老粗布生产管理的现状及瓶颈与解决方案

襄子老粗布生产管理

之瓶颈与建议解决方案

在今日国内制造业，特别是劳动力密集型产业普遍面临着原材料成本上涨、劳动力成本上升且市场竞争激烈等困难局面时，对后来居上的家纺行业来说更是困难重重。今天在此就襄子老粗布家纺企业的生产制造这一环节来讨论其日常管理过程中存在的问题、并就此提出建议性解决方法。

众所周知：襄子老粗布家纺公司由于起步晚、发展时间短、基础薄弱、企业规模小、导致目前的企业内部管理、尤其是制造系统普遍存在各种问题，总结如下十个代表性问题：

一、工源不足，

二、专业人员少；

三、淡旺季太明显带来的系列矛盾；

四、各级人员管理基础差；

五、软件应用不到位，产供销信息脱节；

六、现场与流程管理混乱；

七、材品质意识落后，料浪费严重，成本高；

八、专营店及销售人员个人素质急需提高；

九、制度落实不到位，需加强培训；

十、干部员工执行力差。

对于上述十个管理上存在的问题，我们在分析产生问题原因的同时，积极地提出一些个人的解决建议以供参考。相信只要管理者能以积极的心态去思考、去尝试、去解决，就一定会有办法解决这些问题！

问题一：工源不足

目前中国普遍存在民工荒，各种劳动力密集型产业都缺一线操作工，而家纺行业更是如此。而家纺行业比其它劳动力密集型行业更为麻烦的一个问题是：家纺企业不仅是同行企业间抢员工，而且更多的是同时和其它行业在抢员工。由于历史原因家纺行业企业总数量与鞋服、电子类的企业总数量及从业人员没法比。同时由于过去几年家纺行业员工收入普遍不如前几个行业员工收入，外加淡旺季太明显，造成家纺行业员工呈外流型趋势，即家纺行业各岗位员工改行去其它行业的多于改行进家纺行业的人数。

对于大部分家纺企业面临的工源不足的问题，根据我们这几年走过的历程心得，建议解决办法是：

内外着手，双向解决——内指内部管理，内部管理着手的方法主要如下：

一、为员工建立一个全年稳定收入保障体系。能在上半年淡季的时候稳定住员工、让他们能安心在企业上班。这种保障机制可以是收入的年保制（全年各月收入不足一定数额可以到年底进行补发）。也可以进行淡季收入分期保底制，或者两者相结合；

二、建立企业内部必要的福利机制；尤其是淡季员工收入不高时，能提供员工一些免费福利，让员工不会感觉在淡季时生活成本压力太大，让员工对企业产生依赖感；

三、管理人员对员工学会管理的基础上加以关心与体贴。可以说一些不良管理平时的不良行为造成后果是在淡季时会出现总暴发的情况。应该不客气的说：70%的员工离职与的他的直接上级有关。所以无论何时员工离职，管理人员或多或少都要承担一定责任。目前对大部分家纺企业来说：想办法留住现有员工，尤其是淡季时留住员工，比一年四季天天招工重要的多。现实情况是很多家纺企业进出流动的员工远多于在职员工。如果每一家企业老总及管理人员能想办法留住在职员工、尤其是新进员工。工源不足的问题也许能得到部分缓解。而对外着手的办法主要针对的是中型以上的家纺企业在目前工源不足的情况下，人力资源部门

应发挥其专业、积极的作用。不应、也不再是仅仅靠厂门口挂挂牌、上网登记、劳动力市场转转、老员工转介绍这些被动的方法来招工。企业在坚持传统招工方法的同时还而应主动地走出去与各地劳动力市场、劳务公司、大学及职业技校建立长期地合作关系，建立起一条条稳定的劳工输送渠道，以保证公司制造部门用工来源的稳定性与及时性。对于一些中大型、有实力的企业来说，从公司人才战略出发，人力资源部门更应改变过去传统的招聘人员的方法——坐等人员上门求职，而应主动走出去与一些专业的院校（如：服装学院、服装技校、技校里的专业班或各地短期培训班）建立长期战略合作关系，实行订单式培养，把人才招聘与用工需求的人员技术培训进行提前预订，在全国范围内建立起数个各层面的人才培养、人员培训的基地。不仅为公司的制造部门、还包括公司其它部门解决长期的用人问题。问题二：专业人员少在家纺行业工源不足所带来的一个直接问题就是每一道工序的现有专业人员都少，尤其是熟练缝纫工更缺。很多劳动力密集型企业通常可以直接招到熟练专业人员（也包括或多或少的缝纫工），但家纺行业除南通市场外很少能直接招到在本行干过的熟练工人，基本都要从头开始培训。其它岗位相对缝纫这个岗位只要有人还比较好培养，但缝纫工这个岗位则因为熟练周期太长、刚开始学习时收入偏低让很多初学者难以坚持下来，因此而流失掉的员工真是不计其数。

在这种情况下外加淡季人员流失造成专业人员不但难以增加起来反而是越来越少。据自己了解的数个家纺企业，这几年业务量是年年在增加，但制造部门人员，特别是缝纫工却是无可奈何的一年少于一年，企业在旺季时不得不越来越多的倚靠外加工帮忙，问题是有一天外加工也招不到人怎么办？

综合上述两点所暴露出家纺行业制造部门人员流失率如此之高原因是：技术掌握周期长且前期工资偏低、淡旺季过于明显且全年收入不稳定。

建议解决方法参考：

在谈具体解决方案之前我们不妨参照其它行业：服装企业的缝制车间，由于他们有成熟的人工流水线或机械流水线的作业方法。他们早已实现了把单件产品分解为数十道（有的甚至更多）工序进行流水化作业，一般的缝纫工只要有一点缝纫基础车间现场管理就能把他们马上作为熟练且有效的作业员派上用场。现场管理在日常工作时能够根据每个人的熟练程度安排上不同的岗位作业，所有人员无论其熟练程度如何都可以作为熟练工安排工作并产生应有的经济效益。而缝纫工的收入也立马就有保障。但家纺行业的缝制车间生产安排与技术分解的思路则大大落后于其它行业。家纺行业的缝纫工基本是要学习做整件产品、有的企业甚至要学习做整套产品。由此造成缝纫工要花很长时间去学习掌握这些技术，也导致他们很长时间内无法拿到与服装行业流水线上的缝纫工相等的收入。这种传统而僵化的思维直接导致两大恶果出现：

一、家纺企业技术一般的缝纫工或不太熟练的缝纫工如改行去其它需要缝纫工的行业，尤其是去服装企业做流水线上的缝纫工，他们的收入立马会比在家纺企业高）。因为在流水线上操作简单、学起来快，加上他们原有的基础，一进去工资收入就比较可观；

二、本来在服装厂工作过、有服装缝纫基础的缝纫工最受家纺企业欢迎。但这些有服装基础的缝纫工、尤其是服装厂流水线上的缝纫工进行家纺行业改行做本行业的缝纫工，基本上都要从头开始学，想要真正做上套件类产品还需要较长的时间。这也造成最受家纺行业欢迎的一个群体中的大部分人在改行到家纺企业，在学习过程中因为工资待遇比原行业低而失去耐心纷纷离开。再者缝纫产品是缝纫工一针一线一分一秒踩出来的，每天上班时间较其它岗位都长，旺季加班至深夜是正常事，每天一坐上缝纫机基本就是十多个小时。这种辛苦的工作在年青人、特别是九零后的眼里实在是没有一点吸引力。而解决这一棘手问题的方法之一，建议向鞋服行业学习，将同一件产品尽其可能分解后流水化作业，尽其可能将缝纫工艺简单

化，尽其可能让新学的缝纫员工只要能踩直一条线就能被视为本行业的基本熟练缝纫工人，并能保证至少二三千元的最低收入。

举一个实际例子：过去一个简单平斜纹四件套的枕头是由一位缝纫工独立完成。目前我们可以采取流水线作业方式，将其进行分解为这几道工序：上拉链、盖拉链、拼缝、锁边、合缝、整烫、压线六道工序进行流水化作业。这样安排可以大大降低缝纫工的技术难度，新老员工搭配起来混合排程可以保证人尽所能。技术好的安排到技术要求高、关键一些的工序或岗位，技术差一些的缝纫工安排到技术要求低、普通一点的工序或岗位。这样安排尤其是对新入行学习缝纫技术不久的员工、还有那从服装厂转行过来的员工能做到上手快、收入提升快！在家纺行业一些企业有个僵化的思维是：流水化作业很麻烦，而且做出来的产品很容易产生色差。但我想指出的是，产品色差这种问题不是家纺产品所独有。服装厂、鞋厂在流水化作业过程中同样会出现这个问题，既然他们能克服并加以解决，家纺企业也同样可以解决！否则就会像目前一样人员永远难以补进来，补进来的大部分人在学的过程中就流失掉。最终形成的局面是：本行业的人员更容易流失到其它行业，而其它行业的缝纫工难以立足于本行业。应该说；流水线安排方便的是员工、图利的是企业、考验的是现场管理的能力与水平！家纺行业中大中型企业更应该想办法走作业流水化，甚至建立机械化流水线。因为流水化作业的一大基础就是业务量的稳定与单件业务的量大，这对较大规模的企业基本不成问题。一线管理人员必须将缝纫工操作的单一化、标准化与简单化，这不仅能保证新进的员工能派上用场，同时能保证新进员工的收入。同样也可以在一定程度上阻止家纺其它企业挖本企业的熟练缝纫工。而家纺企业间缝纫工相互挖的现象一直存在，中小企业到大企业挖缝纫工、小企业间互相挖。如果大中型企业实施流水化作业后，可以部分阻止本企业缝纫工被挖现象。因为只会一道工序的缝纫工去需要做整件甚至整套产品的企业是基本派不上用场的。另外毕竟流水化作业对管理人员来说不是说学习就能学习、说实施就能实施。它建立与实施的基础考验的

是企业单一产品的业务量、同时更考验制造部门主管的管理理念、执行力与整体生产安排，还有现场管理的管理能力。这种管理方式需要经过专业训练才可能有。一个管理混乱、执行力差、现场管理没有经过系统学习与训练的企业是没法操作起来。应该说：不单单是缝纫这个岗位，其它岗位我们也力求：流水、标准、简单。而管理人员的使命也在于此：让每道路工序、每种产品的技术难度尽可能降低，操作相对容易，让一线员工一看就会、一会就能上手、一上手就能熟练。他们的收入就能有保证、员工也容易稳定下来、而且也只习惯于这种模式。

三、淡旺季太明显

其它行业人员不稳定还是在行业内流动，而家纺行业的人员不稳定则是向其它行业的流动，这是目前家纺行业制造部门整体管理上一大瓶颈，也是单靠本部门一已力量无法解决的问题。目前除了有品牌知名度的一些企业如：罗莱、水星、南方寝饰等少数几个有实力、有销售规模的企业能保证本企业的制造部门全年业务量稳定而且处于繁忙状态，一线员工特别是缝纫工的收入稳定外，绝大部分中小企业因业务原因都会出现企业制造部门员工上半年收入偏低，全年的实际收入主要靠下半年几个月来冲刺。这样的结果导致制造部门的员工在淡季时大批流向其它行业去。而人员一旦外流后基本不会再返回家纺行业。这种事实的存在造成了制造部门人员管理上的巨大困难：技术好的员工走一个少一个；每年花大力气教育新员工、刚学会一点人员又流失掉，产品品质与产量总是无法稳定下来。现场管理无法真正地管理手下员工、尤其是技术员工。甚至是管理人员求员工做事，管理上的这种主客倒置的不正常现象在中小企业、尤其是南通市场的很多企业比比皆是。

对于行业性淡旺季明显造成的问题前面已提出了一些解决方法，我们在此不再重复。现在我们从另外的角度提出一些解决思路：

一、培养核心员工的多面手作业技能，让一些员工（尤其是非缝纫、裁剪岗位员工）可以从事多个岗位工作。这样做一方面可以缓解某些岗位一时招不到人带来的困境，同时又能保证现有人员工作量饱满而有稳定、满意的收入。、

之所以提出这一点是因为我们经常看到一些企业，特别是那些不大不小的企业，一方面企业内某些岗位总招不来人，或者招来人因为工资令人不满意而人员总在不断流失，另一方面某些岗位（特别是淡季）因为工作量不足而不用加班，甚至白天也没什么事做，到发工资时因为工资偏低又纷纷提出离职。如果主管部门能将现有人员充分利用起来，特别是淡季时将核心员工多岗位使用既保证核心人员的收入与人员的稳定性，又保证公司的事情随时有人干，不会因一时人员不到岗而束手无策，当然也降低公司运营成本。

二、一些不大不小的企业可以在淡季时以养员工、特别是缝纫工为目的，让制造部门做一些代加工的业务，以此来稳定员工。怕就怕家纺行业的一些企业一则同行企业的老总间平时少有交往；二则一些企业说创品牌品牌没树立、面子倒先树立起来，不肯想办法求人，宁可让自己制造部门员工没事干，坐看人员流失也不想办法接一些代加工的、不挣钱的订单来维持员工的稳定；

三、一些有一定规模、品牌知名度的企业可以将订货期、促销品的准备期提前，让制造部门充分利用淡季的空档期为公司提前生产出一些下半年旺季的主打产品、特别是促销品（如：准备主推的大套件、促销用的单四件、棉被与枕心套等等、、、）。同时可以把原材料仓库、发料室的材料、半成品进行清理，将其做成成品当正品或促销品下半年进行处理，用这些办法保证制造部门在淡季时员要白天能正常上班。之所以提出上述这一点，因为我们看到了不少企业淡季时制造部门一点事也没有，甚至白天都难以为续，到了下半年，特别是一过八月主销产品、促俏产品的生产任务像潮水一般冲向制造部门，制造部门一线人员就是不睡觉也

无法完成这些生产订单。公司只好一方面指责制造部门管理不力，专拖公司销售业绩的后脚，另一方面只好又把大量订单外发给南通大大小小的加工厂。

倘若一些企业的销售部门真正有市场预见性、且能做到提前把促销计划、要货计划（哪怕是部分）定下来，企业便能充分利用淡季时间让制造部门做好如下几件事：

1、做好旺季开始的促销产品的准备工作；

2、做好往年遗留下来的库存面料、裁片、半成品、不配套产品的清仓工作；

3、做好一线缝纫工的技术升级工作。

如果能这样有心安排，应该说企业的制造部门人员在淡季也会显得比较忙碌，企业完全可以让员工在淡季稳定下来，同时能为公司下半年的销售做好前期准备工作。

四、各级管理人员管理基础差

相对于鞋服、电子这样的劳动力密集型行业，家纺行业的生产管理水平是最弱的。这个问题的出现当然不是制造部门的管理人员自己造成的，而是整个家纺行业的历史发展的客观事实形成的。这是因为：

一、家纺行业中人员上千、或规模为中型以上的企业很少，而鞋服、电子类企业不要说人员过千、甚至人员过万企业在国内也是比比皆是。规模大的企业内部管理不能说绝对一流，但总体上可以说相对于规模小的企业内部管理无论从各方面来说还是要规范一些。目前家纺企业主要还是以中小企业为主，而作坊式的企业难以规范、也培养不出有优秀管理理念的各级管理人员。（另外需补充说明一点是：管理人员优秀与否与他的智商没太大关系，甚至可以说小企业不缺聪明、能吃苦、能干的一线管理人员。不同环境培养了他不同的价值观、做事的习惯与管理理念）

二、家纺行业有着先进管理思想的外资企业太少。在中国改革开放以来，无论是鞋服、还是电子、眼镜等其它行业的外资企业纷纷来中国沿海地区设厂组织加工生产。他们在中国设厂组织生产的同时也带来了相对先进的管理思想，并培养了一批批本土的管理人员与技术人员。这些管理人员中的一些人后来陆续跳槽到本土企业担任更高的职位，用他们在外企所学到的管理思想把本土企业管理水平带上一个新台阶。但家纺行业相对而言外企则少得可怜，除广东那区区可数的几家，其它地区的外企少之又少，无法在国内的家纺行业形成气候，在管理上也没法带动本土企业的管理升级。在上述几大行业的本土企业中我们可以很容易遇到有过外企从业经历的各级管理人员，但在家纺企业的管理队伍中这样的管理人员凤毛麟角；三、社会教育培训体系相对其它产业太薄弱。服装行业有着专业的大中专院校，及数以万计的技校、职校，还有不计其数的短训班，电子行业也基本如此。这些科班出身或经过专业培训的技术工人经过若干年磨砺后优秀者一旦走上管理岗位，管理方法、思维逻辑与那些没有经过专业教育、训练的管理人员比要强很多。

而后起的家纺行业在国家教育体系中少有这种专业，目前也只有少数几所学院有家纺设计这个专业。管理人员由于非科班出身，外加很多管理人员自身文化程度有限，企业则因为规模小、实力有限，企业主也基本没什么管理意识，不注重管理人员的学习、改进与自身提升，大家关注点基本上还是在如何最原始地挣到钱。

针对上述这些问题，建议解决方法如下：

1、企业主自己首先要努力学习。企业内部基础管理这种事不可能靠外请一个人解决。如果自己都不明白这些基础管理的道理，一则请不到真正好的职业经理人；二则在管理改革过程中一旦发生冲突，领导们常常站错队、判断失误。

2、培训与交流的常态化。企业无论大与小，对管理人员的培训与训练必须要常态化，按季、月、周展开综合性培训、综合性提高管理人员的意识与水平。不学习，任何人都不会进步，

常时间不学习就会与时代脱节，目前很多中小型家纺企业管理实际就与外界脱节。否则还会出现另一种情况是：等老板有心改造时，从罗莱、水星、南方寝饰等知名企业挖一个（或做生产、或做销售）管理过来，他说的每一句话对这个企业原有的人来说都是天方夜谭、不可思议，用不了多久就被本企业的人轰走。

3、不管成与否企业还是要保证不断有新鲜血液注入。企业在不断自我学习与不断完善自己管理体系的同时，必须要不断让外面人加入本企业，给企业带来一些新观念、新思维与新的管理方法。只有不断有新人加入，企业管理人员思维才不会僵化。

4、打造企业各层次管理核心能力。应该说，小企业打造基层管理核心重点是企业家自身必须爱学习、求进步、重视并参与管理人员的培训。中型企业打造基层核心点是重视一线员工的来源建设与部门负责人的能力打造。大型企业打造基层管理核心能力是企业培训体系与绩效体系的建立。处于不同规模、不同层次的企业在管理上有不同需求、侧重点也各不一样，但有一点是共同的：上下都要不断学习、企业都要不断地吸纳与培养更多企业可用人才，不断将自身管理水平不断提升，企业才有发展的可能，市场竞争永远是不进则退。

五、产供销信息脱节

家纺行业相当多的企业产供销的信息是脱节的。企业规模不大时可以由老板说了算，不存在所谓信息脱节问题。但企业一旦发展大了，企业很快就出现产供销信息脱节问题，以下便是在家纺企业经常发生的一些信息脱节事例：

一、销售部门的销售计划的制订与确认生产部门从不参与，也像无权参与。销售部门制定这些计划从不用考虑制造部门的产能，也不考虑材料采购周期。很少有内销型公司销售部门就相关计划与制造部门、采购部门定期召开联系会议或战前动员会议。一旦销售季节开始，制造部门就是拼死有时也赶不出来那些货（特别是将正常品与促销品安排在一个档期出货）；

二、销售部门有时做大型活动时印上海报单的主推产品、促销品经常性不与制造部门协商，当然也不会与采购部门协商，造成在好几个企业看到一种无可奈何的笑话：明明生产此款产品还不知在哪？此产品已上了海报单，促俏活动已开始了！这种事先不进行信息沟通就开打的混仗、烂仗不知在多少家纺企业发生过多少回。不可思议地是在很多企业却是屡教不改，年年出现这样问题、年年还是照样发生；

三、信息脱节在日常业务上的表现主要是生产、供货这一环节的脱节，也就是是商务与制造这两大对口部门由于双方没有建立有效地信息的沟通渠道，商务部没有定期（甚至应该是每天定时）向制造部门提供最新、最紧急的缺货信息——缺货产品、缺货数量及要货时间，制造系统的生产永远不太清楚客户准确的要货信息，除了加班加点以外也只有把制造产品的绝对数量最大化，也没有别的办法。这样做的结果是制造部门的大量产能被浪费掉！每日生产出来的产品相当部门都是入仓库睡觉、或者睡上几天，公司仓库的库存量在销售旺季也还是呈上升趋势，而公司缺货量还是那么大，并没有因为制造产量的上升而有所缓解。

对于上述这些不正常现象，也可以说是很多家纺企业都存在的问题，个人建议如下；

1、公司在组织设立上应保证有人能全权负责产、供、销的日常沟通工作及协调工作，并能建立起日常的联系会议制度。保证有问题及时沟通、就地解决，最有效率地协调这些跨部门的合作事宜。如果一家企业的干部没有团队精神、协作精神、服从意识，永远停留在小作坊时代观念，眼中只有老板，只有老板才能叫得动，管理者总是持这种落后的心态，那部门间的协作就永远无法真正实现；

2、公司应建立起产、供、销沟通渠道，并创造一切工作或工作以外的条件让三大系统的部门工作人员经常能在工作内外进行沟通、交流及开展一些增进大家了解的活动，以此促进大家配合的默契；

3、公司销售部门在制订年度、季度及月度销售计划或在重大活动制订时不应仅仅根据市场需要，而应与其它部门进行事先协商，保证公司销售计划或活动能量力而行——制造部门有能力完成；弹药充沛——采购部门材料能及时到位；

4、为了保证公司最快地满足客户货品需求，也为了避免制造部门的产能浪费，提升制造部门的生产精确度，商务部门与制造部门应建立趋同每日沟通渠道——每日准确地向制造部门提供客户要货量，保证制造部门每天生产出来的每一件产品都是客户实际上立马就要的产品，生产出来物流部门就能第一时间发出去，而不是把制造部门加班至深夜出来的产品放进仓库。也就是说：宁可要制造部门每天生产四百套套件、当日发货发掉三百九十套，也不想要制造部门每日生产出五百套产品、二百五十套产品进仓库这样的结果；

六、现场与流程管理混乱

衡量一家企业管理人员的管理水平可以以他的现场管理作为一个重要的参照指标。现场管理的好坏很大程度上反映了管理人员的管理水平与管理意识，也同时反映了该企业的流程管理。家纺行业很多企业还处于作坊式的生产方式下，或者说刚刚脱离作坊式的生产模式不久，一线管理人员此前既没有接受现场管理训练，企业也没有向他们提出这方面的要求，造成家纺企业制造部门的一线管理没意识、没概念、也没有能力进行良好的现场管理。甚至有些企业一线管理人员还不知现场管理为何物？在中小家纺企业成长起来的现场管理他们也想像不

出现场管理到底要搞成什么样？他们早已习惯的现场是：

车间物品随意摆放，对于混乱早已视之为正常。员工上班时吵吵闹闹、车间主任如菜市场，车间内的设备、工具从不擦拭、各个角落脏乱不堪，平时做活多的材料、半成品散落于车间每个角落及每一个缝纫工身前身后的筐内筐外。最应有清洁卫生意识的行业的管理人员与员工反而没有一点点清洁卫生意识：进出车间不换鞋，甚至上洗手间也不换、大家随意在产品上踩踏。

一家企业管理上真正可怕的是——在他们的意识中早已把不正常视之为正常，把正常要求视之为不正常、或者不可能！

现场管理的混乱除反映管理干部自身的一些问题外，从另一个侧面同时深层次地反映了制造部门生产计划安排、流程管制、物料管控上的混乱！

一些家纺企业的制造部门对生产计划的管控还只是开开生产计划单，别的部门要货时去下面催催货，从来没有做产前的产能评估工作与材料到位情况的追踪工作，也没有计划完成的过程情况追踪与套件产品及时配套、完成时间限制的概念，当然也没有月计划、周计划、日计划概念！更不用说生产计划上的日期清日毕的观念！今天如果对一些家纺企业制造部门的干部要求：套件生产同日配套出库、日清日毕！很多人都会说——不可能！甚至会说——你不懂我们这个行业！其实有的企业已经做到了！而在计划、流程安排上不求精准与前面所提及的商务与制造两大部门平日不沟通倒是很多企业特色。而这个特色造成计划安排上出现了为了一块肉要杀一头猪的现象。用本来十分有限的产能粗放地安排整个生产计划。一天忙碌下来的结果是增加仓库库存量，进仓库的成品比当日发往客户的货要多得多。

而上述问题的建议解决方案是：

一、加强对制造部门的6S长期培训、落实工作，把6S工作要求常态化，每个

企业应让制造部门所体管理人员、特别是一线管理人员明白：这个工作是管理人员的日常基础工作，不是高要求、更不是额外负担；

二、对生产计划安排实施周计划、日计划的规定，规定每日必须完成的配套产品的品种与数量，实现日清日毕的目标，保证现场无过多待配套存货；

三、规范企业物料管控制度，改变车间领的随意性，也应做好到大部分材料按日计划提前一天领料，不得多领、也不得少领。这样可以保证车间无过多存料，并建立及时退料机制；

七、半成品、成品库存量大

家纺行业内大大小小企业还有一个普遍现象就是半成品、成品库存量大！车间在制品、尤其是下半年周转量大得惊人！如果把库存半成品、成品折算成现金，一定是一个令人难以接受的数字。倘若再将在原材料仓库的各种材料及车间滞留周转的原辅料也折现计算，我们就能多少明白一点我们的问题出在哪？原辅材料、半成品、成品累加起来，那巨大的数目既极大的挤占公司的流动资金，也全面掩盖了因公司内部管理与生产安排不当而造成的种种问题。由于僵化的习惯思维，家纺企业管理层认为如果不能及时生产出足量产品早一点发给客户那是管理问题却不知道原辅料、半成品、成品在公司内存量过大，随处可见这些东西照样是管理问题，而后者的问题严重性绝不小于前者。

可以说：前者的问题是是否能及时为客户、公司创造利润，而后者问题则是帐上的利润是否会真实变现。但大家都没有意识到后者问题的严重性，也没有仔细分析一下问题产生的根源，当然也没有想过怎样彻底解决这些问题！

由于制造部门从上至下的管理人员普遍没有精细化生产概念，也没有成本观念，以为生产管理的任务就是把产品保质保量做出来、产品及时交货当作制造部门从上至下除产品质量以外全部的、甚至是唯一的任务，所有生产管理基本没有想过生产过多也是一种浪费！更没有意识到在制的半成品、库存的成品过多所造成的浪费是更严重的浪费！

在实际生产管理过程中，我们必须有这样一个理念：如果裁剪下来的在制品、缝纫车间生产出来的半成品，如果在二十四至四十八小时内没有留到下工序，或者说没有配套出库。那么这就是生产安排的重大失误，也就是可以说是产能浪费与成本浪费。因为前工序算是白做了，他们在为公司制造滞留品、增加公司库存而加班加点。

我们在家纺企业常见的现象是一方面由于技术人员（特别是缝纫工）人员有限而无法满足销售部门的要货量，另一方面由于制造部门生产过程控制不当致使大量提前出的产品无法配套出库。下半年当每家家纺企业的制造部门高喊忙不过来、做不出来，销售部门天天叫缺货

时，仓库里仍然堆满了刚生产下来、一时发不出去的货。如果商务部门能每天向制造部门及时提供精准的要货信息，如果制造部门改变观念，学会精准地安排每日生产计划，保证生产产品在二十四小时内配套出库，制造部门就此增加了一半以上生产能力！每一家企业更应想办法改变生产模式、提高有效产能、提升生产效率、甚至引进精益生产方式，并不遗余力地降低库存量。

对于上述问题参与解决方法如下：

一、树立成品、半成品及原材料低库存，半成品零库存量的观念。尽量减少库

存，定期及时清理库存，同时不断跨部门检讨库存产生的原因；

二、树立新计划观念：

1、商务部与制造部门建立及时沟通渠道，以客户要货为计划安排导向，旺季时每日不生产滞留品，提高计划安排的精准度；

2、制造部计划下达时应做好配套生产、配套出货、平衡生产产能、日清日毕工作；

3、定期处理零碎半成品、在制品、拼补片时，应规定时间期限；

4、调节拉平各工序产能，合理规划产能分配，不浪费各环节产能。

三、引进精益生产方式或用精益思想改造传统的生产方式。

八、材料浪费严重

由于上述几点谈到的问题，材料浪费就不可避免，我们经常在企业内看到的现象是：生产前的批次用量核算与生产后的核算监控工作基本不做，生产过程中换补材料随意且不追究责任人。面料、综合材料、发料室陈年用不上的材料多如牛毛，也无人处理。公司从上至下，很少关注这些库存品，一般公司也没有相对应的管理制度来及时有效地解决这些问题。一般家纺企业的仓库、生产车间随处可见材料、半成品，成品库的陈年老货也是数量可观。

相对应解决之道：

一、重视工艺核算工作，并以工艺核算指标来核算每道工序的实际用量；

二、财务部介入，做好各环节物料盘存、核算工作，将问题暴露出来，监督公司从上至下重视并彻底地解决问题；

三、建立有效的物料管理制度，对制造过程中的浪费在事前预防、事中监控、事后核算发现，一旦发现问题进行必要的处罚。

九、品质意识不到位

家纺行业的管理层中整体品质意识弱于其它传统行业，与其它一些行业相比较，除部门的设置与人员编制上有很大不同外，就质检人员安排上就有很不同：在其它行业的质检人员都是选用技术中上的员工来做检验工作，检验人员的作用与地位等同于一线的管理人员。反观家纺行业却很少用本企业技术好的员工去做质检工作，基本上都是没有做过家纺这个行业的人员来做质检工作，大部分企业的检验员等同于整理人员。检验员日常工作中检验产品本身的质量问题、特别是技术性的质量问题不是主要工作，主要工作是处理产品上的杂物（如：线头、杂物等、、、）或发现一点产品色差、破洞及处理一些无关紧要的问题，真正的技术性质量问题检验员是不管的，当然他们也没有能力发现。大部分中小企业检验等同于整理，只有少数企业还能做到检验与整理分开。在原材料上也只有少部分企业能真正使用验布机对所进的每个批次的布进行全检，当然就更不用说辅料的质量问题。也许顾客买产品时对质量问题发现的不多，或不敏感，所以大部分家纺企业管理层认为检验人员费用开支能省则省，能用非技术人员来应付，就不用专业技术人员来负责。在过程中的巡检验、技术指导等专职与质量、技术有关的岗位人员很多企业也是能省则省。这样也同样造就了产品同质化严重，企业产品优势难以区分开。

相对应解决建议：

一、企业在建品牌前，一定要有品质观念。在基层系统的人员安排上应向专业化倾斜，尽可能用专业人员负责检验工作，把检验与整理工作区分开来；

二、建立必要的检验标准，能进行标准化作业。更为重要的是：企业品管部门相对于生管部门要有权威性，也就是品管系统的技术能力应在生管系统之上，而不是之下；

三、建立系列品质管理制度，对生产部门、采购部门进行有效的质量监控；、

十、自我改革意识差

这个问题在不少企业都存在，但今天就家纺行业来说，问题似乎更普遍一些。家纺行业制造部门管理层从上至下与外界接触少，平时同行之间基本上都是老死不相往来。一般公司也很少让他们经常出去学习、参观与交流。造成管理人员如井底之蛙思想与观念越来越封闭。大环境造成他们不太讲究自我学习、自我改革创新，也没有一种进取心。而自我改革与创新精神是企业管理发展的根本所在，一个在管理上没有持续自我主动改革与创新精神的企业必是死水一潭。其实企业现实管理现状落后一点还不是最可怕的，最可怕的是企业从上至下早已自我封闭起来，既没有自我改革与创新意识，也没有乐于接受外来先进管理思想的胸怀，对外来的思想与外来的人员带进来的所有与自己习惯不同的方法或思想均抱着本能的排斥态度。我们听到企业内原有人员说的最多的是：

——不可能的！没用的！太麻烦了！这样做不现实的！

——你用的方法是你那个企业或那个行业的，在我们这行不通！

如果管理人员持有这种落后、不思进取的心态。久而久之企业的管理层整体就形成封闭、保守、排斥所有外来新事物的气候。到了一定时间任何一名能干的外来管理者、任何一种先进的管理思想也无法在这家企业站住脚。甚至是请过来的人越能干、思想越超前，走得就是越快！

现实中有多少企业老总请外来的中高层管理过来，不少人都在不长的时间内被原企业世俗、保守、落后的思想及他们抱团一致对外加以排斥而打败，不是灰溜溜的离开，就是无所作为，或者平庸化与同质化。

相对应解决方案参考：

一、企业管理风格与转变永远是以企业主的态度为转移，并经此形成为企业文化。企业主自己在管理上首先要有创新精神与进取心，在内部管理上不能永远表现得像个纯粹的商人；

二、企业要有一种学习的氛围。企业主自己要爱学习、常接受培训，同时安排自己的各级干部不断学习、接受培训，并监督他们把所学的知识运用在实际工作上；

三、创造机会让自己干部与外界接触，开拓他们的视野、培养他们宽阔的视野，培养他们海纳百川的胸怀及积极进取的精神；

三、企业应留适当的位置让不管是不是同行的外来人上任，不断用外界观念、思想来冲击原有的思想与观念，培养大家创新精神；

总之：企业主自身的态度与行为最关键，学习是核心动力、创新是企业管理进步的源泉，不断改变是永远不变的道理。

以上十个问题是家纺行业中一些企业或多或少存在的问题，问题存在并不可怕，企业无论大大小小都是有问题，可怕的是企业内管理层不去以积极、进取的心态去改变、甚至抵触改变。而每一项工作要做好、其实也只要抓住几个关键事情（要素），坚持不懈的做好既可，因为任何管理归纳总结都是简单的几条基础方法（或道理）。在企业改革中，我们可以学习本行业或其它行业先进企业好的经验与方法，但不可以完全照搬与模仿。用管理大师彼得德鲁克话说：成功的经验可以学习、但不可以模仿与复制。