企业管理中常见问题1
企业流程的常见问题
随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于流程的重视程度日益提高，对于流程优化的需求也有增加的趋势。流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性，为了更好的进行流程诊断，我通过近期多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。
一、流程结构问题
通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：
1、流程的系统性较差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。
2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。
3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。
4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。
5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。
6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。
7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。
8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。
二、流程环节问题
通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题：
9、存在多余环节：例如某企业的财务部门，总稽核与会计科主管由同一人担任，但对于一些单据的审核，会计科完成后，再经预算科审核，还要由总稽核进行稽核。
10、存在环节跳跃：这类问题较为常见，指在两个环节之间缺失了一个必要的步骤，例如对于培训流程缺乏评估环节、对于设备采购缺乏试运行环节等。“环节跳跃”与“关键控制点缺失”和“缺乏必要的信息反馈”有所区别。
11、关键控制点缺失：对于重要事项的控制环节缺失。例如计量仪器的购买缺乏质量部门的审核环节、劳保用品的发放缺乏超标审核等。
12、缺乏必要的信息反馈：一些需要进行信息反馈的工作缺乏信息反馈环节，在一些人力资源相关岗位调整、考核等流程中，容易出现这一问题。
13、环节顺序不合理：例如，某企业的年度经营计划制定流程中，各分厂先向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部门协商进行调整。
14、执行错位：某项工作由与其无关的部门承担，例如某企业的备品备件计划流程中，检修车间在上报备品备件需求计划时，还需要上报库存计划，而库存是由仓储部门负责的工作。
三、流程节点问题
流程节点的问题，一般仅通过分析现有流程图不能发现，而需要深入了解流程运行的实际情况。流程具体节点在操作中往往存在以下问题：
15、缺乏计划性：在流程的起点容易出现这种问题，一些需要根据计划进行的工作在实际执行时变成了完全根据相关部门提出的需求进行，例如某企业的人员招聘流程，起点是各部门提出的人员需求，而没有进行人力资源需求的计划工作。
16、缺乏操作规范：进行某一节点的工作缺乏明确的规范。例如某企业的工艺检查流程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。
17、未能尽到职责：岗位人员在执行节点工作时没有尽职，这一问题需要深入了解实际工作情况才能发现。
18、缺乏验收标准：对于某项工作缺乏验收标准，影响了执行的效果。例如对于某一生产的中间过程的控制，没有标准可依，导致最终产品的质量不稳定。
19、缺乏必要信息：某一节点的工作需要相关的信息，如果无法得到，就会影响工作的质量。例如某企业的一项物资流转的流程，涉及到多个使用部门，而没有规定交接记录的传递，导致经常出现物资短缺、占用现象。
20、缺乏必要资源：完成某项工作必需的资源如果不具备，必然会影响工作的质量。例如某企业的厂内运输工作由配送中心负责，而运输车辆却由另一个部门负责，增加了大量的协调工作，导致前者实质上无法承担这一职责。
21、缺乏时间限制：在流程中规定了节点工作的内容，但对于一些时效性强的工作却没有规定时间限制。例如质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间进行意见反馈都没有规定，使这一工作难以达到预期的效果。
22、完成工作的权限不足：赋予某一岗位的权限，不足以完成相应的工作。例如某企业的IT耗材采购流程中，需要生产管理部门审核相关计划，就超出了这一岗位的权限，使得岗位人员根本无法承担这一工作。
23、工作要求超出人员的能力：由于人员素质不够或培训不足等原因，导致某一工作超出岗位人员的现有能力。例如一些国企的环保监测等工作是由一些无法胜任其他工作而又不能辞退的“老弱病残”充任，新增的先进仪器，无法正常使用。
24、输出结果未得到充分利用：很多企业由于各种管理体系的要求，进行了大量记录工作，却没有把这些进行合理的合并，也没有充分加以利用，反而成了相关岗位的负担。
四、流程管理问题
这方面的问题，已超出流程本身，可以视为与流程密切相关的管理问题。
25、流程设计与公司战略不匹配：一些定位于快速扩张的企业，却在流程中层层设卡，部门之间壁垒重重。
26、流程控制性差：各部门条块分割，“各管一摊”，流程的运行缺乏整体推动力。
27、流程权威性差：领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯。
28、缺乏相关制度保障：设计了较为合理的流程，却没有相关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定。
29、缺乏考核措施：与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执行流程缺乏动力。
30、职能设置不合理影响了流程运转：组织结构、职能设置与流程运转的要求不匹配，影响了流程管理的效果。
以上三十个问题，主要来源于询工作的实践，用于实际工作，取得了不错的效果，但要成为一种成熟的工具，尚有一段距离，还需要在实践过程中不断总结提高。
企业流程管理中的常见问题
企业流程管理中存在的问题，如此提问，而您又知道如何回答吗？
这里的阐述既有来自A企业的真实呼声，也有在这些声音背后我们的思索。目的是希望能够从A企业的个性问题中发现一些普遍的规律性。
在正式阐述这个问题，首先分析一下由此探讨而可能引起的一种错误倾向，那就是：既然流程管理存在这么多的问题，那么我们为什么还要进行流程管理呢？
我们知道，流程管理是相对于传统的部门/职能导向管理而言的；我们还知道，流程管理方式在国内的企业中尚还没有得到普遍认识和推广。所以，在这里谈流程管理的诸多“不是”，一方面对尚未认知流程管理的企业可能是隔靴搔痒，另一方面还会给它们带来一种“早知今日，何必当初”的感觉，于是更加对流程管理“望而却步”了。
事实上，这里有杞人忧天之嫌。因为，在AMT咨询连续开展的多个流程管理咨询项目、研讨、培训中，我们已经欣慰地看到：流程管理模式正在为越来越多的人所接受，流程管理的客户导向的价值创造方式也为越来越多的人所认同。
但是，还是要谈谈已经开展流程管理的企业中在流程管理上可能存在的问题，这里并不是要挑流程管理的刺，而是要从问题中来探究为什么流程没有得到很好的管理。
那么，实施了流程管理的企业都会有哪些问题呢？
或许，A企业不同人员对于流程管理的各种声音会带给我们对流程管理的初步印象：
有领导会说：“流程的责任应该封闭”……
业务部门会说：“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”……
流程管理部门会说：“控制和效率如何兼得”，“流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的主动性如何发挥”……
在出现各种各样的说法的同时，也会有背离于流程管理原则的做法：
工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下；
流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，原有的流程又不能很好地指导
部门的工作，如此造成恶性循环；
部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好；
流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说，阻力很大
综合上述的各种说法和做法，梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是：
主体不清:责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。
流程过细:大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。
审批繁琐:环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。
推动不足:推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。
以上只是对流程管理的一种定性认识，带有很强的主观性。为了能够对流程管理有个接近其本来面貌的客观认识，我们引入了对流程管理的定量分析方法，相关的评价指标和评价方法在前面的文章“我的流程，到底管得怎么样了？”已有详尽介绍。这里，举出几个对A企业流程管理进行定量分析的实例，让我们换一种角度来看流程。
图1 A企业流程管理定量分析实例之一
图1是对流程管理提升可能性指标的分析，包括流程管理的业务驱动能力、企业决策层态度和流程管理现状这三大类指标。具体深入到企业决策层对流程管理的态度，可以发现：他们对于流程管理的态度和认识较高，但对切实贯彻的推动不足。这从各项指标的平均得分就可以看出。
那么，对于流程管理现状这个大指标，又有什么样的表现呢？图2给出了具体的定量分析，可以发现：大家对于流程缺乏灵活优化的能力的看法比较一致，因此需要引起特别关注。
图2 A企业流程管理定量分析实例之二
流程管理的定量分析比之于定性分析方法，除了能够得出更有说服力的评价结论之外，还可以提供一种改进流程管理的参考思路，如在图2中，现状评估平均得分低，而且方差低的第一象限代表了引起大家共识的做得不够的地方，从该处着手改进，不仅提升空间大，而且障碍也会比较小。
如何透过问题发现本质？
以上，我们分析了企业流程管理中可能存在的问题，并用定性和定量两种不同的方法来进行评价。但这只是解决问题的第一步——“发现问题”，即认识到事情出现了不应该出现的情况。在“发现问题”时不要匆忙地下结论，出现的情况常常是症状而不是原因，要像医生那样去处理问题。
事实上，问题永远比产生问题的原因更复杂，复杂的问题常常只来自于几个简单的原因。同样，对于流程管理来说，我们也需要拨开笼罩在诸多问题上的迷雾。
同样一件事情，给不同的人来做，可能会有截然不同的结果。打个不太恰当的比方，比如投掷铅球，甲和乙都没什么技巧，但乙比甲力量大，自然乙扔得远，可见力量是必要条件；但丙力量不比乙差，但还兼有技巧，这时丙扔的距离可能远超过乙，我们说，技巧就是建立在力量这个必要条件基础之上的充分条件。
类比到流程管理，不同的企业可能在相关的必要条件和充分条件各善其长，而这导致了截然不同的流程管理结果。
我们应该明确，流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。托马斯.J.彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架(图3)。7S要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其它要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。流程到底管得好不好，关键还在于企业在这7个方面有什么样的底蕴或准备，而这7个方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。
1、共享价值观:该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。
2、结构：企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类干系人的需求？
3、战略：为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？
4、风格：具有什么样的企业文化？封闭还是开放？
5、员工：实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？
6、技能：员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相关的流程管理培训？
7、系统：流程是否E化？有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？
图3 流程管理变革和提升的7要素分析框架
其中，“共享价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件，而“风格”、“员工”、“技能”以及“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流
程管理的基本表现，而后者则反映了流程管理能在多大程度获得更高的提升。
事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”、“业务部门没有成为主”是结构上的问题；“流程接口激励不足”则和员工和技能有关。
所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在上述7个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平