流程再造与组织结构的关系_江和明
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管理
流程再造
建筑施工企业通过流程再造，建立以市场客户为出发点和导向的流程管理体系，从而构建基于流程的企业组织结构，以提高运营效率，实现企业绩效的持续改善。
流程再造与组织结构的关系
文 江和明 刘永华
业稳步发展，提升其核心竞争力, 建立有效的管理模式和组织结构模式，更多地参与国内和国际竞
争，已成为施工企业面临的难题。
建筑施工企业在招投标、项目运作、资金、成本等方面的基础管理薄弱，还存在诸多亟待解决的问题。如在项目招投标过程中存在盲目压价，迫使施工单位低价中标；项目管理运作模式混乱，企业与项目的职责、权限不清，规章制度
不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位；成本管理粗放，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式不当，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，造成施工成本居高不下，难以实现利润最大化。
建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，如何提高建筑施工企业经营管理水平，创造更好的经营效益，是建筑施工企业普遍面临的难题。在众多管理方法中，流程化管理是提升企业经营绩效最有效的方法之一。建筑施工企业通过流程再造，建立以市场客户为出发点和导向流程管理体系，从而构建基于流程的企业组织结构，以提高运营效率，实现企业绩效的持续改善。
建筑施工企业流程再造的必要性
随着经济全球化进程的加速和我国改革开放的纵深发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化。一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。
建筑施工企业所面临环境的复杂性、不确定性与竞争性不断加剧，这对管理思维和管理方法提出了新的要求。当前，我国建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高。这与建筑施工企业整体管理水平低、行业产能过剩、相当一部分施工企业还存在经营粗放、管理方式不合理、竞争能力低等现状形成强烈反差。
当前，部分建筑施工企业逐步走向国际市场、参与国际竞争，但由于建筑施工企业前期发育不足，“大而全、小而全”现象严重，大的不强，不足以成为国内建筑业的龙头和骨干，更无法与国外施工承包商抗衡；小的不专，没有发挥应有的专业承包优势。如何使这些企2014年1~12月
建筑施工企业流程再造实施经验系列
1月：施工企业流程再造的现状与发展趋势2月：施工企业流程再造与企业战略的关系3月：施工企业流程再造与组织结构的关系4月：施工企业流程再造与信息化的关系5月：施工企业流程再造与企业文化的关系
理念类实施类
6月：施工企业流程再造体系的诊断7月：施工企业流程再造体系的设计8月：施工企业流程再造体系的实施9月：施工企业流程再造体系的管理
方法类10月：流程再造体系构建过程中的常用工具与方法
案例类
11月：案例1：基于流程导向的施工企业内训管理12月：案例2：流程思维保障绩效管理的科学运作
建筑施工企业流程再造实施经验系列之三
企业战略与组织结构治理.
（二）企业战略与组织结构治理1．企业战略决定了企业未来的发展方向与基本经营管理策略的形成。是企业生存与发展的核心问题。当前国内企业高层领导方面，往往容易存在两种不好的具体表现，一是不重视战略与规划，对国内企业而言，尤其是传统型国企已经是由来已久；二是误解战略，甚至高层将战略引入真空状态，与执行团队出现事实隔离，在现实市场竞争中的消极表现比比皆是。基础性产业企业由于资源的相对垄断性地位，表现得最为突出。而政府通过促进经济发展与提升企业管理水平，来实现提升全民生活质量和解决社会问题的行政管理目的，对行业内的相关垄断性企业支持力度减弱，一旦引入竞争参与者，或者许可社会其他资本进入国有股，传统企业在经过“无所谓”的不作为之后，在应对全新的竞争态势面前，往往叫苦不迭手足失措。那么，企业该怎样调整外部竞争策略与调节内部管理机制？必然首先需要企业有战略指引方向，这也就是说，企业领导层的战略理念和个人使命感非常重要。笔者以为，这也正是国内企业不规范的结果和不得已的口号。我们可以进行战略部署，比如利用优质资源形成市场领先战略，放弃“鸡肋”资源形成市场转移或紧缩战略……对于地区资源（指特定地区的垄断性资源）独占型国企而言，最有必要的就是在竞争发生之前或竞争开始之初，通过利用优质资源与资金实力形成市场领先战略、行业并购战略和相关多元化战略迅速作强和做大。从市场竞争的角度出发，这就是说，我们的国企领导和其他重要管理者要具有“狼性”，要有先人一步的统帅战略眼光，要有过人的市场洞察力、创新管理能力、团队领导力和坚持不懈的工作作风。2．组织结构治理，关系到企业战略依靠什么样的团队执行？以及如何确保高效执行？这是企业生存与发展的重要决定力量。在此，本人将组织结构问题作为一个独立的重点内容，在下面加以适当展开。二、组织结构与流程问题，是战略执行成败的载体据多家权威咨询机构与《财富》杂志统计，现代企业管理史上战略被搁置或战略失败的案例，占战略制定单位70%以上；而《CEO失败的原因》[3]则犀利地指出，大约70％的CEO失败的原因大多不是战略制定本身存在问题，尽管他们有优秀的、甚至是卓越的战略领导才能和最优秀的管理分析师，但还是败在了“公司战略执行不到位”上。为什么会出现“公司战略执行不到位”呢？经过周密调研与分析后发现，除极少数企业是因为高层领导朝令夕改以外，主要的失败原
(完整版)《管理学》习题与答案——第06章组织文化
第六章组织文化 一、教学要点 1、组织文化的概念及其基本特征。 2、迪尔和肯尼迪的组织文化五要素。 3、麦金瑟的7S的基本内容。 4、系统论观点的组织文化的结构层次、表现形态和构成要素的基本内容。 5、组织文化的功能。 6、塑造组织文化的主要途径。 7、关键名词：组织文化、麦金瑟7S结构、组织精神、组织价值观、组织形象、 二、习题 (一)填充题 1. 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的__________和__________的总和。 2.狭义的文化是指社会的__________，以及与之相适应的___________，_________，__________等物化的精神。 3.文化具有如下特征：________，_________，_________，_________，_________，________。 4.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的______________，_____________，__________和_________的总和。 5.组织文化的核心是__________________。 6.组织文化是以_________________为中心的。 7.组织文化的重要任务是增强______________________。 8.迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：__________，_________，___________，_________，__________。 9.麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是__________，_________，_________，_________，___________，_________，________。 10.从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：___________，___________，__________。 11.组织文化的表现形态有：________________，_____________，______________，_____________，______________。 12.如果从最能表现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素包括_________________，____________________，______________________。 13. 组织价值观具有___________性、__________性和____________性。 14.组织文化的功能包括____________，_______________，______________，______________，_____________。 15.组织价值观和组织文化要体现组织的____________、__________和__________。 16.对组织形象影响较大的因素有五个__________，___________，_________，__________，_________。 17.组织文化通过培养组织成员的____________和_____________，建立起成员与组织之间的相互依存关系。 18.作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的____________、____________和________。 19.选择正确的__________________是塑造组织文化的首要战略问题。 (二)选择题 1.关于组织文化，正确的说法是______________________________。 A.变化较慢，一旦形成便日趋加强； B.变化较快，随时补充新的内容 C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容 D.变化较快，特别企业管理人员变更时 2.下列关于组织文化的说法中不正确的是__________________________。
公共关系部岗位职责
共关系部岗位职责 莫要由于侥幸取得一次收获,便否认踏实苦干创新是成就一切的基础，而当你选择了一个新的环境，新的工作，那么就做到不要去追忆过去，然而选择亢奋的前进。 在新公司里，这里是个好的发展平台。对于个人我已做好了充分的准备，满怀激情并带着一个好的心态加入这个团队。对于公司我会用自己的努力与行动去完善我的工作，公司的成败在于团队的力量，团队的强大在于我们每个员工的努力。要相信我们就像是块砖，哪里需要我们便往哪里钻。即便我们真的是块砖，那也是块金砖！ 针对一个岗位，无论是公关；业务；或是行政等等，我要的就是全面的完善自我，追求目标。 工作职责如下： 1、协调公司对内、对外的关系，推广提高公司知名度，注重塑造的公司形象； 2、负责公司品牌、项目品牌发展战略的制定、策划、组织、推广及实施等管理工作。 3、负责公司企业文化建设和VI（企业形象识别系统）的体系建设及完善。 4、开展公关关系调研，及时了解新闻媒体关注的焦点，了解公司各项目产业的发展状况及趋势，对调研情况及时整理成系统材料，向领导汇报； 5、搞好公关关系协调，协助公司各部门加强对外工作联系，有计划的开展各项公关活动，积极参与政府及有关部门组织的活动，与社会各界建立长效可行的公关关系； 6、加强与新闻媒体的联系沟通，负责安排公司领导人接受媒体采访，举行新闻发布会等活动，争取媒体的支持，提高公共关系协调的质量和效率； 7、应对并妥善处理公司随时有可能面临的各种紧急情况，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象； 8、协助做好公司内部各部门关系的沟通与协调; 9、完成公司领导交办的其他工作，并全力的做到100%的配合。 于绪（Allen） 2012年4月2日 共关系部岗位职责 1
组织设计与组织文化习题
第三章组织设计与组织文化 1. 下列关于组织设计陈述不正确的是（）。 A、组织设计是对企业的组织结构的设计 B、组织设计从型式上可以分静态设计和动态设计 C、对新建企业的组织结构设计，依据的是企业战略和目标 D、企业原有组织结构进行的再设计称为组织结构的变革 2．现代的动态组织设计中运行制度设计的内容包括下列的（） A、管理规范 B、分工协作 C、绩效评估制度 D、责任权力 E、激励体系 3．企业的组织结构是指（）方面的结构体系。 A、分工协作 B、职务范围
C、横向协调 D、责任 E、权力 4．企业的组织结构定义的含义不包括有（） A、本质是企业员工的分工协作关系 B、目的是为了实现组织的目标 C、形式是企业正常运行的各项管理制度和方法 D、内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系5．组织结构主要内容有（）。 A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 E、流程结构 6 组织的横向结构即组织的（）。
A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 7．完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系称为（） A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 8．组织结构包含的要素不包括（）。 A、复杂性 B、规范性 C、专业化程度 D、集权度 9．下列为组织结构特征因素的是（）。 A、专业化程度
B、地区分布 C、关键职能 D、人员素质 E、制度化程度 10．下列为组织结构权变因素的是（）。 A、企业战略 B、企业技术 C、企业专业化程度 D、企业人员结构 E、企业生命周期等 11．描述一个组织纵向复杂程度的组织结构的特征因素是（） A、管理层次 B、管理幅度 C、管理跨度 D、管理难度
组织架构和企业战略的关系
公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。
在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。
公共关系部职责
公共关系部职责 一．信息收集和处理 通过与组织（企业）内部和各部门，各方面保持接触和联系，对组织（企业）外公共进行调研，收集信息并汇总，做出分析和处理。掌握组织（企业）内外公众的要求和倾向，为最高领导层提供决策的参谋。 二．新闻传播 公共关系部根据组织（企业）的决策，担负对内外公众宣传、阐释、传递信息职责：（1）编制刊物，画册等宣传品。 （2）直接与社会媒体沟通，并提供相关新闻资料。 （3）负责其他对内外公众公共关系原理与实务施加影响的广告设计和信息传播。三．协调沟通 公共关系部要与组织（企业）内外公众（即与组织、企业发生联系的社会组织与个人）保持沟通和协调，并组织创造上下、内外、左右各方面关系和谐的人际环境和社会心理环境。 四．处理突发事件和举办专场活动 对突发事件可能给组织（企业）的形象与发展带来影响，公关部门要及时协助组织（企业）最高当局，迅速客观的调查处理。包括与媒体积极接触、传播真相，对公众组织沟通或安抚、释疑、与法律部门打交道等，为使组织（企业）形象发展有利于预期目标，公关部门要适时的策划举办各种专项活动，如展览、参加访问、新闻发布会、记者招待会、交流会、联谊会等。有效塑造组织（企业）的良好形象，营造利于组织（企业）生存发展的环境。 五．职能解析 A、传播管理 （一）舆论检测 （1）及时掌握公共舆论动向，并指导组织建立相应的资料库。 （2）对组织（企业）与各主要公众间的关系状态进行整体定位。 备注：相关知识：1.舆论调查的有关知识； 2.舆论分析的原理与技巧； 3.公共关系状态定位研究； （二）传播沟通 （1）审定全年公关传播计划，指导公关传播计划的执行。 （2）制定中长期公关传播战略和规划。 备注：相关知识：1.长期传播计划的基本内容及其特点； 2.公共关系战略与规划； （三）关系协调 （1）监控各个主要公众关系，维持良好的沟通渠道。 （2）指导客户关系管理。 备注：相关知识：1.公共关系的沟通原则和策略； 2.主要公众对象的特征和工作环境； B、策划研究 （一）创意策划 （1）主持大型公关活动策划。 （2）对公关建议书提出专家意见。 （3）审定大型公关活动方案。 （4）评判公关活动效果。 备注：相关知识：1.大型活动的有关政策法规；
公共关系部岗位职责(新)
公共关系部岗位职责 1、协调公司对内、对外的关系，传播推广提高公司知名度，注 重塑造的公司形象； 2、负责公司品牌、项目品牌发展战略的制定、策划、组织、推 广及实施等管理工作。 3、负责公司企业文化建设和CIS（企业形象识别系统）的体系 建设。 4、开展公关关系调研，及时了解新闻媒体关注的焦点，了解公 司各项目产业的发展状况及趋势，对调研情况及时整理成系统材料，向领导汇报； 5、搞好公关关系协调，协助公司各部门加强对外工作联系，有 计划的开展各项公关活动，积极参与政府及有关部门组织的活动，与社会各界建立长效可行的公关关系； 6、加强与新闻媒体的联系沟通，负责安排公司领导人接受媒体 采访，举行新闻发布会等活动，争取媒体的支持，提高公共关系协调的质量和效率； 7、应对并妥善处理公司随时有可能面临的各种紧急情况，切实 维护企业或品牌的社会声誉和良好形象； 8、协助做好公司内部各部门关系的沟通与协调; 9、完成公司领导交办的其他工作；
公共关系部部长工作职责 1、负责部门整体工作管理及制度的建立和完善； 2、负责公司内外公共关系协调工作； 3、代表公司对外出访、宣传及沟通工作，树立良好的企业形象； 4、负责公司重大活动组织、协调和接待工作，参与公司重大突 发事件紧急处置和善后处理活动，做好危机公关； 5、负责做好公司形象的新闻宣传，以及相关资料、图片、录音、 录像、题词等收集、整理、记载存档工作； 6、负责审阅对外发布的稿件，协调其他部门参与公关的有关活 动； 7、负责指导、管理、监督下属人员的业务工作，做好下属人员 的绩效考核和奖惩工作，不断提高部门人员的整体素质及工作质量； 8、负责安排公司领导人接受媒体采访，负责接待政府及有关部 门、重点企业人员与公司领导会面、洽商等活动； 9、与各部门、员工进行积极沟通与学习，完成各部门的相关配 合工作； 10、完成公司领导交办的其他工作。
分析企业战略与组织结构的关系-人力资源三级
?分析企业战略与组织结构的关系 ?答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。(钱德勒) 2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合 的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： ①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 ②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协 调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。 ③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。 此时，组织应选择事业部制结构。 ④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情 况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 ?组织结构设计的程序 ①首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素， 选择最佳的组织结构模式 ②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 ③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。 ④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 ⑤根据环境的变化不断调整组织结构。 ?部门结构不同模式的选择 ①以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模 式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。 适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。
②以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有 高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用 ③以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某 些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。 ?组织结构诊断的内容和程序 ⑴.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料 有 ①工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别， 以及该岗位同其他各岗位的关系等。 ②组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系， 一般采用金字塔式的体系图。 ③管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。 ⑵组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。 分析主要有三方面。 ①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能?哪些原有 职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并? ②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。 ③分析各种职能的性质及类别。 ⑶组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者 所具备的能力决策的性质 ⑷组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合 和服务?他应对其他单位提供什么协作和服务? ?组织变革实施的程序和方式
组织调整策略：组织结构的四大结构以及优化方法
组织结构的四大结构以及优化方法 组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。以下为大家介绍下注册会计师公司战略与风险管理中关于组织结构的四大结构以及优化方法。 一、组织结构的四大结构 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1.职能结构 是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2.层次结构 是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。 3.部门结构 是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。 从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4.职权结构 是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 二、组织结构的优化方法 在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。 1.要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提 稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗
位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 2.要分工清晰，有利考核与协调 在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 3.部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合 优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。 综上所述组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
公关部公关部的组织结构与职能
公关部公关部的组织结构与职能 ?公关是为企业营造适合其生存环境的一种方式，一座桥梁。企业要生存，就 需要考虑与其相关利益体的关系，包括政府、协会、社区、股东/投资者、员工、合作伙伴、媒体、消费者等等。公关就是协助企业与这些对象进行沟通，以达到争取这些对象支持企业生存盈利的目的。 ?企业公关部是根据企业的整体发展战略，根据现代市场的需求制定各种公共关系战略和战术，及时调整公司组织各项公关活动方向。善于客户资源的维护与沟通管理，协调合作伙伴之间的关系等。 ?根据确定的公关的目标，把企业内部和外部的有效信息，以一种沟通的方式和媒体建立好的关系，这样达到更好的宣传企业的效果。 公关部长职责 ?公关部长： ?负责公司公关战略的制定，公司形象的树立与维护．?负责与合作单位等关系的建立和维护． ?负责对各种媒体资源进行开发、收集、整理，实施资源整合、交换及战略合作．?配合市场运作项目产品，提供公关宣传支持． ?监督实施市场公关活动，与相关部门进行良好的沟通． 筹划组职能 ?财务记账，预定场地，器材保管，现场活动组织，策划执行新活动，解决活动组织中所出现的问题等． ?发活动帖，及组织对需要集体讨论决定的问题发讨论帖；及必要情况下，组织筹备组的力量，解决活动中出现的问题，调整组织形式 宣传组职能 ?负责媒体投放规划,并有实施媒体策略、投放的实操经验． ?熟悉掌握各大媒体运作规律及各主媒的特点、功能、市场价值和购买渠道．?媒介数据分析、消费者媒体偏好研究及市场信息研究． ?提供投放效果评估并制作月度、季度、年度分析报表． ?媒介资料的收集、分析与整理,建立完善的媒介信息库及剪报库． 信息收集组 ?咨询建议，参与决策. ?收集信息，主要收集公众需求信息、公众对公司形象、产品等评价的信息、公公关部长 筹划部宣传部信息收集 组接待员员工关系组
组织结构跟组织文化的关系及对企业的影响
组织结构跟组织文化的关系及对企业的影响. 满意回答 组织设计与组织文化 组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几个方面。(一)组织的制度化 组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。 (二)组织的规范化 组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，形成强劲的组织文化。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 (三)组织的管理层次 管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。 (四)集权程度 与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。 (五)招聘制度 一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 (六)绩效评估体系 强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同作用的。如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不合适的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情 (七)薪酬制度 不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
公司战略与组织结构
公司战略与组织结构 组织结构的构成要素 组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。 (一)分工 将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。 .纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。 .横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。 (二)整合 整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。 纵向分工结构 .纵向分工结构的基本类型 纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。 在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。 ()高长型组织结构 高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。 ()扁平型组织结构
分析企业战略与组织结构的关系人力资源三级
分析企业战略与组织结构的关系 答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。(钱德勒) 2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： ①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 ②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。 ③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。 ④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 组织结构设计的程序 ①首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式 ②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 ③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。 ④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 ⑤根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构不同模式的选择
①以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。 ②以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用 ③以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。 组织结构诊断的内容和程序 ⑴.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 ①工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。 ②组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。 ③管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。 ⑵组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。 ①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能哪些原有职能需要加强哪些陈旧职能可以取消或合并 ②哪些是决定企业经营的关键性职能明确后应置于组织结构的中心地位。
企业公关部门的7个主要职能
企业公关部门的7个主要职能 企业公关部门的7个主要职能 企业公共关系部门的职能究竟是什么？要回答这一问题，说简单也很简单,因为许多公共关系教科书上对此已有阐述，比如“信息管理”、“决策参谋”、“对外宣传”、“协调关系”等等。这当然都是对的，但未免失之笼统。如果认真观照一下目前我国许多企业公共关系部门的运作现状,就不难发现，实际情况要比人们想象的纷繁复杂得多. 首先，一个十分现实的问题是：目前我国不少企业虽已有了公共关系部门的建制，但不仅名称有异（如有的企业就称为“公共事务部"、“对外联络部"乃至“沟通部”），组织架构形式亦多有不同.在有些企业中，公共关系部属于一级职能部门,与总经理办公室、营销部、人力资源部等机构并列，直属总经理或某一分管副总经理领导；而在有些企业中,公共关系部则属于二级部门,即挂靠在某个一级部门之下,成了这一部门的附属机构。如果说，不同的名称,已多少折射出企业公共关系部门在职能定位上不完全一致的话，那么，不同的组织架构形式，更意味着公共关系部门在具体职能行使上的明显差异。道理很简单:当公共关系部只是一个二级部门时，它所行使的职能不可能不受其上一级部门职责范围的制约，从而发生一定程度的偏差。比如，隶属于总经理办公室的公共关系部往往偏重于一般事务的联络和处理，隶属于营销总部的公共关系部则往往偏重于对市场销售行为的直接支持。如此等等，不一而足。 对此，似乎不必苛求.因为不同的企业本就有着不同的情况和需要。何况,能设立公共关系部门，本身就是我国许多企业的一大进步.在这一过程中，一些企业的公共关系部门在职能定位上出现某种迷失，当可理解。 但理解不等于认同.无论从企业的长远发展来说，还是从公共关系职业的规范来说，我们还是可以对企业公共关系部的职能定位提出一些要求和期望的。 从理论上说，公共关系部门作为企业不可或缺的重要机构之一，所发挥的乃是一种管理职能，即对这一企业的形象和声誉实施战略管理。如此，则企业公共关系部门所行使的职能，主要应有以下7个方面： ◆积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境,分析各种信息,为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据.
第四章 战略实施-M型企业组织结构(多部门结构)
2015年注册会计师资格考试内部资料 公司战略与风险管理第四章 战略实施 知识点：M型企业组织结构（多部门结构） ● 详细描述： M 型企业组织结构（多部门结构） 优点 ①便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础； ②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置； ③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派； ④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 缺点 ①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性； ②事业部之间产生争夺企业资源； ③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格会产生冲突适用情况 具有多个产品线
例题： 1.以下关于M型组织结构说法正确的有（）。 A.首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻 B.经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦 C.职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派 D.不能通过资本回报率方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 正确答案：A,B,C 解析：能够通过诸如资本回报率等方法对M型组织结构中事业部的绩效进行财务评估和比较。 2.甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸 经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化发展战略，形成规模，建立品牌。为使公司发展战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（）。 A.区域事业部结构 B.产品/品牌事业部结构 C.客户细分/市场细分事业部结构 D.M型企业组织结构（多部门结构） 正确答案：D 解析：M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并等方式实现了一体化和多元化的成长。所以，适合采用M型组织结构。 3.企业在对部门的绩效进行评测时，常常选用投资回报率指标。下列各项中 ，属于该指标缺陷的是（）。 A.不利于对不同部门之间的业绩进行比较 B.不利于制定整体企业经营目标 C.不容易为管理层理解 D.可能阻碍部份资产投资决策 正确答案：D 解析：企业依据投资回报率对部门的绩效进行评测，可能阻碍部门资产投资
组织架构和企业战略的关系
公司组织架构与企业战略的关系 企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。另外也要对叶期的价值链进行分析。验证组织架构是否适应企业战略的发展。
第章大全—组织设计与组织文化习题
第三章组织设计与组织文化 1.下列关于组织设计陈述不正确的是（）。 A、组织设计是对企业的组织结构的设计 B、组织设计从型式上可以分静态设计和动态设计 C、对新建企业的组织结构设计，依据的是企业战略和目标 D、企业原有组织结构进行的再设计称为组织结构的变革 2．现代的动态组织设计中运行制度设计的内容包括下列的（）。 A、管理规范 B、分工协作 C、绩效评估制度 D、责任权力 E、激励体系 3．企业的组织结构是指（）方面的结构体系。 A、分工协作 B、职务范围 C、横向协调 D、责任 E、权力 4．企业的组织结构定义的含义不包括有（）。 A、本质是企业员工的分工协作关系 B、目的是为了实现组织的目标 C、形式是企业正常运行的各项管理制度和方法 D、内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系 5．组织结构主要内容有（）。 A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 E、流程结构 6组织的横向结构即组织的（）。 A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 7．完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系称为（）。 A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 8．组织结构包含的要素不包括（）。 A、复杂性 B、规范性 C、专业化程度
D、集权度 9．下列为组织结构特征因素的是（）。 A、专业化程度 B、地区分布 C、关键职能 D、人员素质 E、制度化程度 10．下列为组织结构权变因素的是（）。 A、企业战略 B、企业技术 C、企业专业化程度 D、企业人员结构 E、企业生命周期等 11．描述一个组织纵向复杂程度的组织结构的特征因素是（）。 A、管理层次 B、管理幅度 C、管理跨度 D、管理难度 12．下列关于管理层次与管理幅度关系陈述不正确的是（）。 A、两者存在反比的数量关系 B、两者存在正比的数量关系 C、两者正反比的数量关系不确定 D、管理层次决定管理幅度，管理幅度对管理层次也存在一定的制约作用 E、管理幅度决定管理层次，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用 １3．企业各职能工作分工的精细程度是组织结构特征的（）因素。 A、专业化程度 B、分工形式 C、职业化程度 D、集权程度 １４．员工以同种方式完成相似工作的程度，是组织结构特征的（）因素。 A、专业化程度 B、规范化 C、制度化程度 D、职业化程度 １５．企业中采用书面文件的数量可以反映其（）的程度。 A、专业化程度 B、规范化 C、制度化程度 D、职业化程度 １６．企业员工为了掌握本职工作，需接受正规教育和培训的程度可以反映其（）的程度。 A、专业化程度 B、规范化 C、制度化程度 D、职业化程度 １７．通常可以用（）作为衡量职业化程度高低的指标。
公关部的组织结构与职能
公关部的组织结构与职能 公关是为企业营造适合其生存环境的一种方式，一座桥梁。企业要生存，就需要考虑与其相关利益体的关系，包括政府、协会、社区、股东/投资者、员工、合作伙伴、媒体、消费者等等。公关就是协助企业与这些对象进行沟通，以达到争取这些对象支持企业生存盈利的目的。 ?企业公关部是根据企业的整体发展战略，根据现代市场的需求制定各种公共关系战略和战术，及时调整公司组织各项公关活动方向。善于客户资源的维护与沟通管理，协调合作伙伴之间的关系等。 ?根据确定的公关的目标，把企业内部和外部的有效信息，以一种沟通的方式和媒体建立好的关系，这样达到更好的宣传企业的效果。?公关部的组织的结构
?公关部长职责 公关部长： ?负责公司公关战略的制定，公司形象的树立与维护。 ?负责与合作单位等关系的建立和维护。 ?负责对各种媒体资源进行开发、收集、整理，实施资源整合、交换及战略合作。 ?配合市场运作项目产品，提供公关宣传支持。 ?监督实施市场公关活动，与相关部门进行良好的沟通。 筹划组职能 ?财务记账，预定场地，器材保管，现场活动组织，策划执行新活动，解决活动中所出现的问题等。 ?发活动帖，及组织对需要集体讨论决定的问题发讨论帖；及必要情况下，组织筹备组的力量，解决活动中出现的问题，调整组织形式。宣传组职能 ?负责媒体投放规划,并有实施媒体策略、投放的实操经验。
?熟悉掌握各大媒体运作规律及各主媒的特点、功能、市场价值和购买渠道。 ?媒介数据分析、消费者媒体偏好研究及市场信息研究。 ?提供投放效果评估并制作月度、季度、年度分析报表。 ?媒介资料的收集、分析与整理,建立完善的媒介信息库及剪报库。信息收集组 ?咨询建议，参与决策。 ?收集信息，主要收集公众需求信息、公众对公司形象、产品等评价的信息、公众对组织形象评价的信息及其他社会信息。 接待组职能 ?负责接待处的布置、题词的布置、物品保管、接待来宾、签到工作。?和其它工作部门联络沟通协调工作。 ?准备接送车辆、安排住处、准备礼仪队等。 ?处理来宾遇到的问题员工关系组