认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度

认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度

曾飞

当前，要奠定中国企业管理的坚实基础，必须认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度。非此不足以真正地缩小中国企业与世界先进企业管理的差距。地基不坚实的摩天大厦，易于发生突然倒塌的灾变。这是中国企业不可忽视的问题。而且，必须结合中国的文化背景，有效地吸收和创新，才能有效地建设中国企业切合实用的管理基础。

第一要素：界定企业现实的目标

1.1 用德鲁克的“事业理论”来界定企业的目标

企业在市场系统中要有合理的定位，寻求顾客满意的企业经营目标。美国企业非常注重界定自己的目标。企业目标的界定，是企业顺利发展的第一要素。

比如速食的发明者是麦当劳兄弟，但公认的速食业的鼻祖却是克罗克。麦当劳兄弟不自觉地顺从“利润最大化是企业经营的唯一目标”这样的一般化的理念，仅仅以此来界定的企业目标，这样的企业目标对麦当劳公司的发展没有明显的帮助。而克罗克寻找的企业发展目标是面向普通人的理想餐厅，是建立速食连锁。现实的企业目标界定，对麦当劳公司的顺利发展才实际起了促进作用。

微软公司创办之初，比尔·盖茨曾用一句话来陈述公司的使命和目标：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。这个目标界定并不太精确、现实。2000年前后，微软公司重新表达了自己的公司使命：在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。这无疑是一个更为现实的企业使命和目标的界定。它必将明确的表明：微软只做软件，是一家“不制造计算机的计算机公司”；微软是一家服务主导型公司；微软认为“乐趣”与“效益”一样会给企业带来商业机会。现实的目标界定真正促进了微软公司的顺利发展。

而沃尔玛这把自己的使命和目标界定为：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。这也很现实，使命和目标能够实施，并确实推动了沃尔玛公司的发展。

而在我国，许多“口号型”的公司使命、目标界定，不但无助于企业的发展，有时反而被它所误导，起了负面的作用。比如是：“捍卫或振兴民族工业”，或“争当中国第一纳税人”，或“以具有最高效益的第一流产品及服务为目标”，或“让国人寿命延长10年”，或“让1亿中国人先聪明起来”等等，其结果是不着边际的所谓的使命和目标无从实现，而且不切实际的口号不但蒙了别人也坑了自己。

那些学会比较现实地界定企业使命和目标的公司，发展则比较顺利。比如海尔的使命和目标是：用心奉献给民族一个中国人自己的世界级的家电产品驰名品牌。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔人真的做到了。

格兰仕的使命和目标是做“全球微波炉的生产车间”，利用自己生产效率和生产成本低的优势，牢牢抓住全球的微波炉生产。他们也做到了，而且还逐步从中国制造向中国创造转移。

金龙客车的使命和目标是“世界级客车中国化”。现实的目标和使命感引领公司全体员工致力于提升品牌的技术含量，也使高品质的客车更加贴合国内外大众之消费需求，铸就了世界级的客车品牌。

因此，实事求是界定企业的使命和目标，还应当扎实学好。

而指导实事求是地制定企业使命和目标的有用理论，当推彼得?德鲁克的“事业理论”。

对于界定企业目标，彼得?德鲁克认为：“任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。”建议各位用这种“事业理论”来界定企业的目标。

彼得?德鲁克的“事业理论”由三个要素构成：

“第一，有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。

“第二，有关组织特殊使命的假设。在第一次世界大战和之后的几年里，西尔斯百货公司形成了有关自己使命的假设：服务于美国家庭需要的采购员。十年后，英国的马狮公司成了第一家取消阶级差别的零售店，它的口号则是甘当英国社会阶层交流的中介人。AT＆T也是在一战和之后的几年中明确了自己的使命：让每一个美国家庭，每一家美国企业都能装上电话。组织的使命不一定都像前几家这样野心勃勃。GM的态度就要谦虚得多——用阿尔弗雷德?斯隆先生的原话来说，就是。‘成为地区性机动运输工具业”的领导者。

“第三，为完成企业使命所必须的核心竞争力假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。马狮公司在30年代认为其核心竞争力是识别、设计和开发它所销售的——而非购入的——商品的能力。 AT＆T则认为自己的核心竞争力是它在技术方面的领导地位，因此能够在不断提高服务水平的同时稳定地降低费率。

“外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在组织眼中是有意义的。换句话说，即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。

“当然，上面的这一切听起来简单到了可疑的程度。事实却是，设计一套清晰、一贯和有效的事业理论可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。然而，任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。”

彼得?德鲁克已经说得够清楚的了，我们可以用有效的事业理论来界定企业的目标。这也是我们推荐给中国企业的实用方法。它是学习美国公司经验的理论指南。

第二要素：构建适宜的组织结构

2.1 选择适宜的组织类型

企业目标确定之后，有没有能够据以实现目标的企业组织结构，是第二个要素。

一般地说，领导者确定了自己的领导构架之后，企业的组织类型也会跟着确定。企业领导者应当根据实际情况选择领导构架和组织类型，以创建自己所需要的组织结构。在企业初创时期，由几个创业伙伴共同创业，此时V型领导构架在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。但务必在“金子到手”之前及时转换为其他类型的组织，即A型或M型组织。（注释）

而当前的企业，仍然以选择A型领导构架和A型组织为多。因为只有在条件成熟时，才适宜选择M型领导构架和M型组织。Ａ型组织至今仍然是世界企业的主要的组织形态。典型的所有权与经营权分离的形式使企业组织有稳定的外力作为依托，因而组织有了稳定之特性。一定的任期限制，避免了领导人自身的危机影响企业的组织稳定性。在当前，能力主义的真正贯彻，是企业组织能够成为名副其实的Ａ型组织的关键性要素。而这还不够，还必须成为改进型的Ａ型组织，才能够适应现代的市场竞争。在现代企业中，如果已经具有智慧型的领导核心的必要条件，企业就可以考虑选择Ｍ型领导构架和M型组织。以便从根本上解决领导危机和组织稳定的问题。

（注释）组织类型论

人类社会的组织类型从低级到高级，有过三个不同类型：

一、Ｖ型组织

淘金者之王何以能够产生并得以维持其地位?《老子》云：“受国之垢，是谓社稷主；受国不祥，是谓天下王。”又云：“江河所以能为百谷王，以其善下之，故能为百谷王。”也就是说，淘金者之中，有素养梢高者，能克己以让众人，主动承担群体的责任与风险，在天灾人祸不断，群体的共同追求尚且可望不可及的情势下，则其必为众人之王。上至上古之圣人，如尧、舜、禹之辈，下至狐群狗党之王，莫不如此。但是，这种Ｖ型领导构架，在“金子到手”这一契机出现的时候，众人为了争夺一己之私，组织就会突然分崩离析。初创的企业，往往不自觉地采用这种组织形式，最初能有并敌一向千里杀将的效果，但一旦利益到手的时刻，则很难逃脱崩溃的命运。

二、Ａ型组织

自禹之后，政治的、军事的、经济的组织中，逐渐形成一种新的结构，我们称之为Ａ型领导构架，或所谓的“层级组织”。其共同之处即基本构架是：（一）制度化、法规化的正式领导职位；（二）严格规定的等级层次结构；（三）明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系；（四）以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。整个组织有如一座金字塔，领导人高居塔尖。这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起，他的需求的满足，有赖于组织目标的达到；而且他个人想得到的那一份，不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。因而，一种无形的束缚使他在群体所追求的“金子”到手之时，他个人不再可能自由放任地拼杀抢夺，而导致整个组织的破坏，组织有了一定程度的稳定性，虽然这种稳定性很有限。人们追逐私利的冲动背束缚在阶梯式的组织结构中，形成相互约束的组织机制。这种组织形式是当前企业的主要形式。它的主要缺点是有严重的结构性的内耗。

三、Ｍ型组织

能否集Ｖ型结构与Ａ型结构的长处，互补而形成一种新型组织结构呢？其实，这不只是猜想，而是早就有其雏形。人们最熟悉的案例莫过于刘邦用张良、韩信、萧何等人杰取天下的故事了。刘邦的领导构架成一Ｍ形架势，可以形象地称之为Ｍ型构架。以Ｍ型构架获得成功的较为完备的案例，在美国有麦当劳速食公司。Ｍ型结构的进一步发展，在东方有日本的松下电器，在泰国有“泰国的头号大亨”陈弼臣，在台湾有“轮胎大王” 许金德用的“充分授权式管理”等等。

这种Ｍ型组织构架我们用四个维度把它界定为：第一维度：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。第二维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量。第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注重安人遂事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。两者编织出领导者稳定组织的网。

这种四维Ｍ型组织构架比Ａ型组织构架具有明显的优势。首先它在外力的冲击下有良好的稳定性。其二，Ｍ型构架的内部摩擦要小于Ａ型构架。其三，Ｍ型构架下员工的工作满足感高于Ａ型构架。其四，Ｍ型构架有利于领导机构的精简有效。其五，Ｍ型构架只有智者才有可能处于组织的核心领导地位。这就保证了组织在知识经济时代不被淘汰的必备条件：组织具有智慧型的领导核心。因而，它是新世纪企业的组织形式。

2.2 建构企业的Ｍ型组织结构

建议各位在条件成熟时建构企业的Ｍ型组织结构。我们要做出艰苦的努力，才能建立起这种组织。但一般条件下，则是学习国外的经验，改善A型组织（层级组织），使它更具优良的结构和组织功能。

2.3 A型组织的改善

就目前而言，企业的组织，绝大多数属于Ａ型组织。还有它的改进型——Ｚ型，以及学习型组织等等。从Ａ型转化为Ｍ型必须有成熟的内外条件，以及艰苦的努力。在条件还不成熟之前，对现存的Ａ型组织进行改善，也不失为一种明智的选择。因此关于吸收先进企业的组织经验和相关的理论，有必要做一些补充。

所谓Ｚ型指的是：

Ｚ型管理模式是美国学者和企业家在学习日本的企业管理模式的基础上，结合美国的文化特点而产生的管理模式。Ｚ型管理模式所提供的实际的管理方式，有助于企业成为一个高效率的组织。这种组织只是Ａ型组织的改进型。

Ｚ型管理模式所具有的特征是：

管理哲学。Ｚ型管理的管理哲学是基于“科学管理”和“人性关系管理”两者的长处而来。管理者是理智与情感兼具的人。管理者同时展示出对生产力的关切和对人的关怀。

两大策略。Ｚ型管理运用参与式管理，以及目标管理，作为一种能应用于管理的各种功能的有效策略。参与式管理和目标管理成为Ｚ型管理模式实现“科学管理”和“人性关系管理”相结合的两大策略。

参与式管理。这是一种团队的管理方式，在这个方式下，团队的每个成员会依据领导者的引导，积极的参与有关他们自身的决策过程及解决问题。团体决策的结果仍由领导者承担。领导者并且有责任组织一个能做正确决策、并成功执行这些决策的团队。参与式管理并不意味著必须召集每个员工参与所有影响他们工作的决策；而是邀集他们参与可能影响他们工作的重要决策。由此，管理者可以发现，团队成员具有更大的凝聚力，也就是有一种“我们一起在这里”的态度。而这种凝聚力所带来的是沟通的改进、更高程度的信任、更大的工作满足感，决策的品质和接受度都会有所提高。

目标管理。目标管理是一种管理工具，它是一种描述每个个人和每个单位的预期作用，和评估最终成果的全面管理方法。在为整个组织或组织内部的某个单位制定一套目标时，最重要的是要满足两项重要原则：一致和投入。“一致”意指目标和总目标、目标和目标之间要有逻辑和次序关联。“投入”则指激励负责达成目标的个人以达成目标。没有投入，即使目标一致也属枉然，有投入但目标不一致则形同盲人瞎马；只有当一致和投入同时并存时，目标才有意义，也才能产生达成目标的意志。一致与投入的成效又与两种不同的目标制定方法有密切关联：“由上而下法”及“由下而上法”。由上而下的方法是由高层管理阶级先拟定组织目标，再由下一层管理人员，依据上层管理人员的目标来拟订各自的目标。由下而上的方法则是由第一线的管理人员拟定他们的目标，再将这些目标往上层传递，让高阶层的管理者扮演整合的角色。值得注意的是，由上而下的方法可以产生较高的“一致性”；而由下而上的方法则能产生较高的“投入”效果。当然，把目标管理搞成时下流行的那样的所谓“目标管理”，成为形式主义的东西，则会造成负面的影响，反而使企业的整体性受破坏。简单地把企业的盈利目标硬性摊派给部门直至个人，更是严重分裂了企业的有机整体，造成严重的破坏性后果。

因此学习目标管理应当学习其精神实质，不应教条式地硬套。按照德鲁克的说法，所谓目标管理就是“管理‘目标’”，“一是‘目标’，二是‘管理’”，“也是依据目标进行‘管理’”。也就是说，要找到“真实具体的目标”，并且德鲁克还指出“但在公共机关中，往往根本没有具体目标”。而“管理”则是促进组织结构的改革和资源配置，以达成目标。这是不仅仅关注目标，同时还关注达成目标的过程管理。

五个方法。Ｚ型管理模式又将它的管理哲学和两大策略应用于管理的五个方面，形成五个具体的管理方法：

策略规划方法。由计划执行人员参与的、有弹性的规划。

组织设计方法。组织结构要同时讲求稳定性和弹性。

人力和人力发展方法。在考虑人力发展的时候，要同时注意组织需要和个人需求两个层面，系统地进行组织的人力资源规划和员工的职业生涯规划。

员工激励方法。经理人必须理解人的需求层次，视员工个别的情况来考虑有效的激励方法。

Ｚ型管理的两大策略有效地缓和了Ａ型组织中内部冲突，加强了组织的整体性。而学习型组织则进一步改善了它的整体性和对外部环境的适应性，使Ａ型组织更能够适应现代的市场环境。

所谓学习型组织指的是：

以系统思考为核心，配合自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习等几项技术，把企业改造成能够学习以适应社会变革的组织。

学习型组织的理论。

学习型组织的“五项修练”简介如下：

第五项修练：系统思考

惟有对整体、而不是对任何单独部分深人的加以思考，才能够了解整个系统。

企业的活动，也是一种“系统”，系统内的各部分息息相关，彼此影响，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体变化，就更加困难。我们因而会倾向於将焦点放在系统中某一片段，总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展，系统思考已发展出一套思考的构架，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效的掌握变化，开创新局。

对于企业系统的简明分析，我们可以使用以下三种回路来加以描述。这三种回路是：增强回路、调节回路、滞延回路。这是一种很实用的工具。详细可进一步阅读《第五项修炼》一书。

第一项修练：自我超越

“自我超越”的修练是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投人、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修练兼容并蓄了东方和西方的精神传统。

遗憾的是，几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。这个领域是一片庞大而尚未开垦的处女地。自我超越的修练，则是以厘清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。这里，最有趣的部分是：个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺，以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。

第二项修练：改善心智模式

所谓“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。

把镜子转向自己，是心智模式修练的起步；藉此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修练：建立共同愿景

如果有一种领导的理念，一直能在组织中鼓舞人心，那就是能够凝聚、并坚持实现共同的“愿景”（一种共同的愿望、理想、远景或目标）的能力。一个缺少全体共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高目的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。

有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修练。

第四项修练：团队学习

在一个管理团队中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团队学习的修练即在处理这种困境。当团队真正在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。

团队学习的修练从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进人真正一起思考的能力。“深度汇谈”指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深人的见解。“深度汇谈”与我们熟知的“讨论”或“对话”不同。“深度汇谈”的修练也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团队的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。

团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人。除非团队能够学习，组织便也无法学习。

而利用团队组织的形式，改善企业组织，是近年来盛行于西方企业的一种方式。也可以加以改造利用。

无论在东西方，团体的组织形式早就存在。之所以近年来在西方的企业中盛行，是由于随着企业的人才结构的智能化，传统的管理难以适应，而且多变的市场环境，更难以适应，因而有求于团队式组织。所谓团队，是指为完成某项临时性的任务而组织的，由一些不同背景、不同技能和不同知识的人员所组成，共同为完成任务而工作的组织。其目的在于让职工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和公司的总体目标，以群体和协作优势赢得竞争优势。其特点是：在团队组织中，只有高级人员和普通人员之分，而不存在严格的等级制度；当一种任务结束，团队即可解散。在市场相对稳定的情况下，对团队组织的需求不明显，但是在市场多变的情况下，企业必须直接面向市场，从而也要求每一个企业员工更多地面向市场，同市场沟通的重要性超过了企业内部上下级之间沟通的重要性，从而打乱了原先存在的企业内部的组织结构。此时，团队组织才成为风靡西方世界的一种企业组织形式。团队组织的类型基本上有两类：一类是“专案团队”，成员主要是来自公司各单位的专业人员，为解决某一特定问题而组织在一起。问题解决后，小组可解散。另一类是“工作团队”，这些团队通常是长期性的，可以从事日常业务工作。

团队组织形式的利用，同样要与各国的文化相适应。因为团体凝集力的形成不外来自三个因素：群体共同的目标，外部环境的压力和内部人际关系。无论东西方，这三个因素都存在，这是共通的地方，因此团队组织方式可以移植。但是，西方社会的团体一向很发达，共同的目标和外部环境的压力对群体的凝集作用占主导地位，因此以企业目标和竞争的压力构建团队，与西方的传统文化是相适应的，因而有相应的效果。不同的是，东方的团体不发达，家族才是社会主要的组织形式，传统的群体凝集力以内部人际关系（人伦关系）为主导，虽然也不乏孙子兵法所指出的利用共同的目标和外部环境的压力的有效方式，但主次还是有别于西方。《孙子兵法》：用人伦关系凝集——“视卒如爱子，故可以与之俱死。”“上下同欲者胜”。用目标凝集——“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”用外部压力凝集——“兵士甚陷则不惧，无所

往则固，深入则拘，不得已则斗。”“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”因此在移植团队组织方式时，需要注意到这种差别，才能有效。

在建构企业组织结构的过程中，还必须关注世界企业组织结构发展的新趋势。其中，以信息为基础的组织和企业虚拟化的趋势最引人注目。

关于以信息为基础的组织，彼得?德鲁克说：

“一家相当规模的医院拥有400张床位，大约需要数百名医生，1200到1500名辅助医务人员，分别隶属于大约60个医学和医辅专业。每一位专家都有自己独特的知识领域、职业培训和专业用语。在每一个专业中，特别是在辅助治疗领域中，如临床实验室和物理治疗法方面，总会设置一名负责人，他本人就是一位直接进行操作的专家而不是全职的管理经理。每个专业科室的负责人直接向最高层汇报，几乎没有中间管理层次。大量的工作是以特设的医疗小组的形式完成的，它们是根据对具体病人的诊断结果和病情状况而组织起来的。

“大型交响乐队的例子可能更具指导性。在演奏某些作品时，几百名音乐家同台演出是常见的情景。如果按照现行的组织理论，完成这项工作必须设置几位集团副总裁级指挥，其下尚有足足半打的部门副总裁级指挥。但是，在交响乐队中，这些全部用不着。那里只有一名指挥——首席执行官——每位音乐家都在他的直接指导下进行演奏，没有任何中间层次。乐队的成员个个都是专业高手，都是艺术家。

“20年后的大型企业，其管理层次将比今天减少一半，经理人数也将减少到1/3以下。它的结构管理上的问题和所关心的问题都将同50年代成型的制造业模型迥然不同，而在我们的教科书中，后者却仍然被视为典范。事实上，它可能会更接近于今天的执业经理和管理顾问都不太注意的组织形式：医院、大学、交响乐队。因为未来的企业将是以知识为基础的，整个组织主要是由专家组成的，他们通过同事、顾客和公司总部提供的组织化反馈来指导和约束自己的表现。为此，我将这一类型的组织称为以信息为基础的组织。企业，特别是大型企业的惟一出路就是转变为以信息为基础的组织。

“企业当然没有‘总谱’可用，只能自编自演。另一方面，无论乐队水平如何，都不会影响作曲家的声誉，但企业在其经营过程中却在不断地谱写新的乐章，而企业的表现则可以由这些乐谱来加以评估。因此，一家以信息为基础的企业必须围绕其目标来设计企业结构。经理必须明确说明其对整个企业、某个具体部门乃至某个专家的工作预期。同时，企业的结构还必须围绕有组织的反馈来设计，要保证每一位成员都能根据预期与结果的差异实现工作上的自我控制。对以信息为基础的组织的另一项要求是，人人都要负有信息责任。

“现在，我们正在进入第三阶段的变革：从由部门和分厂所构成的命令-控制式的组织转变为以信息为基础的组织，由知识专家组成的组织。尽管还很模糊，我们已经可以感觉到这个新组织的模样。”

彼得?德鲁克还认为：

“‘未来的办公室’在很大程度上还只是一种猜测，而未来的组织却在很快地成为一种现实——一种以信息作为主轴和中心结构支柱的机构。有一些企业——如美国的花旗银行加拿大的梅西弗格森多国拖拉机制造公司、以及日本的一些大商社——正在忙于围绕信息流来改组其管理机构。任何地方，只要着手进行真正的生产自动化，如通用电气公司在宾夕法尼亚州伊利的机车工厂所做的那样，就会发现必须对管理进行改组并把它改造成为一个以信息为基础的组织。

“以信息为基础的组织是扁平形的，管理层次远传统较组织为少。有一家大型多国制造公司在按照信息和信息流改组时，发现它原有的12个管理层次中有7个可以减去，同样的，在日本横滨郊外的日产汽车公司的自动装配工厂和美国通用电气公司在伊利的机车工厂这样一些自动化工厂中，处在基层监工同工厂经理之间的绝大多数传统的管理层次都消失了。

“人们发现这些管理层次并不是权力的层次、作决策的层次，甚至也不是监督的层次，而是信息的转播器，类似于电话线路中的增音器，搜集、放大、重新组合和传送信息——所有这些工作可以由一种非人的‘信息系统’来做得更好些，这一点特别适用于那些从事‘协调’而不是从事‘执行’的管理层次——集团经理人员或其助理，或地区销售经理。而那些在以信息为基础的组织中保留下来的管理层次则工作更重、要求更高、责任更大了。这对自动化工厂中的基层监督来说，更是如此。

“以信息为基础的组织不再适用有名的‘控制幅度’原则（该原则认为一个上级领导的下级人数应该严格地限制在不超过五六个人之内）而正在代之以一种新的原则——我称之为‘信息传递幅度’的原则。一个上级所领导的下级的人数只受到下级在自己同上面、平级和下面进行信息联系和建立关系方面愿意承担责任的意愿的限制。‘控制’成为获得信息的能力。而一个信息系统能很好地提供各种信息，并较之向上级报告的做法更为迅捷和准确。”

从由部门和分厂所构成的命令-控制式的组织转变为以信息为基础的组织是有先决条件的，这个条件主要是：由知识专家组成的组织。如同彼得?德鲁克所说的乐队的成员个个都是专业高手，都是艺术家；医院的每一位专家都有自己独特的知识领域等等。今天，也只有高科技企业、现代企业，其成员的知识化有了一定程度的进展，才具有这种条件。

而企业的虚拟化，直接的表现形式是虚拟企业。所谓虚拟企业，目前指的是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织建立在信息网络基础之上的企业联盟。联盟共享技术与信息，分担费用，联合开发，因而能达到互利的目的。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。也使得企业原先必备的许多组织机构变得可有可无或不再设立，虚拟化使企业能够集中力量建构关键性的组织机构，进一步强化自己的核心能力，增强竞争力。这是很值得注意的新动向。

第三要素：构建有效的规章制度

3.1 简易的规章制度

美国的企业管理，规章制度是一个强项，有很多成功的经验值得中国的企业学习。尤其是用法规的形式规定企业的法人治理结构等重要制度，更是中国的企业所欠缺的。公司建立规范的法人治理结构，在所有者和高级经理人员之间形成有效制衡的法人治理结构是当务之急。但是这种学习，务必结合中国的国情，才能有效。比如，海尔的企业文化建设中把自己的企业文化分三个层次：物质文化、制度行为文化和精神文化。他们从最基础、最简单的“不许随地大小便”开始抓起，坚持不懈，建设自己的企业制度行为文化，为企业成功奠定了坚实的基础。

在企业中建立简易的规章制度比建立复杂完备的规章制度更符合中国的文化传统，因而能更加有效。孔子曰：“易则易知，简则易从；易知则有亲，易简则有功。”所谓简易，一是简洁，二是易行。汉高祖刘邦“约法三章”既简单又易行。因而有功。学习美国管理注重制度完善的优点，正好是中国当前企业管理中所缺少的东西，应当特别重视，但是不宜全盘照搬，而应当注意到文化传统的区别。在注重制度建立的同时，注意使制度合理化，合乎中国人的文化习俗。唯有如此，才能做到易行，易行才能有功。

3.2 规章制度建构中要注重东西方文化的差异性

由于东西方文化的差异，对于“法”的理解很不相同。西方之法规详细规定组织与秩序，中国则不然，组织与秩序大部分存在于“礼”中，即以习惯法行之。西方传统之“法”从权利出发，有规定组织与秩序之功能。中国传统之“法”从义务出发，只有防止破坏已成秩序之功能。因而在中国的现代企业中，建构章法，就不能不考虑到这种文化传统上的差异，即必须吸纳西方“法”之长处，对组织与秩序有所规定，尤其是对权力分立，相互约制的权力体制的明确规定，防止权力双刃剑的负面作用。但是，在中国伦理与法规并用，成文法与习惯法并用，“法”就宜简不宜繁，习惯使然，过细反而效果不佳，起不到应有的作用。

对此，新加坡林东先生指出：

“美国人认为任何企业，无论规模大小都应建立为完成自己使命而专门制定的行为准则。企业的目标、政策、程序、预算、规划、组织结构、报告流程、评价标准以及其他各种管理手段都应有明文规定。与这些规定有关的人员经常参与规则的制定和修改。但一俟规定确立，我们认为就应恪守。另外，为了适应新的情况而对管理系统做出变革亦被人们视作生活中的正常情况。他们认为一个有效的企业要求拥有一个切实的管理系统，而其管理人员及其雇员将把这一系统视作自己公司生活中的一个正常的、必不可少的部分。

“美国管理理论是基于下述假定的，即组织的每个成员都将为该组织利益竭尽自己的最大力量。人们公认需要有一个管理制度，而作为企业的成员，在其任期内就应该依照这一制度发挥自己的作用。

“美国人对于自己在完成任务中所应尽的职责具有强烈的责任感。一个人应该首先效忠于本企业这一思想早已深入人心，以至人们很少道及。

“实际上美国社会舆论是支持这种看法的，即接受一项雇用就意味着乐于效忠该公司。企业的成功高居于个人好恶和对朋友的社会义务之上。美国人把雇员对公司的义务看得很重，不过对于终止两者间的关系也并不被认为是大逆不道，美国传统奉行纯正个人主义。”

美国人是“二者选一”的民族：要吗一切按制度执行，要吗不执行。中国人是太极的民族：阴中有阳，阳中有阴，一阴一阳之谓道，制度中合理的我执行，不合理的不执行，随时变易。在中国的企业中，要像美国人那样，制度一俟规定确立，就绝对地恪守，是很难做到的。民族传统使然。

对此，曾仕强教授则认为：

“西方人走的是的单轨，用法来讲理，法怎么规定，这就是理，法来修订理，谁也不能更改。

“中国人走的是双轨，先用情来讲理，讲不通，不得已时，再用法来讲理。即先用情讲理，后用法讲理，有先有后，走出双轨来。”

主张情、理、法三位一体发挥作用。先运之以情，再晓之以理，情和理都讲不清时，再绳之以法。

因此在建构中国企业的规章制度时，要充分注意自己的特点，宜简要，不宜繁杂；宜走双轨，不宜走单轨（单一依靠制度来管理，而忽视道德的作用）。如此才能使之确实有效。

关于不宜单一依靠制度来管理，而忽视道德的作用，新加坡林东先生指出：“对道德的忽视表现在对制度的简单强调上。在合约的履行问题上，一个有效的制度环境是十分重要的。但是只强调这一点而未能看到制度与道德的关系是失之偏颇的。制度是人们之间的人为安排，制度的发展以当事人的共同行为准则（即道德规范）为基础。因此制度的有效维持需要人们相互信任，每个人对他人的行为规范有足够的把握，也就是A.?森所谓的“确信”。A.?森在《隔离、确信及社会贴现率》中研究过这个问题。当市场道德的标准规范尚未建立起来，相互信任和确信尚未成为一种商业道德时，制度的建立自然不会一蹴而就。这个时候，法律虽可以超前制定，但由于缺乏道德基础，其作用和约束力极其有限，依赖国家的强制履行虽不可少，但成本高昂。认识到这一点对于理解和认识某些禁而不止的不合法活动和一些所谓的‘有组织的犯罪’（如贿赂、回扣等）的存在基础是有帮助的。著有《商业文化经济学》一书的马克?卡森教授指出，道德问题甚至可用来解释日本和东亚新兴工业国的兴起与西方的相对衰落。东亚和西方的历史、文化传统之差异也反映在人的道德观上。当西方社会经历道德多元化和道德相对主义时，东亚社会的伦理系统依然保留着传统的、具有社团色彩的‘道德一致性’。道德的多元化使法律制度和合同的履行成本变得更加昂贵，而东方的道德一致性则使许多交易合同变得‘自我履行’了，无需外部强制。所以，效率与传统的道德一致性保持着协和。”

事实上，对于“经济人”和“道德人”的统一，马克斯?韦伯也认为：“经济人的成长需要道德的支持。因而正是在这个意义上，我们把道德人的提出看成是对人在经济活动中本质属性认识的一种完善和补充”。两者的相辅相成已经是发展的必然趋势。

总之吸取美国企业管理中的制度要素对当今的中国企业而言，显得特别重要。但又特别要注重两者之间的文化差异，才能有效移植。