价格、高促销费用推出新产品.实行高价策略可在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资；高促销费用能够快速建立知名度，占领市场.实施这一策略须具备以下条件：产品有较大地需求潜力；目标顾客求新心理强，急于购买新产品；企业面临潜在竞争者地威胁，需要及早树立品牌形象.一般而言，在产品引人阶段，只要新产品比替代地产品有明显地优势，市场对其价格就不会那么计较. .缓慢撇脂策略.以高价格、低促销费用推出新产品，目地是以尽可能低地费用开支求得更多地利润.实施这一策略地条件是：市场规模较小；产品已有一定地知名度；目标顾客愿意支付高价；潜在竞争地威胁不大. .快速渗透策略.以低价格、高促销费用推出新产品.目地在于先发制人，以最快地速度打人市场，取得尽可能大地市场占有率.然后再随着销量和产量地扩大，使单位成本降低，取得规模效益.实施这一策略地条件是：该产品市场容量相当大；潜在消费者对产品不了解，且对价格十分敏感；潜在竞争较为激烈；产品地单位制造成本可随生产规模和销售量地扩大迅速降低. .缓慢渗透策略.以低价格、低促销费用推出新产品.低价可扩大销售，低促销费用可降低营销成本，增加利润.这种策略地适用条件是：市场容量很大；市场上该产品地知名度较高；市场对价格十分敏感；存在某些潜在地竞争者，但威胁不大.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）成长期市场营销策略新产品经过市场介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉，消费习惯业已形成，销售量迅

项目生命周期简述

项目生命周期项目生命周期示意图一个咨询项目从概念到完成所经过的各个阶段。项目的性质在每个阶段都会发生变化。由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束。不过在看到这个关于项目“出生、成熟、死亡”的生物学比喻以后，不要受到误导而得出这样的结论：“即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。目录编辑本段

在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情高涨，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。在这个阶段，有以下几个方面需要注意。 1.1组建并整合管理团队对于成功的项目管理者而言，在这个时期他们会组建并整合管理团队的关键成员。另外，他们会用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为，并且找到拥有这些技能的合适人员。一切工作以人员为中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大项目生命周期型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才能的人士。 1.2阐明项目的理念或者方向项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。那些口头上滔滔不绝地要求别人努力工作，而自己却离开工作去休息，或者忽略了项目的真正运作环境的人，不是真正的领导者。实际中，有可能存在着大量不同的管理风格，但是在所有管理风格中，惟一的关键相同点是领导者的行为都真正符合他们所倡导的理念。 1.3与项目主顾谈判项目立项阶段管理过程中关键的风险承担者是项目的出资者。在项目立项阶段，管理层的一项关键工作是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见；另外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判。这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目管理层与项目主顾之间建立良好、清晰的工作关系。以上已经强调过项目具有清晰、客观的目标以及将这些目标具体化为工作计划的重要性，不过，项目管理层不应该在计划确定阶段花费过多时间。尽管在制定项目计划时花费足够时间非常重要，但是有一些项目管理团队在这个阶段花费了过多时间，试图将项目以后所有的问题一次性解决，事实上，经验表明，解决最后一些问题所必需的一些“条件”，要等到项目发展到该阶段时才能具备。

公租房BOT模式全生命周期风险分担研究.docx

公租房BOT模式全生命周期风险分担研究公共租赁房（下面简称公租房）是保障性住房的一种，由政府部门负责建设或者购入，以供中低收入群体租住。伴随着城镇化的快速发展，大量人口集聚到城市，渐渐形成了一个规模庞大的既无力购买经济适用房，又不符合廉租房条件的“夹心层”群体，主要包含城市中低收入家庭、进城务工人员以及刚毕业的大学生。为此，政府相继出台多项有关公租房建设的政策，逐步使其成为保障性住房的主体。但是，由于公租房项目建设前期投资大、资金回收期长、运营过程存在较大不确定性等特点，资金短缺问题成为制约公租房发展的“绊脚石”[ 1 ]。单靠政府力量无法从根本上解决公租房的建设资金，面对巨大的资金压力，优化和拓展融资渠道成为当务之急，而BOT模式在各个行业的应用为公租房的建设提供了融资借鉴[ 2 ]。因公租房项目属于准公共产品，建设周期长，伴随的不确定因素增多，加之项目参与方众多，风险分担主体多元，利益需求差别大，为了有效吸引社会资本的进入，合理的风险分担是项目成功的关键因素。本文引入BIM技术进行公租房全生命周期的过程管理，提升管理效率，在此基础上分析公租房BOT项目的风险分担机制。合理的风险分担可以有效吸引社会资本，使闲散资金进入，提升各参与方进行公租房合作项目的积极性[ 3 ]，为公共部门与社会资本的合作提供决策依据，进而显著提高公租房的供给规模及持续性发展，使更多“夹心层”群体可以享受到社会福利。一、基于BIM技术的公租房PPP项目管理分析（一）公租房BOT项目运作框架公租房BOT模式，即公共部门就公租房项目与私营机构签订特许权协议，授予签约方承担该项目的投资、融资、建设和维护，在协议期内进行运营，公共部门进行监管，公众与用户使用并监督私营机构对公租房的运作管理，协议期结束后私营机构将项目无偿转让给政府。其投资收益主要来自特许经营期的租金、配套设施收入，成本由建设期与特许经营期的现金流出构成。（二）基于BIM技术的公租房BOT项目管理必要性传统合作项目存在各方参与程度弱，政府、私人资本之间关系紧张等问题。BIM技术加入项目管理中，能有效缓解各方关系，为公共部门在决策公租房公私合作项目时提供客观的数据支持，实现项目全生命周期的管理和控制，在项目实施过程中做到信息无缝连接和实时共享，减少重复、离散的数据，增加信息共享和协同工作[ 4 ]，实时监控，有效控制及应对意外事件。公共部门特许期结束后接收公租房项目时要了解项目全面的信息、数据，

全生命周期视角看医疗器械风险管理

全生命周期视角看医疗器械风险管理【引言】“在今年的中国医疗器械行业协会政策年会中，医疗器械监管司司长孔繁圃表示，2017年抽检中有源产品合格率比较低，只有70%，其中30%的问题在标签标识和说明书，所以2018年抽检重点是标签、标识和说明书。” 为什么标签和说明书的问题这么多？一方面是由于标签和说明书的法规没有得到很好的认识和理解，另一方面就是在产品设计开发阶段，风险管理没有被重视或良好地实施，从而导致这些问题在设计开发阶段没有得到避免，所以在产品注册阶段以及产品上市后被暴露出来。风险管理之于医疗器械非常重要，其实这个道理大家都非常明白，那么为什么这么重要的风险管理，却往往最容易被忽视呢？今天我们就来谈一谈医疗器械风险管理在整个产品生命周期当中到底是一个什么样子的角色。我们将整个产品生命周期划分成以下几个阶段：项目策划阶段、产品设计开发阶段、产品上市前准备阶段、产品注册阶段、产品批量生产阶段、产品上市后阶段以及产品退市阶段。 1. 项目策划阶段通常在项目计划阶段产品的设计方向基本已经确定，只是还没有进入实质性的设计活动，那么在这个时候，风险管理扮演着什么样的角色？项目计划阶需要确立非常多的计划，比如项目计划、设计开发计划、注册计划、质量计划、风险管理计划、产品上市后计划等等，这些计划除了需要明确项目执行所需的资源和职责权限外，最重要的是确定产品的目标市场是哪里、需要设计什么样类型的产品、产品的预期用途是什么、是否有同类型的产品可以参考、历史数据是什么样的、同类产品在市场上有没有不良事件、有没有一些不利的临床结果等等一系列的信息，这些信息都将作为之后在产品设计开发过程当中作为风险管理的输入。如果这些输入的信息不准确或者范围等有偏差，可以想一下后果会怎样？通常风险管理计划需要识别出产品生命周期分哪几个阶段实施风险管理，一般来说分成几个部分，产品使用风险管理、产品设计开发风险管理、产品生产和制造风险管理、以及产品储存运输风险管理。但是所有这些活动首先在产品设计开发阶段予以分析和评价，并得到验证和确认。由此可见，设计开发是多么的重要，设计开发不仅仅是在设计和开发产品，包括生产、储存运输、使用都是在这个阶段完成的设计，这正应了“质量源于设计”的理念。 2. 产品设计开发阶段产品设计开发阶段是真正进入实质性的产品设计研发的活动，通常标准流程是：用户需求、设计输入、设计输出、设计验证及设计确认。产品上市前的风险管理活动主要在设计开发阶段完成。主要包括使用、设计、生产制造、储存运输等环节。 2.1 产品使用风险管理

建设项目全生命周期风险管理

仅供参考[整理] 安全管理文书建设项目全生命周期风险管理日期：__________________ 单位：__________________ 第1 页共9 页

建设项目全生命周期风险管理随着中海油能源发展股份有限公司(以下简称中海油能源公司)的高速发展，其业务范围不断扩大，已从刚开始仅仅简单为上游服务，发展到涉足石油化工产品加工、危化品生产储存运输、LNG(液化天然气，LiquefiedNaturalGas)、造船等多个行业。由于对新行业、新领域的管理经验不足，加之建设项目类型增多、投入增大，以及高温高压、易燃易爆、有毒有害等危险因素从无到有，使得公司面临的风险随着下游项目的陆续投运而逐渐增大。由于项目立项、建设项目管理、生产管理分阶段划分各自风险管理责任，项目前一阶段风险管理成果不能有效传递到下一阶段，因此，如何避免建设项目各阶段风险管控脱节，如何对建设项目的风险实施系统、有效地管控，则成为中海油能源公司日益关注的问题。几年来，中海油能源公司安全环保部作为公司投资的上中下游各类项目的上级技术、业务主管部门，在组织了多个项目的投产验收以及安全生产管理的过程中，发现了一些较大隐患及诸多影响生产的问题，并通过对其进行整理分析，认识到项目的前期研究、设计、采办、建造等每个阶段工作的缺失，都会对下一阶段产生不利影响。如果在项目的前一阶段，开展相应的风险管理(评估评价等)工作，并根据结论需要，投入适当的人力和物力，就可以有效避免后一阶段出现较大风险，大大减少因为各种变更，而延误工期、停产等情况，能够切实降低风险。因此，中海油能源公司提出在内部实施建设项目全生命周期管理理念，即根据我国法律法规要求，借鉴国际石化行业通行做法，制定能够贯穿油气领域上中下游且贯穿项目前期研究、设计、建造、调试、生产、维保和弃置的全过程，涵盖各类项目的综合性风险管理，适应本行业本企业项目第 2 页共 9 页

市场生命周期四个不同的组成阶段

市场生命周期四个不同的组成阶段市场（market）从出现、兴盛至消失所经历的各个阶段。市场生命周期是由四个不同的阶段所组成：兴起（emerge）、成长（growth）、成熟（maturity）及衰退（decline）。当消费者需求一开始被实现且满足时，即为市场的兴起（emerge）。范例：施乐公司（Xerox Corporation）在认识到碳粉纸和油印机并无法完全满足大量的制作文件副本之需求后，这家业界的先驱在1947年取得了静电印刷影像技术。一年后施乐公司生产并开始卖出它的第一台影印机。一个新市场从此便诞生了。市场的成长（growth）阶段可从销售和竞争的增加得到明证。所有竞争者都试图发现并满足市场的各个细节和部门。在影印机的成长阶段，竞争者开始提供手提式和彩色影印机，以吸引不同市场区隔的人士。当每个区隔的需求都已被满足，而竞争者开始竟食彼此的销售额时，市场就迈入了成熟（maturity）阶段。而当对目前产品的需求（demand）渐减或是新科技开始侵蚀旧产品市场时，则表示市场已衰退（decline）。最后旧科技必须要让路，而新市场继之而起。不同市场生命周期阶段有各自适用的行销（marketing）策略。竞争几乎不存在的兴起阶段，公司可以有3种选择： ?设计出一能够吸引市场中小部分族群消费者的产品，这样子可以让小公司避免与大型竞争者发生抵触。 ?同时推出两种或多种产品以抓住市场中的多个消费族群，当消费者偏好存在着相当差异性时，这会是一种适当的做法。 ?利用设计一个具有最大可能吸引力的产品来打入市场，对于拥有实质资源和配销能力的大型公司来说，这样的作法效率会更好。欲进入一个位于成长阶段市场的公司有三种可能的策略： ?利用利基行销（niche marketing）策略专门经营一个小的消费者族群。 ?和市场的先驱者直接竞争。 ?尝试同时经营市场中的多个小型消费者族群。当市场进入成熟阶段，竞争性策略的焦点应该放在寻找创意新产品或降低价格以争取市场占有率（market share）。在衰退阶段，竞争者必须决定是否要进入另外一个市场，或是趁其它公司另辟战场时大举扩张市场占有率。 “生命周期”的概念在电脑和通讯业界代表另一种意义，这些行业素以产品很快被淘汰而著称。各位只要去问看看谁买了去年度“功能最强”的电脑机种或“收讯最清楚”的随身电话就知道了。不过感受到这种市场挤压的并不只是消费者。在一项由OEM杂志于1996年所作的调查指出，受访者中有3/4希望产品的发展速度能够加速，从而缩短产品的的市场周期。不过也有不到一半的受访者期望研发经费增加。 1

建设项目全生命周期风险管理.docx

建设项目全生命周期风险管理随着中海油能源发展股份有限公司(以下简称中海油能源公司)的高速发展，其业务范围不断扩大，已从刚开始仅仅简单为上游服务，发展到涉足石油化工产品加工、危化品生产储存运输、LNG(液化天然气，Liquefied Natural Gas)、造船等多个行业。由于对新行业、新领域的管理经验不足，加之建设项目类型增多、投入增大，以及高温高压、易燃易爆、有毒有害等危险因素从无到有，使得公司面临的风险随着下游项目的陆续投运而逐渐增大。由于项目立项、建设项目管理、生产管理分阶段划分各自风险管理责任，项目前一阶段风险管理成果不能有效传递到下一阶段，因此，如何避免建设项目各阶段风险管控脱节，如何对建设项目的风险实施系统、有效地管控，则成为中海油能源公司日益关注的问题。几年来，中海油能源公司安全环保部作为公司投资的上中下游各类项目的上级技术、业务主管部门，在组织了多个项目的投产验收以及安全生产管理的过程中，发现了一些较大隐患及诸多影响生产的问题，并通过对其进行整理分析，认识到项目的前期研究、设计、采办、建造等每个阶段工作的缺失，都会对下一阶段产生不利影响。如果在项目的前一阶段，开展相应的风险管理(评估评价等)工作，并根据结论需要，投入适当的人力和物力，就可以有效避免后一阶段出现较大风险，大大减少因为各种变更，而延误工期、停产等情况，能够切实降低风险。因此，中海油能源公司提出在内部实施建设项目全生命周期

管理理念，即根据我国法律法规要求，借鉴国际石化行业通行做法，制定能够贯穿油气领域上中下游且贯穿项目前期研究、设计、建造、调试、生产、维保和弃置的全过程，涵盖各类项目的综合性风险管理，适应本行业本企业项目建设风险管理的规定，并使得相关法律法规、标准、各种风险管理工具得以在一项公司制度中完整实现，具有较高的实用性和可操作性。项目主要类型根据对中海油能源公司所有建设项目的统计，所涉及的项目有如下类型：上游项目主要包括浮式储油装置，如FPSO(Floating Production Storage & Offloading，浮式生产储存卸货装置);固定式(自升式)海上平台或可移动工程支持平台等;各种类型船舶，如环保船、液化天燃气运输船等。下游项目主要包括液化天燃气相关设施，如液化天燃气冷能综合利用;石油化工设施，如化工厂;危化品码头和危化品仓储，如危化品仓库、油气码头等。项目阶段划分及风险管理重点根据项目管理特点及需要，将建设项目全生命周期划分为10个阶段，并提出了各阶段风险管理重点： 1.预可研/立项阶段。管理要点为危害辨识，主要对象包括：有毒有害物料、本质安全程度、选址(条件安全论证，周边环境、居民区、敏感

【项目管理知识】项目管理过程之生命周期

项目管理过程之生命周期生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，一般的划分是将项目分为“识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目”四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如，按照软件开发项目划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护几个阶段，而在建筑业中一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段。项目生命周期的划分对于IT服务项目来说，从厂商看项目是从接到合同开始，到完成规定工作结束，但如果从客户角度看，项目是从确认有需求开始，到使用项目的成果实现商务目标结束，生命周期的跨度要比前者大。因为项目的根本目标是满足客户的需求，所以按后者划分考虑比较有益，对项目管理成功也大有帮助：，识别需求。当需求被客户确定时，项目就产生了。这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析厂商所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出明确的《需求建议书》或《招标书》为结束标志。这个阶段尽管可以由客户单独完成，但如果厂商介入则非常有利：一方面可了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标和合同奠定基础。第二，提出解决方案。主要由各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。这个阶段是赢得项目的关键，公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签定合同，厂商开始承担项目成败的责任。这个阶段容易出的问题是：因看不见终产品，销售人员可以“随便说”，甚至过度承诺（因不用他们去执行），由此会造成公司的损失。防治的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在公司一层建立合同审核机制。

第三，执行项目。从公司角度来看这才是项目的开始。这个阶段项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。一般需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为IT项目的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同时运行的IT公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。第四，结束项目。主要包括移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后一般进行项目评估。评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会，或请求将项目作为灯塔向其他客户展示。后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力、享受成果。在上述项目生命周期中存在2次责任转移：次在签定合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约方；第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责任。次责任转移时清晰定义工作范围非常重要，开始说得越清楚则完工后越容易交回去。如果开始没说清楚也会“皆大欢喜”，因为承约方觉得“反正没说清楚，到时咱不做”；而客户觉得“到时让他们做，当然不会另外加钱了”。而一旦发生这样的情况客户是占上风的，一是客户可以拒绝付款，二是一个不满的客户会使厂商丧失大量商业机会。项目生命周期中的重要概念项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点（CheckPoint）、里程碑（MileStone）和基线（BaseLine），描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。检查点。指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间

油气管道工程全生命周期风险评估及其对策参考文本

油气管道工程全生命周期风险评估及其对策参考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月

油气管道工程全生命周期风险评估及其对策参考文本使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。摘要：目前，我国的油气管道的总里程数已经跃居世界前列，本文通过对油气管道工程全生命周期风险的评估及其对策的讨论，对全面推行全生命周期评估的必要性进行评价，并且针对目前我国油气管道的施工情况，通过对油气管道全生命周期进行阶段划分，建立一套完整的评价体系，并且针对评价的结果提出可行性措施与建议，对于我国未来油气管道的发展以及建设具有十分远大的现实意义。关键词：油气管道；生命周期；风险评估 1、引言根据国际能源署的最新报道，在目前全世界进行节能

减排的大环境下，预计到2030年，油气的使用量将超过40亿吨，也将首次超过煤炭成为全球最大的能源来源，所以，对于油气管道的建设就会显得尤其重要。据报道，当油气管道一旦发生泄漏或者爆炸事故，会对周围半径200米范围内安全造成极大的威胁。除此之外，也会对下游城市以及工厂的供气造成巨大的影响，极大的危害社会安定。针对上诉情况，对油气管道进行全生命周期的风险评估具有极大的现实意义，对于能源业未来快速、安全、稳定发展也有重要的作用。 2、油气管道全生命周期各阶段的风险油气管道在全生命周期中，会受到各种各样的威胁，除去可能遭受到的周围环境以及地质灾害带来的危害外，还会受到第三方的威胁，进行风险评估十分重要。 2.1设计阶段的风险设计阶段的风险一般包括计算、模型、后期核对分析

产品生命周期分四个阶段产品分为四个阶段

产品生命周期分四个阶段产品分为四个阶段 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

产品生命周期就是（产品在）市场生命周期。产品生命周期分为导入期（Introduction）、增长期（Growth）、成熟期（Mature）、衰退期（Decline）四个阶段。典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。 1.介绍（投入）期。新产品投入市场，便进入介绍期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。产品也有待进一步完善。 2.成长期。这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。 3.成熟期。市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。 4.衰退期。随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。于是，产品又进入了衰退期。各阶段的营销策略典型的产品生命周期的四个阶段呈现出不同的市场特征，企业的营销策略也就以各阶段的特征为基点来制定和实施。（一）介绍期的营销策略介绍期的特征是产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润很低甚至为负值。根据这一阶段的特点，企业应努力做到：投入市场的产品要有针对性；进入市场的时机要合适；设法把销售力量直接投向最有可能的购买者，使市场尽快接受该产品，以缩短介绍期，更快地进入成长期。在产品的介绍期，一般可以由产品、分销、价格、促销四个基本要素组合成各种不同的市场营销策略。仅将价格高低与促销费用高低结合起来考虑，就有下面四种策略： 1.快速撇脂策略。即

项目生命周期

概述项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为“识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目”四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如，按照软件开发项目划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护几个阶段，而在建筑业中一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段。项目生命周期的划分对于IT服务项目来说，从厂商看项目是从接到合同开始，到完成规定工作结束，但如果从客户角度看，项目是从确认有需求开始，到使用项目的成果实现商务目标结束，生命周期的跨度要比前者大。因为项目的根本目标是满足客户的需求，所以按后者划分考虑比较有益，对项目管理成功也大有帮助：第一，识别需求。当需求被客户确定时，项目就产生了。这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析厂商所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出明确的《需求建议书》或《招标书》为结束标志。这个阶段尽管可以由客户单独完成，但如果厂商介入则非常有利：一方面可了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标和合同奠定基础。第二，提出解决方案。主要由各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。这个阶段是赢得项目的关键，公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签定合同，厂商开始承担项目成败的责任。这个阶段容易出的问题是：因看不见最终产品，销售人员可以“随便说”，甚至过度承诺（因不用他们去执行），由此会造成公司的损失。防治的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在公司一层建立合同审核机制。第三，执行项目。从公司角度来看这才是项目的开始。这个阶段项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。一般需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为IT项目的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同时运行的IT公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。第四，结束项目。主要包括移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后一般进行项目评估。评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会，或请求将项目作为灯塔向其他客户展示。最后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力、享受成果。在上述项目生命周期中存在2次责任转移：第一次在签定合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约方；第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责任。第一次责任转移时清晰定义工作范围非常重要，开始说得越清楚则完工后越容易交回去。如果开始没说清楚也会“皆大欢喜”，因为承约方觉得“反正没说清楚，到时咱不做”；而客户觉得“到时让他们做，当然不会另外加钱了”。而一旦发生这样的情况客户是占上风的，一是客户可以拒绝付款，二是一个不满的客户会使厂商丧失大量商业机会。项目生命周期中的重要概念项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点（CheckPoint）、里程碑（Mile Stone）和基线（Base Line），描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。里程碑完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编

建设项目全生命周期风险管理通用版

管理制度编号：YTO-FS-PD909 建设项目全生命周期风险管理通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards

建设项目全生命周期风险管理通用版使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。随着中海油能源发展股份有限公司(以下简称中海油能源公司)的高速发展，其业务范围不断扩大，已从刚开始仅仅简单为上游服务，发展到涉足石油化工产品加工、危化品生产储存运输、LNG(液化天然气，Liquefied Natural Gas)、造船等多个行业。由于对新行业、新领域的管理经验不足，加之建设项目类型增多、投入增大，以及高温高压、易燃易爆、有毒有害等危险因素从无到有，使得公司面临的风险随着下游项目的陆续投运而逐渐增大。由于项目立项、建设项目管理、生产管理分阶段划分各自风险管理责任，项目前一阶段风险管理成果不能有效传递到下一阶段，因此，如何避免建设项目各阶段风险管控脱节，如何对建设项目的风险实施系统、有效地管控，则成为中海油能源公司日益关注的问题。几年来，中海油能源公司安全环保部作为公司投资的上中下游各类项目的上级技术、业务主管部门，在组织了多个项目的投产验收以及安全生产管理的过程中，发现了

管理生命周期的六个阶段

管理生命周期的六个阶段一、潜龙阶段 “初九，潜龙勿用”。这是乾卦初九爻的爻辞，意思是说当龙还潜伏在水下或地下时，不宜有大的作为。企业的高级主管在上任前的岁月，大体上相当于潜龙阶段。这一阶段，企业的主管尚未上任，未露头角，名不见经传，宜多加充实，不宜强出头，应当提前做好各种准备，发现、捕捉机遇。二、现龙阶段 “九二，见龙在田，利见大人。”这是乾卦九爻爻辞。意思是说龙开始出现在田野上，对于拜见大人物很有利，现龙阶段相当于主管受命上任，开始施展自己的抱负。这个阶段他们信息来源不广，对职务知识知之较少，但上升很快；权利弱，但呈上升趋势，有跃跃欲试的心理特点，认知行为模式处于中强的程度，是一种中等程度的“自以为是”。这一阶段说明主管的认知模式已经得到认可，正是个别企业需要的模式。这时要新官上任三把火，使企业业绩初见成效。此阶段没有更可靠的参照系，主要依靠自己的经验，在自己最熟悉，最擅长的领域开展工作，力求初露锋芒。三、惕龙阶段 “初三，君子终日乾乾，夕惕若，厉，无咎。”是说君子白天兢兢业业，自强不息，晚上三省吾身，警惕自己，即使有小的过失，也不会有大的祸患，“惕龙阶段”是企业主管在“新官上任三把火”之后，进入上下求索的实验探索期。此阶段对职务知识、管理实务大体上熟悉了，并中速上升，他们信息源广，并开始对信息进行过滤；任职兴趣高，权力属于中等，继续呈上升趋势，有积极谋求更大发展的心理状态认知行为模式刚性或弱或强，此阶段企业主管对前一阶段的工作思路、方法的实际效果进行反思，哪些适应新环境、新对象，哪些不适应。对自己的思维方式领导方式进行微调，保留适用的扬弃幼稚的，不成熟的。此阶段企业主管要注意，一方面按自己的思路、方法积极开展工作，另一方面要谨言慎行，经常反省自己工作中有无失误，行为是否检点，以保证在管理岗位上站稳脚跟。四、跃龙阶段 “九四，或跃在渊，无咎。”龙或是跳跃自如，或深藏水底，再进一步也不会有灾祸。跃龙阶段经过惕龙阶段的反思、总结、提高，在工作中经过不断的冲刺，政绩颇多，日渐成熟，开始形成自己的管理风格。这时他们对职务知识非常熟悉，并缓慢上升，在信息源上，注意依赖少数几个信息源，信息过滤加剧；任职呈中高程度权力中等，继续上升；心理状态的特点是积极、稳定、成熟；认知行为模式呈中强程度。跃龙阶段，要运用自己的思路方法多方冲刺，创造出更多的业绩，以证明自己的高明和正确。此阶段主管的工作思路、方法经过时间的检验，要把它说出来、写出来。形成自己的独特的管理风格。五、飞龙阶段 “九五，飞龙在天，利见大人。”龙在天空中飞腾，有利于展示自己大人物的形象和能力，此阶段企业主管的认知行为模式和领导风格得到上下左右、四面八方的认可、定型笔杆子刚性化，完全成熟。他们对职务知识完全熟悉，任职兴趣呈中高程度，但开始下降；权力强，还在上升，依赖少数信息源，并对信息高度过滤；个人的认知行为模式全面强化，有积极、成熟，志得意满的心理特征。这一阶段是主管生命中最佳的黄金时期，是凯歌高奏的时期。这时应该利用高超的领导艺术，大干一场，创造人生最大的辉煌。这一阶段中的有识之士应当用于否定自己已有的成功经验，超越自己，适应不断变化的新环境，不断创新。六、亢龙阶段 “上九，亢龙有悔”龙飞到了最高处，高而无位，尊而无民，会感到悔恨，比喻物极必反。该阶段中，主管对自己的认识行为模式、领导方法达到迷信固执的程度，刚性达到极点，不愿再学习，不想做任何改变。此阶段他们只有非常少的信息源，对信息高度过滤。下属也摸透了主管的“偏好”，报喜不报忧的现象日益严重。主管不原听的话人们不说，信息越来越少，单调。班子内的“持不同政见者”或挂冠而去，或被排斥出决策圈子。高级主管在创业阶段那一套思维方式、领导方式成为新一轮创新的障碍和依据。此时的高级主管的权利非常之强，甚至产生上升失控的现象。原来成功的经验不再符合实际，成为包袱，成为管理生命周期急剧下降的“拐点”。我国不少明星企业的领导人，“火不过三年，活不过五年”，很快结束了自己的管理生命周期。

项目生命周期包括四个主要的工作阶段

项目生命周期包括四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是：项目定义与决策阶段。在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。项目计划和设计阶段。在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。一、信息的收集这是考研准备工作的第一步。首先得向报考学校的研究生招生办公室和所选择的导师了解考研的有关情况。其次是请教所报专业的研究生们，他们的实战经验是研招办乃至导师的指导信息所不可替代的，对确定自己的学习进度、复习重点、答题技巧等大有裨益。项目实施与控制阶段。在完成项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。英语是研究生考试的关键。我的体会是：如果准备较早、时间又充裕的话，最好主攻强化英语的阅读能力，多看一些英文读物，不要局限于书本或参考书。因为阅读能力是学好英语的基础，而且考试中阅读部分所占比重也最大。如果时间较紧，则以做练习题为主。据我自己的经验，英语习题不能只做一遍就不管，应该在过一段时间后再做，重复练习几遍，掌握的知识才会牢固。政治考的是分析问题、解决问题的能力，关键在于活学活用。考试中要求的就是运用基本原理分析、解决一些具体问题。因此，复习时除了要牢固掌握基本原理、概念外，还要对历年的试题进行分析，熟悉、把握政治考试中要求的思维方式。专业课由各高校独立命题，因而各具特色，不可一概而论。惟一的方法是，尽早把往年的考题拿到手，认真分析，摸清出题思路，从而把握复习重点。由于专业课内容涉及的范围较广泛，所以适当看一些教材和复习参考书之外的专业书籍、专业期刊也很有必要。在复习的过程中，很多同学都觉得该看的内容太多，而学习的效果太差。有时前几天才看过的东西转眼就忘了，让人很怀疑自己的智力和记忆力。一位老师用一句话对此进行了解释：功夫不到，要多重复。事实证明的确如此，一遍不行就两遍、三遍，甚至十遍。除了按既定目标苦下功夫外，别无他途。项目完工与交付阶段。项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项