品牌管理(文献翻译)

发展中国家的品牌全球化战略：以阿奇立克（ARCELIK）为例

【摘要】

发展中国家企业的国际品牌化进程是一个稀缺研究领域。本文试图填补这一空白，从品牌的角度看新兴市场公司的国际化。我们的目的是探讨国际品牌决策，通过Arcelik深入土耳其的家电行业的市场领导者在研究国际扩张公司之间可能存在的联系。十年来Arcelik运用战略手段已通过国际扩张，它瞄准了近期在国际市场上的品牌增长。通过对六名高管以及两家行业专家的深度访谈，我们研究了一个发展中国家企业所采取的品牌路径.。

?2011由Elsevier公司开放CC by-nc-nd许可下发布。第七国际战略管理会议负责人的选择和同行评审

关键词：全球战略；发展国家战略；土耳其出口战略；土耳其家电制造；品牌战略

1.简介

在过去二十年里，土耳其明显增加了其制造业在国际贸易中的比例，这也许依赖于它相比较那些发达国家低廉的劳动力以及土耳其的国际公司和跨国公司有投资土耳其的意愿，但是土耳其在贸易中的发展是显而易见的，对于土耳其能获得如此发展背后的商业逻辑，选择特定扩张模式的原因以及土耳其公司现阶段的战略进行了有限的研究。

为了去探求这个问题，我们对土耳其的制造业和其本土家电公司的出口进行了初步的研究，本篇文章试图从品牌视角来研究市场上新兴公司的国际化。我们的目标是探索国际品牌化的决策和来自发展中国家公司的国际扩张之间的关系这一空白课题。我们选择了土耳其本土家电业的领导品牌Arcelik，因为这是一家坚持了十年的国际扩张的公司，并且获得了长期的发展。

2.文献回顾与研究框架

虽然国际商业领域的研究的文献是广泛而不断增长的（Werner 2002），但Axinn和Matthyssens(2002)已经证明了大多在国际战略方面的文献是为了证明发达国家的大公司的行为。他们并不能证明来自发展中国家和地区的公司在国际市场中的行为。考虑到新兴的贸易国家的，例如印度，中国和土耳其的公司，当务之急是要找到新的实际证据，而不是依赖现有的国际贸易理论。同样的，巴克利（2002）评论说，新的发展中国家在国际贸易中成为主角能够为国际贸易的研究提供新的论点。评论得到了其他经济学者的支持，认为应该从新兴的经济体着手研究。

鉴于本文中研究的初步性，我们在下表中总结了文献的主要线索。我们假定，读者已经了解相关文献并且已经对主题有所了解。

表 1: 研究框架–策略问题

Strategic issues Some references

International business expansion Dunning and Lundan 2008, Werner 2002; Axinn and Matthysens 2002; Buckley 2002, Johanson and Vahlne 1977

Global strategy and related issues in regional strategy Levitt, 1983; Douglas and Wind, 1987; Ghoshal, 1987; Yip and Coundouriotis, 1991; Dunning 1993; Dunning 1995; Ghemawat and Ghadar, 2000; Ghemawat 2003; Rugman and Verbeke 2003a, Rugman and Verbeke 2003b

Turkish international strategy –including routes to development Taylan and Sar?? 2008, Bonaglia & Goldstein, 2007; ?ak??r, 2004, Karabat?? and Tan 2005; Root and Quelch 1997

Strategic process Reger and Huff, 1993; Pettigrew, 1992; Papadakis and Barwise,

1997; Chakravarthy and White, 2002 – who identify four

routes

Entry and expansion strategies of MNEs Dunning and Lundan 2008, Delios and Henisz 2003, Forsgren 2002, Bartlett and Ghoshal 1989, Doz et al 2001

Company resource management –international decisions and expansion Doz, 1986; Ohmae, 1982; Doz and Prahalad, 1991; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Murtha et al 1998; Grant and Baden-Fuller, 2002; Lynch 2008

国际贸易的扩张带给了新兴经济体发展的机会，同时也代表了巨大的挑战。挑战来自新兴经济体的缺乏经验，资源和能力的缺乏，来自成熟竞争对手的市场主导地位，以及消

费者对现有品牌的忠诚度。有趣的是探讨新兴经济体如何能在与成熟对手的竞争中避免相对的劣势以取得成功。

在发展中国家和地区确定了国际化扩张的路线时，相对于传统设备制造商，联合风险投资以及收购，有组织的扩张被认为速度慢而且更加昂贵。在家电领域，品牌的忠诚度是一个非常重要的竞争要素。传统意义上来说，在现有和成熟的市场上建立一个全新的品牌将会面对巨大的障碍，包括广告费用以及其他销售成本。另外一个障碍是潜在的客户会质疑发展中国家和地区的产品质量。这种负面的影响将会降低消费者对于质量的期望，进而导致消费者不愿意为来自这些地区的产品支付更高的费用。

针对新兴经济体品牌影响的研究文献目前几乎没有。本文试图通过对土耳其一个新兴品牌国际市场化的初步调查研究来填补空白。我们从品牌角度选择了一个来自土耳其的市场领导品牌-Arcelik阿奇立克。我们选择Arcelik阿奇立克是因为它已经在过去的十几年中将国际化扩张作为公司策略，并且已经在国际市场上有了稳定的增长。

打造全球品牌需要时间，收购品牌似乎是缩短国际化进程的一种方式，而不是从零开始创造。收购品牌也为产品原产地的负面影响问题提供了解决方案。也有一些例外，比如中国的海尔，成功地在发达国家市场通过产品创新确立了其品牌名称。因此，还有一个问题是是后来者能否在一开始的时候在国际贸易扩张中依靠品牌。

国际品牌的发展模式提出了一个分阶段的方法，一个公司凭借在本土的一个强势品牌，然后推出OEM的代工品牌进而在国际市场上能够被尽快熟悉。根据这个原则，在三个全球主要市场上减少OEM代工合同时增加本土国际品牌，最终公司将把品牌发展的注意力转移到发展中国家。本文将要探讨的另外一个问题是阿克里奇的品牌发展历程是否能和模型中的各个阶段相符合。

3. 研究模型

在研究开始时，我们采取了一个折衷的办法来采集数据。我们更加注意的是信息链是如何引导我们的，而不是信息链如何证明我们的假设。因此，我们的方法是从国际化发展的视角来考察土耳其现有的贸易和公司数据。

除了承诺的土耳其家电工业数据分析，我们也在两年之内从行业历史和行业深入的角度举办了7次面对面的访谈来获得历史上的数据。他们还同意来理解为什么着若干种策略都被接受。出于保密的原因，我们不能亮明这些管理者和资深的行业专家。但是我们相信，这些高层人物提供的见解能够为土耳其工业国际化的发展策略提供新的方向。

此前的采访中，我们指明了相关的高级管理人员，并提出约见他们。这七次采访每次一个半到两个小时。五次访谈录音，两次访谈有书面记录文件。我们对采访的内容负责并且在对行业公开之后在调查材料中使用这些资料。

所有主要的数据源都是在土耳其统计局，土耳其出口推动中心，土耳其国家发展规划局DPT以及伊斯坦布尔商会的指导下进行开发的。我们在解决最初的问题时已经在很大程度上被这些数据所吸引。但是，其中的一部分数据是由土耳其政府和其他官方机构总结提供的，因此可能会受到一些关注土耳其国际商业业绩负责人意见的影响。为了确保我们的数据是准确的而且不受解释者观点的影响，我们使用土耳其政府提供的原始报告来完成我们的研究，而不是依靠其他已经完成的报告。

除了整体数据，我们已经深入调查了产品的各个领域。然而由于篇幅的原因，我们不能在本文中展现这部分数据。对这些细节感兴趣的研究人员可以联系本文作者。

最初，我们在统计土耳其的数据时遇到了一些问题，但是我们最终解决了问题。我们相信我们的基础研究能够为土耳其在2010年之前的家电国际贸易提供足够的影像。

除了土耳其的官方统计，我们也引用了商业出版社，公司分析文件，研究归档来为这一发展阶段的土耳其的家电产业在国际贸易中的地位和策略来提供尽可能完整的脉络和视图。

4.研究结果

我们通过两个部分展示研究成果。首先，我们列出了行业数据，特别是关于国际扩张这一部分。第二，我们展示了我们的采访数据来探索土耳其的主流家电公司Arcelik（阿奇立克）。

4.1土耳其在世界家电行业的位置

在2009年，世界上主要家电（冰箱、洗衣机、烤箱、吸尘器）的贸易值大约达到348亿美元（详见下表）

表二.土耳其的家电出口在世界的地位

注释1：贸易地图来源：商品贸易委员会根据商品贸易统计数据库的数据所做的计算。

注释2：世界的聚集代表了报告国家和非报告国家。

来源：贸易地图（2011）.2011年四月16日从https://www.360docs.net/doc/f110017623.html, 获取。

从2005年到2008年，世界家电产业出口值平均增长了10.40%。然而在全球经济萧条的2009年，世界家电产业出口值下降了14.51.

土耳其是世界上第五大家电出口国，在冰箱、洗衣机、吸尘器、烤箱、炊具等主要范畴。对于个别商品范畴，自2009年起，土耳其成为世界上第四大冰箱（6.67%）和洗衣机（7.62%）出口国，第五大吸尘器（8.81%）出口国，和第八大烤箱和炊具（3.12%）出口国。

4.2 国际扩张的开始

土耳其的家电产业开始于二十世纪五十年代，第一台洗衣机被Arcelik阿奇立克生产，Arcelik阿奇立克用的比利时的执照。第一台冰箱在1960年被同一家公司生产，组装了由一家以色列公司提供的部件。

直到二十世纪八十年代，该产业的发展被各种各样的因素阻碍了：由于土耳其的产业受到进口关税和进口限额的保护，几乎没有外国竞争来激励增长，同时也被合格人才的缺乏，高科技的缺乏，和消费者的低购买力所阻碍。

随之而来的是一个1980年一月出台的稳定计划的提出，该计划旨在规避通货膨胀，克服阻碍产品发展上的不足，以及通过促进出口和贸易自由来减少国外贸易冲突，产业进入了一个快速发展时期，几家外国公司投资土耳其市场。例如，就在这个时期，在1992年，德国公司BSH Bosch Siemens Hausger?te在土耳其市场中建立，

1994年，意大利公司在这建立了第一个产品工厂。国外公司的进入增加了竞争。在八十年代中期，该行业在现代化产品范围和技术上加快了步伐。最终结果是，消费者可以获得更好质量的产品选择。

在1980年稳定计划提出之前，土耳其的家电产业致力于限制出口。例如，在1980年，土耳其对冰箱、洗衣机和吸尘器的出口总值达七百万美元，出口的件数只占产品的很小一部分。例如，在1980年，冰箱的出口份额只有5.5%，洗衣机的不足1%，只有两台吸尘器出口（1980年没有烤箱和炊具的数据）。在关税和消费者责任的保护下，家电生产商满足于只生产国内市场的产品。这和今天的情况形成了强烈的对比，生产产品的一半用于出口，家电的四个主要种类的出口值接近占所有出口商品总出口值的2%。

早在二十世纪八十年代，最大的出口国是伊朗伊拉克和约旦。在稳定计划的制定之后，出口鼓励的政策帮助土耳其家电制造商在出口导向型转变上取得了巨大的飞跃。在1985

年到1986年间，进口的权利也被解放，四种主要家电的进口值增加了60%，从290万到480万。另一方面，在1985到1986年间，出口经历了一个巨幅增加，从350万到860万，增加了148%。再举一个例子，从1986到1988三年间，冰箱、洗衣机、吸尘器、烤箱和炊具等几种主要家电的出口从860万增加到近五倍4180万。

早期的家电出口数量由中东国家引导，利比亚，伊拉克，北赛普勒斯土耳其共和国是其中最主要的国家。例如，在1989年，伊拉克负责了土耳其33.91%的洗衣机出口和17.73%的烤箱炊具的出口。那年，超过三分之一的冰箱出口到利比亚，和70.77%的吸尘器出口由北赛普勒斯土耳其共和国承担。

表3. 土耳其1989-2009年主要的对外贸易的家用电器

a 家电电器类包括冰箱、洗衣机、洗碗机、烤箱和炊具。

* 2009年的数据是临时的。

来源：TüIK, 2010b.

选择的目的地的一部分原因是物流。对于家用电器中的最大出口项类别——冰箱，阿奇立克的一个经理指出:“对冰箱这种大的物品，在长途运输上出现了许多难以克服的问题。”(Mamulattan Markaya,2001:315)。

另一个原因是西方市场要求的标准。“在西方有更有识别力的消费者,”另一个阿奇立克的经理说(Mamulattan Markaya,2001:313)，阿奇立克设法完成这一挑战。

在这个阶段，“政府推动”这一因素在出口市场的选择上也起到一定的作用。根据阿奇立克的一个高管叙述，在1980年代早期，政府是出口活动的牵头人:“400到500人的代表团，其中主要包括高级政府官员、官僚和一些商人，会去一个国家，比如伊朗或伊拉克，首先会参与大量的官方会议，然后在“混合经济委员会”的监督下，将签署一系列协议，规定土耳其将向某个国家出售许多特定商品，反过来也会买许多其他商品。有趣的是，在出口中，我们的竞争对手不是远东国家或其他国家，而是我们自己的国家的公司，而且我们需要和竞争对手分享出口协议。”(Mamulattan Markaya,2001:313)。

另一个因素可能是“心理距离”，它定义为“阻止或妨碍企业学习和理解外国环境的因素”(Vahlne Nordstrom,1992:3，引用于邓宁和伦丹,2008:92)。因此，根据这个模型，处于国际化早期阶段的公司将会选择心理距离更小的市场，但随着他们的组织学习和经验的增加，他们将会增加对外国市场的资源承诺。(Vahlne和Nordstrom,1992:3,引用于邓宁和伦丹,2008:91)。

随着1990年柏林墙的倒塌，东德和西德的统一，苏联的加速解体，前东欧集团国家的政权变化，对家用电器的需求上涨了。土耳其制造商再次准备利用这个机会。在1990年至1991年，土耳其的四大出口家用电器总额从3460万美元到3460万美元，增长了41.9%。

土耳其家用电器出口繁荣，贯穿了整个1990年代，一直有增无减。从1990年到1999年这十年期间，出口额从3460万美元到2.86亿美元，增长了8倍多。更值得注意的是，1996年土耳其加入了关税联盟，这意味着土耳制造商将免受国外竞争对手的压制。在1996年，39%的冰箱出口，这是一个相当大的数额。到1999年，土耳其制造的40%的冰箱出口了，此外，还有14%的洗衣机，30%的洗碗机和73%的烤箱和炊具也出口了。

1996年关税同盟生效的信号是土耳其对外贸易的一个重要转折点。屏障防护的移除意味着土耳其的货物将会受到外国进口品牌的竞争。事实上，关税同盟可以被认为是品牌竞争力的一个试金石。一年之前，一个强大的竞争对手——博世西门子——收购了Profilo，是土耳其家电市场的两个主要竞争对手之一，增加了该行业的竞争。在1996年和1997年，

在土耳其履行其因关税联盟而产生的义务时，欧盟由于各种原因不履行自己的义务（Serin,2001:310）。其他影响到1996年和1997年土耳其出口的不利因素是欧洲的经济萧条和前南斯拉夫战争，这很大程度上阻碍了陆路运输（Serin,2001:310），这些因素也可能导致土耳其在1996年家电出口的收缩（请参见表3）。在20世纪90年代，进口增长甚至快于出口增长。1995年早期的大选导致扩张性的货币和财政政策，以致土耳其进口的急剧攀升（Serin,2001:310）。

在整个2000年代，土耳其家电行业继续有活力地增加其出口。在2000 - 2008年间出口量增长7倍。从表3还可以看出，在衰退年或在土耳其的白色家电制造商加倍努力向国外市场出口货物后——也许能够弥补国内市场销售量的减少（请注意1995年和2002年，两个萧条年后紧跟着的两年)。

如今，土耳其家用电器出口总量的一半以上是出口给欧盟国家(TüIK, 2010b)。事实上，到2008年底，给位于南部地区的公司的投资额约占FDI（外国直接投资）投给欧盟27个成员国总额的3%，并且主要集中在一小部分国家，其中包括土耳其在内的十大投资国(Buckley et al., 2011, p. 42).

Arcelik是在土耳其的家电市场超过50%的市场份额的领先制造商（Arcelik年报，2008：26）。事实上，该公司的两个主要品牌，Arcelik和BEKO，在超过十年的时间中，保持市场占有率为50%左右。2008本公司生产的近1000万台，销售额达52亿7000万元，使其成为土耳其的耐用消费品龙头公司。Ko?控股，土耳其最大的企业集团，拥有Arcelik40.5%股份；Burla和teknosan控制在17.6%左右，其他Ko?公司持有另外的16.7%，而其余25.2%在伊斯坦布尔证券交易所上市。

在1955，作为土耳其第一家电厂商并且在土耳其家电市场的占有最大份额，AR?elik 也许可以被认为是一个公司，不需要拓展国内市场。显然，它也这样做了–它似乎没有从事任何扩张计划的努力，直到上世纪90年代中期。几个因素的综合影响，加快公司的国际化进程。其中有开放的国内市场，对外国竞争后关税同盟；经济衰退的家庭市场，对家电的需求严重收缩和公司的不断增长的能力。今天的Arcelik是欧洲第三大家电制造商（KO?控股年报，2008：25）。事实上，该公司在四个国家拥有11个生产工厂，活跃在18个不同的国家，并提供其产品和服务超过100个国家。

此外，2009年是公司成为国际化企业的一个重要里程碑，那一年Arcelik国际销售额占公司总销售额的52%。在这些辉煌成就的背后，品牌的作用是什么？我们现在使用研究

访谈的证据，按时间顺序排列出来[完整的细节给出在年底给出的文件]。

5.Arcelik的调查证据：品牌路径

5.1传统的装备制造vs品牌化

一个公司在向国际市场进军的时候，有三种选择：品牌化或者非品牌化，创造与模仿，单品牌与品牌多样化

1988 Arcelik开始出口OEM到美国，1997开始出口OEM到欧洲。即使AR?elik作为原始设备制造商，开始其国际扩张。然而，一位长期供职于公司高管指出，公司的目标是从一开始就有品牌的增长。根据公司的一个企业历史帐户，第一步在欧洲设立BEKO品牌最初是在在1990。Arcelik进入英国市场就是通过BOKE品牌和销售有贝科品牌名称的产品。

最初的目的是利用产能过剩，原来的设备制造，帮助公司获得先进的生产技术，从而改善产品质量和服务。

“我们没有选择入门级的品牌；例如，我们生产的洗碗机Whirlpool。我们学到了知识。我们学会了如何制造一个上层品牌。我们学会了如何服务。你学习他们的系统，你看到他们的工厂。我们有机会了解他们的质量体系。我们看到自己的不足。”

在本世纪初，然而，原始设备制造已达到极限。在公司的年度报告中，公司从原来的设备制造业开始转向。“在国际市场上取得成功，一家公司必须培养自己的品牌。从长期的发展来看，以代工为基础的增长是一个价格导向的战略，并不会带来盈利能力和可持续性发展。”前面的语句出现在AR?elik的2005年年度报告，作为一个明确的指示本公司未来的课程。在次年的年度报告中，在国际市场上发展自己的品牌的意图再次出现“伊莱克斯，惠而浦…我们为您所能想到的所有品牌的原始设备制造。…我们正在看资产负债表，看不到任何利润。这是代工的命运……一年你卖100000套，明年你可以发现你的销售数量降到零。”虽然品牌的高价是公认的，除非公司发展自己的品牌，要么你注定要灭绝，。在Ko?集团的公司向国际销售的今天，在Arcelik 5%左右的情况下，OEM的份额估计为10-15 %。公司的年度报告给出的数据中，国际销售的品牌商品销售额在78%左右。

尽管如此，Arcelik似乎在特定情况下考虑原始设备制造商，例如，当它制定出促进Arcelik发展的战略；在新的市场下，OEM在一定情况下提高Arcelik公司的声誉。在了解这些背景的情况下会更容易接受公司后来决定推出自己的品牌。

5.2 在发展中国家市场与发达国家市场的品牌化

5.2.1 在发达国家市场中的品牌化：挑战与优势

对于外国品牌而言，在发达国家与发展中国家代表着不同的挑战。根据Arcelik另一个企业历史记录，在欧洲创造一个品牌是一个非常困难的过程，涉及众多的“因素”。最重要的因素是时间。首先，渗透需要增加，使客户看到品牌，逐步形成的品牌形象，

OEM合同的逐渐降低，。以及研究开发能力的提升和过去对技术的重要投资，使得AR?elik 有了自己的选择并且专注于品牌成长。“创新为你的品牌在分销渠道关注的问题创造了不同。”研究，开发和创新对于在发达国家市场取得成功是至关重要的。2010 AR?elik是在土耳其专利应用的领导者，并在2008成为唯一的土耳其公司被世界知识产权组织列入第一批500家公司。

从公司的一个企业历史记录中可以看到，“赢得客户的满意”是第一步创建一个国际品牌。

一位受访者列举了一些在欧洲市场遇到的问题：

“在欧洲一些市场有40个不同的品牌。难以置信的困难！…有不同的分配渠道：连锁店、大卖场、电器商、批发商…然后是土耳其的工厂，这真的很难选择！

Arcelik如何克服这些障碍？

“把我们的产品贴上欧洲制造的标签，显然不是我们想要的，相反，我们在贸易过程中，我们为欧洲最大的公司生产，我们只为最昂贵的品牌生产”。

公司在报纸上宣称，在2010年，在英国成为大型家电用品的领导品牌，一个Arcelik 高管在回忆起淡化品牌的土耳其起源：“我们在第一年我们没有将BEKO品牌作为土耳其的

品牌推出。当然，产品上写着“土耳其制造”。但我们没有作出特别的努力，强调这一事实。”

今天，该公司试图通过强调，它是一个在100多个国家销售的国际品牌，以抵消可能的负面影响。

创新是该公司尝试重新定位BOKE品牌的另一种途径。

另一个好的决定似乎是，该公司从来没有针对最低的价格而地位于入门级市场，但也仅仅在此水平之上。今天的AR?elik对品牌定位在于中端市场。

在发达国家市场的品牌似乎是一场艰苦的战斗。这是一场在几条战线上必须赢得胜利的战斗。

“我们的产品是新的。我们所说的关于我们的产品的每一事都是真实的…我们提供非常快速的服务。欧洲可以在三个月内从中国引进一个产品，我们在十五天内就能提供我们的产品。灵活的生产计划，有效的供应链…这一切都始于设计。与边产业的关系…我在其它工厂那里没有看到这么多质量控制。我们的随机控制比我们的竞争对手更严格。…土耳其最好的工程师…新的工厂，现代。维修需求很低，好的设计，从贸易经验，消费者体验，欧洲的企业都可以证明……

在培育品牌意识方面，公司前期的研究和投资的效果似乎开始显现，在广告上线之前，公司采取了一种交易促进战略以保证品牌的渗透。广告被投放于有高影响的媒体上，比如英超联赛，公司还依托国际体育赛事的赞助来渗透品牌。

如今，在发达国家市场，Arcelik似乎拥有完整的产品线，优质的产品，和广泛的渠道覆盖。等优势，在2009 年，Arcelik扭转了其在欧洲市场的市场份额萎缩的状况，销售增加15%，这些证明了公司的成功。

5.2.2 发展中国家市场：挑战与优势

在中东，非洲和土耳其等市场上，Arcelik拥有着很好的声誉，就土耳其市场而言，发言人H解释道：“这个产品肯定比竞争对手的好，而且也比消费者的期望好。在这些市

场中，大部分市场没有霜冻技术。…土耳其市场更为先进。”

而在发达市场，原产地可能有负面的影响，在土耳其和中东地区，它是一个明显的附加品。事实上，在中东的国家，如果一个产品没有“土耳其制造”的标签，找到一个客户的机会是零。在伊朗和伊拉克BEKO品牌有着众多仿品，在中东的“土耳其制造”的产品受到市场的青睐，我可以看到AR?elik品牌声誉和KO?集团名字的重要影响。

在东欧市场，对于全球品牌的意识比较低，因此AR?elik可以与其竞争对手同等竞争，从而能够快速发展，公司将其注意力转移到发展东欧和土耳其市场的经销网络，这也是其获得成功的一大法宝，AR?elik的另一大优势是：它了解这些国家市场的发展方向及需求。在需求量极大但是一片空白的俄罗斯市场，AR?elik设立工厂以增加消费者的信任度。

“在发展中国家，你应该建立自己的工厂。…消费者几乎无法承担你的产品。这将是一次购买或在本国的二十年的家电更换。如果零配件不来呢？好了，该公司的工厂就在这里。突然，购买标准的改变。在发达市场，相反，消费者保护意识是如此的强烈，因此消费者没有这样的关注。

在发展中国家市场的挑战，主要有法律框架的约束，贸易保护主义进口制度，运输成本，银行交易的问题，培训的售后人员的必要性，以及小市场和无数不同的产品类型的影响。

尤其是人才的缺乏，导致Arcelik品牌权益维护的问题。

如果你想保护你的品牌，你必须提供售后服务。培训那里的人的代价是昂贵的。但是当你把你的品牌放在那个时候，你就对消费者做出了承诺。

今天的Arcelik活跃在中东的13个国家，非洲的19个国家，和所有的土耳其共和国。该公司继续增加其在这些地区的销售量。2010年，东欧和独立国家联合体的净销售额增长了18%，在非洲和中东的净销售额增长了9%。

5.3 品牌兼并及单品牌与品牌多元化

品牌并购是AR?elik从事最主要的加快国际化进程的活动。虽然Arcelik经理认识到品牌的重要性，他们也非常清楚，一个品牌的成长的代价是昂贵的。尤其是在2001的经济衰退之后，高级管理人员似乎已经看到了国际化势在必行。在2002年到2003年，Arcelik 并购Blomberg（在德国的子公司勃兰特），艾丽卡布雷根茨（奥地利）以其Elektra Bregenz 和tirolia品牌，英国家电品牌Leisure（锅）和Flavel（电器和电视机），和罗马尼亚冰箱生产商北极。在2004公司和英国阿尔巴PLC品牌联合收购 Grundig电视台，2007年买下剩下的股份。

Arcelik买这些知名品牌后，在他们做了进一步的投资。北极是罗马尼亚最强大的品牌，市场占有率为30%。在购买公司和品牌后，Arcelik立即增加生产能力从300000台增加到110万台。2006年在中国买的洗衣机厂（常州卡萨新科）迅速升级到了Arcelik标准，对于Blomberg 和Elektra Bregenz，扩展其产品范围并加强创新。

2000年，Arcelik决定在国际市场上只使用BEKO品牌。在这些市场，该公司收购了其它知名品牌，从而提高BOKE的影响力，并且针对市场进行细分。

5.4营销部门的重组

为加快在国际市场的品牌化进程，在2010年，Arcelik重组其营销组织。现在有一个营销总经理助理的和营销报告主管，一个负责的国内市场，其他的负责外国市场。在新的营销组织重组完成后，公司将迎来跨越式的发展，这将是一个集中的营销组织。发言人指出，在衰退期，其他人都减少了营销预算，正因如此，我们正在增加它。

6.讨论和结论

本报告总结了一个新兴国家跨国公司在其国际化经营过程中所采取的品牌决策。Arcelik选择了更困难的品牌化路线，而没有选择传统设备制造业。但是Arcelik并不是完全摒弃那种管理模式，我们从被采访者那可以清楚的知道，传统设备制造业不是他们优先选择项，他们在公司走向国外市场之前，首先在国内引进了专业人才和通过传统制造业来增强公司实力和技术能力。该公司选择国际扩张有诸多原因：为了更好的发展，充分发

挥公司的能力，抵御国内市场需求的多变的波动，增强其在国内市场和其它跨国公司品牌竞争中的地位。

有证据表明早在1989年就开始依赖于品牌化了，但是也在同时也只是仅仅作为OEM的一部分。在那些可能存在因产品原产国而带来负面影响的发达国家市场，贝科品牌原产于土耳其这一事实是不太被重视的。在欧洲，通过精心打造倍科品牌在之后，该公司也开始在发达国家进行品牌收购并制定的策略，进而来增加市场份额,品牌建设任务尤其困难。然而,即使在这样的市场环境下,该公司仍致力于打造出倍科品牌。

在采访中提到了一个问题，就是Arcelik在特定的发展潮流下是否还要坚持OEM的发展方向？现在，该公司对于贝科品牌的创建已经有了非常完善的制度。该制度将决定OEM人员是否还将继续维持现在的工作？否则，OEM将会面临着失去自己国际品牌的风险。Arcelik在它国际化的过程中，经历了几个不同的阶段，在国内建立消费者群体的基础之后，通过能力升级、授权以及合资企业协议来改善其产品和服务。然后选择扩展到欧盟地区，部分原因是希望能够在一个稳定的制度环境下进行运作。最后，该公司将其注意力转向发张中国家的品牌发展，但是 Cheng et al表示，Ar?elik’s必须克服与其他国际品牌发展模式的相似之处。

总之,这只是一个一个新兴市场跨国公司初步制定的品牌决策。在这个领域还需要更多的研究来确定影响国际品牌发展的关键因素。因此在下一阶段的研究中,我们将寻找更多的关于土耳其本土家电制造商的样本，来探求关于这个问题更明确深彻的答案