软件项目管理考试案例分析整理
软件项目管理考试案例分析整理
选择题35道案例分析题3-5道
一、案例1
M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。
问题1分析导致软件子项目失控的可能原因。
?缺乏项目管理的能力和经验。
?身兼数职，资源超负荷。
?没有进入管理角色，考虑问题层面没有转换，只关注编程工作，疏于项目的管理。
?M缺乏对小张缺乏监管和培训。
问题2 M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。
?制定岗位职责的标准和要求，选择合适的项目经理人选。
?评估小张的工作，解决超负荷的问题，资源平衡。找人替代小张的编程工作。
?明确要求，促使尽快角色转换。
?培训。
?加强监管。
问题3概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。
?需要的角色：项目经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。
?组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队；
二、案例二
正在实施的系统集成项目出现如下情况：一个系统用户向认识的开发人员抱怨一项功能问题，并表示希望修改。于是，开发人员直接修改软件，解决了该功能问题。
问题1 存在哪些问题？
?考察变更过程和有效的变更控制。
?一个用户抱怨，开发人员修改程序
●没有提出书面变更申请，无记录
●没有经过CCB分析与评估
●无版本管理
●修改后未验证
●没有与其他项目干系人沟通
问题2 导致什么样的后果
?无记录的变更请求，无法追溯，对整体情况变化失去把握和控制。
?变更没有进行分析和评估，导致后期工作不一致等问题，可能会引起进度、成本、质量等问题。
?无版本管理，问题无法复原。
?变更未验证，无法确认是否正确实现，可能会对其他部分造成连带影响。
?未沟通，造成项目干系人工作之间不一致，影响整体质量。
问题3 说明配置管理中完整的变更处理过程
变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档；
三、案例3
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线
2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统
4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
[问题1]请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
?进度管理问题
?进度滞后
●销售部没有让软件部尽早参与项目早期工作。
●销售人员过度承诺。
●项目经理缺乏管理经验，角色转换不完全。
●资源超负荷，资源使用不足。
●缺乏管理经验导致进度安排问题。
●进度安排过于理想化，缺乏评审，未考虑到节假日
[问题2]请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
调整进度
?申请新资源（增加系统设计人员）
?赶工、并行（加班、设计开发并行）
?压缩编码时间
?调整原进度计划，以适应实际情况
?学习项目管理，加大监管，对项目阶段交付物及时检查，以避免返工等问题。
?加强沟通，争取客户对范围、需求、设计等确认，以减少变更。
[问题3]请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。
?活动定义；活动排序；活动资源估计；活动历时估计；制定进度计划；进度控制；
?项目活动历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。非关键活动的压缩与关键活动的进度压缩；最佳进度等问题。
四、案例4（重点书214挣值分析法课件12章）
一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。
注：
PV：计划完成工作的预算成本，到目前为止的总预算成本（本题为64万）
AC：已完成工作的实际成本，到该日期为止实际花了多少钱（本题为68万）
EV：已获取价值(Earned Value)，到该日期为止完成了多少工作（本题为54万）
BAC(Budget At Completion)预算总值（估算结果），项目完成的预计总成本（本题为100万）成本偏差CV=EV-AC进度偏差SV=EV-PV成本绩效指数CPI＝EV/AC进度绩效指数SPI=EV/PV 进度差异:SV（Schedule Variance）=EV-PV
?=0：按照进度进行
?<0：落后于进度
?>0：超前于进度
费用差异:CV（Cost Variance )=EV-AC
?=0：按照预算进行
?>0：低于于预算
?<0：超出于预算
成本效能指数：CPI(Cost Performance Index)=BCWP/ACWP
?费用的支出速度
?=1：按照预算进行
?>1：低于预算
?<1：超出预算
进度效能指标：SPI(Schedule Performance Index)=BCWP/BCWS
?已完成工作百分比
?=1：按照进度进行
?>1：超前于进度
?<1：落后于进度
[问题1]请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI ?CV=EV-AC=54-68=-14
?SV=EV-PV=54-64=-10
?CPI=EV/AC=54/68=0.794
?SPI=EV/PV=54/64=0.843
[问题2]根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图
[问题3]分析下列各图
? 1 效率低，进度拖延，投入超前
? 2 效率低，进度拖延，成本与支出类似
? 3 成本效率低，进度提前，成本支出与预算类似
? 4 效率高，进度提前，投入滞后
五、案例5
A公司是一家中小型系统集成公司，在06年3月份正在准备对京发证券公司数据大集
中项目进行投标，公司副总裁张某授权销售部林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，招集公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划做了部署。随后在投标前3天今天的投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中存在问题，必须更换，随后修改了技术方案。
最后A公司中标并与客户签署了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交的实施部门，由他们负责项目的执行和验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现，由于项目前期自己没有介入，许多前期的事情不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中存在一些问题，主要有：方案遗漏了一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告，在项目工期、系统功能和售后方面存在过度承诺的现象。
于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍时按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A公司中，类似现象多次发生。
问题1针对描述，分析A公司在项目管理中问题
?前期没有实施部门参与
?组织过程资产更新有问题（没有做好经验教训的收集）
?缺乏完善的内部评审机制或执行不力
?软件开发不规范
?变更管理不规范，没有及时通知到相关干系人；
?公司项目管理体系不规范或执行不好
问题2针对A公司问题，提出补救措施
?改进组织形式，明确项目团队与职能部门的协作关系；
?做好项目经验、教训归纳收集工作；
?明确可交付物，建立实施质量评审机制；
?建立和加强项目变更管理机制；
?加强沟通；
?加强对项目人员或相关人员的项目管理的培训；
问题3针对现状，结合实际经验，就A公司项目管理工作提出建议
?建立组织的项目管理体系和规范；
?加强对工作记录的管理；
?加强质量管理和相应的评审制度，不要使规章制度流于形式；
?加强项目经验教训的收集、总结、归纳、积累和分享等措施制度；
?引入项目管理工具平台，提升项目管理的效率；
六、案例6
D公司是一家系统集成商，章某是公司一名高级项目经理，现在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线，网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责，章某很快找到负责综合布线和网络工程的项目经理，而负责软件开发一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有PM 人手不够，章某建议从在公司2年以上业务骨干中选拔项目经理，李某被选中负责软件开发PM。