传统营销模式的网络化转型

传统营销模式的网络化转型

概要

传统企业应该认识到，营销模式的网络化转型是不可避免的，早一些转变会更加主动。但这绝不意味着要对传统渠道进行颠覆，而是哟啊牢牢把握“效率和价值”的商业原则。如何化冲突为协同，利用网络来提升营销渠道的整体性能？

如今互联网已经成为人们生活中不可分割的一部分，哪怕传统得像农业生产这样古老的行业，都在开始思考如何进行网络营销和开展电子商务了。但传统企业在营销模式尤其是渠道模式网络化的过程中却遇到了许多的麻烦。有些企业认为传统渠道已经过时，要创建新的网络渠道，所以爱是就雄心勃勃地展开了大规模的、彻底的营销模式网络化改造，不但投入了大量的资金，还专门猎来了一些互联网行业的专业人才和高手，一切以网络渠道建设为核心，将传统渠道推倒，可结果却让企业始料未及，非但网络营销没有带来多少实际的销售收入，反而把原来运作不错的传统渠道冲击的七零八落。

而有些企业则过于保守，认为网络营销知识适合新兴产业的中小企业，对于传统行业的传统企业来讲，还是传统渠道靠得住，所以所谓网络营销最多只是搞个网站、做个宣传罢了。于是，只要与传统营销模式相抵触的，网络营销一律让步，结果迟迟无法转型，以至于坐失网络时代的无限商机，仅仅依靠传统渠道在同质化的红海竞争中苦苦煎熬。

但还有不少企业表现的相对合理，以传统渠道为主，逐步建立网络渠道，以网络营销来辅助和促进传统营销模式的提升，使得线上线下两个渠道相得益彰，呈现出一派风生水起的景象。

所以营销模式网络化转型能否成功的关键在于如何调和好传统营销模式与网络营销之间的协调关系，具体地讲，就是能否化传统营销渠道与新型网络渠道的冲突为分工协同。那么，究竟是哪些渠道冲突成为众多企业营销模式转型的拦路虎呢？

营销模式网络化转型的常见问题

让我们先看看以下几个例子

案例一、2010年岁末，国美、苏宁等家电销售连锁巨头以窜货为由，要求其供应商——各大家电厂商，减少向网络销售商——京东商城供货，企图“封杀围剿”京东商城，从而使得传统渠道对网络渠道的对抗公开化了。京东商城毫不示弱，指责国美、苏宁等渠道运作效率不高，企图价格垄断，要求供应商出面协调，给个说法。一边是新兴渠道的快速增长、年轻消费群族的巨大潜力，一边是传统渠道巨大的现实销量和广阔的覆盖面，各个供应商孩子能在火药味越来越浓的两者冲突中不断救火，小心平衡。

案例二、最近，某著名国内手机品牌公开宣布，该品牌的产品从未在网络渠道上进行销售，现在网络上销售的产品，公司难以保证是原厂正品。其中原因不是厂家要打击假货，而是网络销售的产品远远低于厂家分销渠道的终端零售价，影响了这个渠道价值链的额利润空间，于是各级经销商群起攻之，迫使厂家壮士断腕，告别网络渠道。

案例三、某建材品牌的消费者向厂家提出强烈投诉，原来是他在网络上订购了家具差您，需要当地的经销商提供一些配件和指导安装，可当地经销商找各种理由进行搪塞和拖延，最后强硬拒绝，让他哪里买的，找哪里服务。平时对客户毕恭毕敬的经销商怎么会变得如此拖沓和傲慢，原来本地区的客户通过网络向外区域的经销商买了货，利润被别的经销商挣了，课配件供应和安装服务等费力不讨好的事却让他承担了。

以上三个案例表现的现象，就是国内传统营销模式网络化转型中的最常见的问题，毕

竟传统渠道和网络渠道有着各自不同的盈利模式、利益主体、职能专长和分工优势，如果没

有系统规划和有效管理，其冲突难以避免。传统渠道的优势在于面对服务和产品感受的体验

式营销，有很好的消费氛围，给消费者以增值感。如九阳豆浆机的成功就是将静态的产品展

示转化为动态互动功能演示，从而让顾客找到了健康生活的味道，这是网络渠道无法比拟的；而网络渠道的优势在于效率型购买与销售，鼠标一点，轻松搞定，省钱，省力，省时，而且

可以海量搜索，性能比对和价格PK，但产品质感、使用体验和品牌感觉却无法实现。

在其优势劣势的背后，就是营销成本和盈利模式的不同，传统渠道运营成本很高，需要

排他性的产品代理、较高的价格空间和严格的区域保护，二网络渠道则成本低、品类多、其

追求广域覆盖、海量分销和低价冲击。如果两个渠道简单交叉和并存，其结果必是两者的恶

性竞争，要么东风压倒西风，要么西风压倒东风，还有可能是什么风都没有，一潭死水。

就现阶段的大部分传统企业来讲，企业生存和发展长期以来都是依靠传统渠道而来的，

而对构建网络渠道还处在摸着石头过河阶段，所以其营销模式的网络化创新主要还是基于传

统渠道提升和改进为主的网络化转型。但人和成功的模式要么能增加客户价值，要么能提高

运营效率，或者两个方面都表现得非常卓越；相反，失效的模式都是在两方面做得都不好。利用互联网实现客户价值增倍

所以我们认为，传统企业的营销模式要进行网络化创新，也必须遵循产业社会基本的“价

值与效率”原则。其中英雄啊模式的增值能力主要体现在，如何深化客户购买体验、提高

产品与服务的价值差异感知，如何优化服务价值、提升客户的使用效用，如何获取客户终

身价值等方面的能力；二营销模式的销售效率主要体现在渠道覆盖效率、分销效率、推广

促销效率、客户服务效率和运营管理效率等方面。

传统渠道模式网络化创新必须能帮助企业实现客户价值的倍增，或有利于产品和服务价值

的有效差异化。如何达到这些目的，我们建议如下：

1、利用网络的互动性和个性化，使目标顾客可以进行产品和服务定制化得设计与组合，

增加其价值差异。如海尔多年前就开始在网络上让消费者提出自己特殊的功能和结构要求，甚至自己参与设计冰箱等产品，这样在高度同质化的国内家电市场创造了出差异化的客户价值。同时，还可以通过网络优化消费者购买和消费体验，如国内的许多建材陶瓷企业，都在其电子商务平台上设计了客户体验区，即只要客户将户型和面积等参数输入电脑就可以像换衣服一样，给自己心爱的家更换不同风格的瓷砖瓷片，直到找到自己心动的感觉为止，这无疑为有着“感性认知、理性购买”消费偏好的80后顾客们增添了许多过瘾的价值体验。

2、利用网络的便利性和高效性，提供个性化服务内容和形式，从而增加产品的服务价值。

如不管是电信公司，还是大部分航空公司，都在其各类渠道的构建中专设了网络渠道，甚至在传统门店中都摆上了网络终端，方便了客户办理买机票、选择座位、查询账单和积分等丰富的服务项目。

3、利用网络的海量信息和低价便捷的特点，可以为更多的客户提更增值服务和沟通联系，

进一步深化客户关系，鼓励其重复、相关和推荐购买，以获取其终身价值。如许多企业都在利用电子商务网络平台为消费者建立基本档案，并不断改善服务的同时，还不断鼓励消费者增加消费量。

借机提升传统渠道效率

以上的这些倍增的客户价值都是单一传统模式所无法或难以承载的，只有有效的结合网络营销渠道才能实现。所以利用网络渠道来增加和承载新的客户价值是渠道转型成功的一半，另一半则是如何通过渠道网络化转型提升原有传统渠道的效率。我们认为主要是在以下几个方面进行努力：

1、利用网络渠道广域覆盖、联动传播和精准信息处理等功能补充，从而进一步精准传统渠

道对目标客户群的识别和吸引力，同时虚拟延长和扩大其市场覆盖半径，使得其能在更广域区域进行集客，提高传统渠道的市场覆盖有效性。如某著名的健身器材品牌，多年来非常重视以专卖店为核心的渠道建设，在大部分地级市场都设有各种形式的终端网点，但仍然无法很好的完成对目标客户群的吸引和引导，尤其是工程类团购客户、县域等空白区域的顾客，但进一步增加专卖店的数量，显然在成本和管理上难以实现。这时，网络渠道和电子商务平台就成为了很好的补充，方便了更多区域内边远客户了解产品和及时下单提高了传统专卖店的客户数量和交易额。

2、利用网络渠道充分展示更多的产品及其组合，使得传统渠道能突破经营场地、人员技

能和运营成本的限制，去承载更多的产品种类。满足客户的一站式购买的需要，这就是网络营销带来的长尾效应。如现在日趋个性化的时装行业，推出新产品越来越多、销售周期越来越短、流行趋势越来越难以把握，各品牌都不同程度的面临产品多与不足的困境，某品牌就在传统专卖店渠道上进行网络化改造，是的消费者可以非常全面和逼真地体验到没有战士的款式，甚至还可以进行DIY定制。现实中类似这样做的，还有一些又创新意识的板式家具企业。

3、利用网络渠道提高市场推广与促销的传播效果和执行效率。在传统广告媒体对新兴消

费人群影响力日益衰减的时代，网络的有效传播效能却在不断地提升，所以企业的促销推广主题、内容、形式和手段都要积极的进行网络化，才能有效提高营销传播和促销的效果。我们看到，就连中央电视台的春节联欢晚会这种想来不缺关注度的节目，现在都在利用其门户网站和微博的形式，企图扩大其在年轻人群中的影响力。

4、利用网络渠道和电子商务平台有效提高传统渠道的运营管理效率。基于网络的电子商

务平台可以最大限度地帮助传统经销商和网点提高订花计划，提高订单处理、物流安排、促销执行和费用结算等一系列营销运作的效率，加快市场竞争的反应速度。同时帮助企业及时发现窜货乱价、假冒伪劣等违规现象，提高企业对市场秩序的维护管理能力。

所以传统企业在营销模式网络化转型中，只要紧紧把握营销价值倍增和效率提高这两个基

本原则，就把握住了转型成功的主要方向。再就其具体如何倍增客户价值和提高效率的上

述几个方面进行不断地创新与调整，就能很好的发挥网络营销的有事，避免与传统渠道的

冲突，从而见利见效地提升营销模式的效能，最后实现成功转型。

渠道模式网络化转型的关键点

其中的道理清楚了，仅仅是一个前提和必要条件，要真正转型成功，还需要具体策略规划

和执行手段的保证，毕竟国内市场的营销师一门“知易行难”的艺术。近几年我们接触的

不少案例就涉及了企业渠道模式网络化转型的问题，根据这些案例的成功与失败，我们总

结了一些关键要点的策略建议，或许对传统企业有些帮助。

1、做好渠道模式优化和运作管理提升

大部分的渠道冲突都是利益主体不明确、分配机制不合理、分工协同体系混乱等渠道设计

原因而导致的，所以传统企业的营销模式网络化，首先必须做好渠道规划与设计工作。鉴

于大部分传统企业的营销环境、资源状况和组织能力，我们认为必须以传统渠道为根本，

辅以包括网络渠道在内的多渠道，这些渠道各自细分定位，发挥自身专场，同时又高度协

同，共同构成“1+N”的立体渠道模式。如我们在为某功能性纺织品提供服务时，就结合网络化营销的需求，设计了以区域代理商为平台，以专卖店为核心，并行网络渠道、特殊渠道的立体渠道模式。如图一所示

其基本设计思想就是实行分田到户，细分覆盖；多渠协同，各取所得。区域代理商是区域市场的经营主体，是负责搭建市场推广，仓储物流、助销服务和运营管理的平台，即所谓的“1”，其他细分渠道根据特点，负责某一项或迹象营销功能，以配合代理商和专卖店的销售，构造成了模式中的多个“N”渠道。这个营销渠道模式清晰界定了利益分配、协同机制和管理规则。

某品牌公司

网上商城

网络销售渠道专营店销售渠区域代理商

加盟商特殊销售渠道

道

专营店销售渠

道

特殊销售渠道

利益分配清晰：原则上区域代理商是运营主体，要投入相关资源和精力进行市场推广、消费者开拓与服务，承担经营封信啊，所以区域内所有销售产生的利益均要分享。其他渠道利益分配原则是，根据各自提供功能和服务大小，获得相应的利润。如甲地一个消费者出差到乙地，通过某个与公司联盟的网站链接进入了公司电子商务平台，并订购了一套产品，有甲地经销商提供配送，则甲地获取配送产生的利润，乙地经销商为其提供了推广和引导投入，并将继续进行售后服务，所以乙地经销商获取一定比例的利润分成和服务产生的利润，而那个与公司联盟的网站也将获得一定比例的销售提成，这样大家见者有份，但乙地的代理商获利最大，因为他是“地主”。

分工协同高效：除区域代理商是区域市场运营平台外，其他专卖店、网络渠道鞥细分渠道各自发挥优势，找准其目标消费者，由公司和区域代理商统一来协调它们的分工协同，如公司打造的电子商务平台也是为区域代理商服务的，而不是取代他，所以区域代理商就非常愿意嫁接网络渠道的专长，主动配合，并与其分利，为其分忧。

市场管理规范：该模式的有效执行一定要有规范严格的市场游戏规则，如产品区隔、价格

限定、市场保护和配送服务标准等，同时要有公开严厉的市场稽查和奖惩手段。

这些渠道模式的设计从根本解决了传统渠道与网络渠道的矛盾，以区域代理商为主题，辅以团购销售、网络销售、隐形销售等特通渠道，把各方利益统一起来，各渠道充分发挥各自优势，形成互补。从根本上解决了各自为战、互挖墙脚、网络销售与实体销售运作“两张皮”

的问题

2、做好产品区隔与价格政策的管理

产品区隔和价格保护是有效解决传统渠道与网络渠道冲突的有力措施。要做到产品细分与渠道细分相对应，主要应对价格战的战斗性产品要保持价格冲击力，建议传统渠道和网络渠道都进行销售，以此打击对手。而利润型产品是利润来源，即主推的产品，则建议各自渠道有个字的主推产品，即使又是主力产品不得不线上线下都要销售，那也必须严格限定最低价格，不允许网络渠道恶意低价，冲击传统渠道。原则上只要线上线下同时销售的产品，都必须纳入价格保护和管理范围，最近洪恩教育的一些幼教电子产品就控制的很好，年轻的家长多为80后，信息搜索和价格PK能力很强，但洪恩教育一致的价格表示和服务标准，让他们感觉到更靠谱。

3、做好市场推官和促销活动的协同配合

网络渠道在市场推广和促销告知上有许多独特的优势，只要策略得当，做好协同，就能够与传统营销模式联动，取得事半功倍的效果。在推广和促销主题、内容和形式上要统一互补。

4、做好客户服务策略优化与协同实施

在客户服务方面，传统渠道和网络渠道要保持的服务内容和标准。以便给顾客统一的服务界面，但在服务形式和手段方面，却要发挥各自特长，以降低服务成本，提升客户服务效率。

5、做好线上线下渠道的维护与管理

只要进入的渠道就必须进行有效的管理，优秀传统企业在对传统渠道各级经销商的控制有相当成熟的管理体系和规范，而且效果非常好。在其营销网络化的过程中，这种渠道管理不能放松，对网络渠道的各级主体和合作商要严格把关，仔细筛选出如同公司营销理念、具备相当条件的网络经销商，同时明确规则和奖惩措施，对网络渠道出现的违规现象要坚决处理，这样才能有良好的市场执行，各类经销商才会更加有信息。

最后，传统企业应该认识到，营销模式的网络化转型是不可避免的，早转早受益，早转更主动。只要我们牢牢抱我“效率和价值”的商业原则，利用网络来提升我们营销渠道的效能，在具体的渠道设计、营销策略、客户服务和运营管理等方面进行优化，我们有理由相信，传统企业的营销网络化必将成功，并可能由此发现通向成功的蓝海市场！