组织架构运行规范

组织架构运行规范文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

1．4．5 组织架构运行规范

下面是某公司的组织架构运行规范，供读者参考。

组织架构运行规范

第1章总则

第1条目的

为了更高效地实现公司战略目标和各项经营目标，进一步明确股东大会、董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、工作程序和相关要求，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本规范。

第2条适用范围

本规范适用于公司集团公司及各下属子公司。

第3条职责划分

本规范由董事会制定，其他部门或人员要及时提供相关资料。

第2章运行机构设置及其职责

第4条公司按照有关规定，设有股东大会、董事会、监事会、经理层和各职能部门。××公司具体组织架构图如下所示。。

××公司组织架构图

第5条股东大会

1．股东大会由全体股东组成，是公司的权力机构。按照公司章程的有关规定履行其相关权限。

2．股东大会会议分为年度股东大会和临时股东大会两种。

（1）年度股东大会，每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的6个月内举行。

（2）临时股东大会，有下列情形之一的，公司在事实发生之日起2个月内召开临时股东大会。

召开临时股东大会的情形列表

第6条董事会

1．董事会对股东大会负责，按公司章程有关规定行使公司的经营决策权。

2．董事会由9名董事组成，设董事长1名。

3．公司董事长、董事的产生和任期按公司章程规定。

4．董事会会议由董事长召集和主持。董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。

5．董事会的议事方式和表决程序，按《公司章程》和《董事会议事规则》规定进行。

第7条监事会

1．监事会由5名监事组成，包括2名职工代表。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不低于1/3。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。

2．监事会设主席1人。监事会主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。

3．董事、高级管理人员不得兼任监事。

4．监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。

5．监事会每6个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会会议。

第8条经理层

1．公司设总经理1名，副总经理不超过3名，财务总监1名。

2．总经理由董事会决定聘任或者解聘。副总经理、财务总监由总经理提请董事会聘任或者解聘。

3．总经理对董事会负责，按公司章程有关规定行使职权。

4．总经理列席董事会会议。

第9条董事会下设机构

1．公司董事会下设董事会秘书、战略发展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会。

2．董事会秘书、各委员会主任委员由董事会决定和聘任。

3．董事会下设各个机构的主要职责如下表所示。

董事会下设机构职责一览表

4．战略发展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会实施细则参照公司董事会《战略发展委员会工作细则》、《审计委员会工作细则》、《薪酬与考核委员会工作细则》等相关规定。

第10条经理层下设职能机构

1．公司目前下设内部职能机构有行政人事部、财务部、投资管理部、市场营销部和审计部、物流事业部。各个部门的主要职责如下表所示。

职能部门职责一览表

2．公司各部门负责人及部门员工由经营层决定和聘任。审计部负责人选应事先经审计委员会确认。

第3章机构运行机制

第11条主要业务流程如《内部控制管理手册》所示。

第12条相关权限指引如《内部控制管理手册》所示。

第13条公司应不断梳理企业治理结构，完善决策、执行和监督职能。

第14条公司应重点关注以下三个方面的问题，一旦发现问题，应及时按规定的权限和程序进行调整。

1.董事会是否按规定定期或不定期地召集股东大会并向股东大会报告；是否严格认真地执行股东大会的所有决议；是否合理地聘任或解聘总经理及其他高级管理人员等。

2.监事会是否按照规定对董事、高级管理人员进行监督；在发现相关人员违反法律法规或损害公司利益的行为时，是否能够制止、纠正其行为或提出对其予以罢免的建议等。

3.经理层是否认真有效地组织实施董事会决议；是否认真有效地组织实施董事会制订的年度生产经营计划和投资方案；是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。

第15条公司投资管理部负责草拟并执行对子公司的管控制度，对子公司的发展战略及重大投资决策制定、主要资产处置、董/监事派出及高级管理人员管理、内部控制体系建设等事项，按相关规定予以严格管控。

第4章附则

第16条本规范报董事会审批后生效。

第17条本规范由董事会负责解释、修订。

第18条各下属子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。

史上最全的上市公司组织架构及管理制度

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第一部分公司组织架构公司岗位流程图

员工基本职责遵章守纪，对公司负责。熟悉公司的各项规章制度，熟练掌握所处岗位需要的技能及工作流程。协调好与其他相关部门的关系，不断增强团队凝聚力。做到“上通下达”，相互补位。负责组织、拟定、报审本部门中短期工作目标、工作计划并负责实施、指导、协调、监督、考核。按时参加公司例会，组织召开好部门会议。在确保各项本职工作完成的基础上，不断深入学习，提高自身思想道德标准和职业技能水平，不断开拓与创新，每年向公司提出不得少于三项的合理化改革型议案，包括机制创新、制度创新、管理创新和技术创新。

公司高层岗位职责董事长岗位职责 1.负责召开年度股东大会，并主持股东会议，向股东做年度工作汇报及下年度工作计划。 2.召集召开董事会会议，负责研究公司重大经营方针、战略目标的制定、组织对公司章程的修订与监督实施。 3.负责核定公司机构设置、公司各管理中心主任的人事安排，全面监督公司管理体系的运行情况。 4.行使公司章程规定的法定代表人的职权，对股东及董事会负责。 5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行董事长工作职责。监事长岗位职责 1.负责监督董事、经理等管理人员对公司章程及股东大会决议的执行情况。对公司重要岗位人员的任用程序有监督权。 2.负责检查公司业务，财务状况，对经营生产合同、会计账薄、凭证、营销台账等资料有查阅监督权。 3.负责核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配等财务资料，有权以公司名义委托注册会计师、执行审计师复审。 4.根据公司经营情况可建议召开临时股东大会，并要求董事会成员或公司经理报告公司经营情况。 5.按照《公司章程》中赋予的责任、权限履行监事长的监督职责。总经理岗位职责

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议整体思路：组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向适应公司未来的健康高速发展目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准）重视业务培训，提高管理人员素质加大教训总结力度加强职业道德、职业精神教育一、企业现有组织经营管理问题：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

组织架构调整规范(例)

组织架构调整规范下面是某公司的组织架构调整规范，供读者参考。组织架构调整规范第1章总则第1条目的 1.规范公司组织架构管理，使公司组织架构调整规范化、合理化和程序化。 2.加强各部门内部结构调整以及部门内部人员变动管理。第2条适用范围 1.本办法规定了公司范围内所有组织架构调整的流程和规范。 2.本办法适用于公司内部各种组织架构的调整以及部门内部人员的岗位变动。第3条含义界定组织架构调整包括工作模块或工作团队的增加、减少、合并、分裂，工作职责和工作分工的变动；人员配置的变动等。第4条组织架构调整依据 1.各部门、各员工的内部考核结果。 2.公司经营目标和生产经营变化情况。 3.组织架构设计中存在职能交叉、缺失情况。第5条公司组织架构调整分级 1.一级组织架构调整主要是指公司级组织架构调整。 2.二级组织架构调整主要是指职能模块级组织架构调整，以各副总所管理的模块区域为单位。 3.三级组织架构调整主要是指部门内部组织架构调整。第2章组织架构调整责任划分第6条董事长、总经理 1.负责对公司级组织结构调整提出意见并责成相关部门组织相关人员进行讨论。 2.负责把公司级组织结构调整上报董事长（董事会）以获得批准。 3.负责对职能模块级组织结构调整进行审批。 4.负责对涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的部门级组织结构调整进行审批。第7条各主管副总经理 1.负责对所管理的职能模块的组织结构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。

2.负责把职能模块级组织结构调整上报总经理以获得批准。 3.负责对所属部门的部门级组织结构调整进行审核/审批。第8条各部门负责人 1.负责对本部门的组织结构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。 2.负责把本部门的组织结构调整上报主管副总和首席营运官（涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的）以获得批准。 3.负责组织结构调整后涉及本部门相关人事变动的申请流程的履行。第9条人力资源部 1.负责各种调整方案的分析、整理，并提供专业意见。 2.对出现的不符合公司发展要求的调整需求有权予以否决。 3.负责对职能模块及部门的职能职责进行整合，并在审核后予以公布。 4.负责涉及人事变动相关手续的办理。 5.负责经审批的组织结构调整及相关资料原件的归档保存。第10条其他公司组织结构及部门职能、职责增加或删减等被批准后，相关部门在体系文件中应及时予以更新和替换。第3章组织架构调整程序第11条公司级组织架构调整程序 1.由公司董事会提出组织架构调整意见。 2.公司人力资源部按照董事会所提出的调整意见，拟定公司组织架构调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。 3.公司级组织架构调整方案上报董事长审批。 4.对于公司级组织架构调整中涉及的人事调整问题，参照公司的人事调整相关规定执行。 5.经批准的新组织架构以及相关人事调整在公司内颁布实施。第12条各主管副总所管理的职能模块级组织架构调整程序 1.由各主管副总提出调整意见。 2.公司人力资源部按照各主管副总所提出的调整意见，整理汇总出调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。 3.调整方案上报总经理审批。 4.对于职能模块级组织架构调整中涉及的人事调整问题，参照公司的人事调整相关规定执行。

集团公司组织机构设置原则及要求学习文件.doc

公司组织原则及组织机构设置原则一、公司的组织原则公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的目标而建立管理机构共同遵循的原则。主要有以下几个方面：（一）目标一致原则。公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保持高度一致，这是公司提高效能的前提条件，也是团结和鼓舞全体员工同心协力地完成预定目标的动力。（二）职责分明原则。组织中职权分明，使每一项管理职能都能落实到一个执行机构。职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿。组织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的，要把握好角色定位，不失职、不越位是基本要求，坚守本职是核心要求。（三）责权对等原则。无论组织还是管理者个人（组织是职能、管理者是职责），只要你担负一定的责任，组织就会授予你相应的权力，以保证你合法有效地履行你的职责。管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的责任一致，权力与其承担的责任应该对等，同时要使员工知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。（四）协调原则。机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能，使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标。（五）组织阶层原则。实行统一领导，分级管理，集权与分权结合。要确定科学的管理幅度和管理层次。要坚持必要的集中统一领导，使企业领导人指挥决策的实施有效而迅速。又要实行分级管理，调动各方面的积极性。（六）控制幅度原则。在处理管理幅度与管理层级的关系时，应尽量减少管理层级。适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。但过度扁平化会出现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公司发展的情况。

组织架构管理规章制度

北京XXXX有限公司组织架构管理制度 1目的为了规范和加强北京XXXX有限公司（以下简称“公司”）的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》、《经纬纺织机械股份有限公司组织架构管理制度》的规定，并结合公司实际，制定本制度。 2范围本制度规定了公司在内部机构设置、机构调整、职能调整、机构更名和机构撤销等方面的职责权限和工作程序，适用于公司组织架构管理活动。 3定义 3.1GB/T19000 确立的术语和定义适用于本办法。 3.2本制度所称组织架构，是指公司整体的结构，是在公司管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，公司内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。也是公司内部明确管理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排，一般可用组织机构图来简单地表示。 3.3本制度所称组织架构设计，亦称组织设计，是指对组织架构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织架构形式的过程。 4原则 4.1目标一致原则。公司及各组织机构的目标必须和决策层确定的战略目标保持高度一致。

4.2职责分明原则。组织中职权必须明确，使每一项管理职能都能落实到一个执行机构。职责既不能过于分散，又不能呈现多头领导，造成互相扯皮推诿。 4.3责权对等原则。组织职能与权限必须对等，任何组织必须拥有相应的权力，以保证这个组织能够合法有效地履行职责。 4.4控制幅度原则。设计组织架构时，应尽量减少管理层级。适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直的结构，减少管理层次，增加管理幅度，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。 4.5分工协作和专业化原则。分工协作和专业化管理不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。公司能否最大程度地发挥整体效益，取决于组织机构的专业分工与相互协调程度。 4.6效率优先、兼顾成本的原则。组织设计时，在保证管理效率的前提，要充分考虑管理成本因素。 5职责 5.1总经理办公会负责公司机构设置、调整、更名、撤销和公司职能调整方案的决策。 5.2公司总经理 a)负责审核组织机构调整方案和公司职能调整方案。 b)批准二级机构（或班组）的设置、调整、更名和撤销。 c)批准单位（或部门）组建方案或部门职责。 5.3综合办公室是公司组织机构管理的主管部门。 a)负责机构调整方案或职能调整方案的拟订，组织实施。 b)负责二级机构（或班组）调整的审核，组织实施。 c)负责单位（或部门）组建方案和部门职责的组织编制和审核。 5.4各单位（或部门） a)负责本单位（或部门）二级机构（或班组）调整的提议和申请。 b)负责本单位（或部门）《部门职责》的起草。 c)负责本单位（或部门）二级机构（或班组）职责的制（修）订。

XX组织结构调整建议书

浙江XX食品集团股份有限公司组织架构调整建议书

服务单位 : 上海YY管理咨询有限公司 2003年11月第一部分设计的指导原则本方案设计的指导原则：服务和服从于XX的发展战略通过多年的快速发展和2003年的顺利上市，XX食品集团股份有限公司（以下简称集团）已经跨入了一个新的发展阶段。由此而带来了更大的影响力、充裕的资金、和获取资源的更多渠道。如何充分利用这些资源，和市场、经营环境提供的机遇，是XX领导层决策中的当务之急。与此同时，农业产业固有的不确定性；以及因发展历程而形成XX目前以外贸为主、市场过度集中的特点、国际贸易中的政策壁垒和技术壁垒等，加大了XX的经营风险。如何充分利用农产品这个巨大的市场，快速发展XX，同时有效规避经营风险，也成为XX决策中亟待解决的问题。以上因素不可避免地促使XX的决策层把自己的思考范畴从过去单一的实体经营管理，转到如何进行资本运作与实体经营的高效结合上来。绩效是组织所有活动为之努力的目的。组织可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”，即绩效。对XX而言，这种绩效表现为股东价值最大化。而股东价值最大化的实现，又有赖于企业制定的发展战略。因此，在进行XX的组织结构设计时，最为核心的影响因素就是XX的发展战略。也就是说，集中指向XX发展战略的实现，从而取得高组织绩效——实现股东价值最大化。跨入一个新的发展阶段，集团的发展战略规划及其实施也将进行相应的调整，同时也就带来了经营形态的变化。相应地，XX的组织结构也宜从现阶段的服务于单一的实体经营，转为适应资本运作和实体经营相结合的发展之路的形态。

第二部分设计思路一、战略决策职能与实体经营职能分离 YY认为，XX集团跨入了发展的新阶段、减少行业地域性特点的影响、对抗行业特有的不确定性、中国现阶段企业的“两元化”发展模型等方面，对XX提出了适度分离其战略决策职能和实体经营职能的要求。从组织结构设计的角度看，也就是有必要构建集团总部形式，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心。 A、XX新的发展阶段的要求 1、XX在其核心领导为首的领导班子带领下，凭借多年来专注于农产品加工、贸易领域积累的经验，以及其对农产品行业发展、变化规律的洞察力，经过十多年的努力拼搏，取得了相当大的成就，并跨入了又一个新的发展阶段。其最为显著的标志就是2003年初的成功公开上市。成功上市一方面为XX提供了更多的资源建设和资源积累的方法和途径，同时也给XX的决策能力与经营管理水平提出了更高的要求。对XX的决策层而言，不但要思考现有产品如何经营管理，更为重要的是还要考虑如何进行资源调配，如何进行经营范围、乃至经营领域的拓展，也就是说，考虑资本的使用效率，以充分利用通过上市获取的资源和得到的更多的发展机遇，提高其净资产报酬率，给股东以满意的回报。换而言之，新的发展阶段要求XX的核心领导班子必须从以往的专著于产品经营，转到思考如何站在更高、更为宏观的层面来审视集团的整体运作，提高的决策能力和效力，通过战略层面的引领和控制，来实现集团的持续快速发展。 2、农业的发展与人们的生活息息相关，因而产业的市场空间巨大，同时，农业又是国家重点扶持发展的产业，优惠的政策为该产业领域企业提供了良好的发展机遇。因此，在一段很长的时间内，农业及与农业相关的领域将会是XX 经营的主要领域。但是，农业尤其是XX现在的主业——农产品加工业，又有一个先天的不足：有比较强的地域性，使该领域企业的规模扩张带来了很大的制约。对XX而言，在慈溪、宁波一带已经发展到了相当的规模，再仅仅把眼光投注于本地，则其发展就会受到较大的约束。其决策层必须考虑如何充分利用掌握的资源，以及建设资源，来进行资源的整合，克服农产品加工业的地域性制约这一先天不足，实现集团的快速、良性发展。在这个过程中，产品经营能力的重要度相对会下降，而发展方向的选择、资源调配的能力则将成为决定其成败的关键。这就对XX的决策管理能力提出了挑战。也因此，决策职能的强化成为本次XX集团组织结构设计中考虑的关键因素。

人力资源部组织架构调整方案

人力资源部组织架构及职责

相关职位岗位职责：（一）培训发展组：培训发展经理（1名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。培训讲师（5名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理；

5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。（二）薪酬激励组：薪酬激励主管（1名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析，编写工作职务说明书； 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范，并督促执行，提高人事工作人员日常业务技能； 10、完成上级领导临时交办工作。专员（1名）： 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参考数据资料等事务性工作； 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点，为薪酬主任检讨、修订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等； 4、根据公司发展情况和行业水平，起草制定合理薪酬调整实施办法；

企业内部机构设置原则

企业内部机构设置原则一、目的为了使公司内部（组织）机构设置方案更加科学化、规范化，依据A管理模式利益驱动机制和现代管理理论，制订本原则。根据公司法规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。有限责任公司设经理，拟订公司内部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。” 二、企业内部机构设置原则在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。组织结构设置工作应遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突，。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。 (5)财务部负责人可以有两个上级。公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，也就是说，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则

管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。三、公司组织机构设置重点（一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)所辖地域，地域近可多管，地域远则少管。 (4)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (5)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (6)组织机构的财政能力，管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合翱翔公司具体情况，我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过8人，如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过8人。（二）目标性：组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。” （三）成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时，根据A管理

组织架构规范制度

组织架构运行规范第1章总则第1条目的为了更高效地实现公司战略目标和各项经营目标，进一步明确股东大会、董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、工作程序和相关要求，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本规范。第2条适用范围本规范适用于公司集团公司及各下属子公司。第3条职责划分本规范由董事会制定，其他部门或人员要及时提供相关资料。第2章运行机构设置及其职责第4条公司按照有关规定，设有股东大会、董事会、监事会、经理层和各职能部门。××公司具体组织架构图如下所示。。

××公司组织架构图第5条股东大会 1．股东大会由全体股东组成，是公司的权力机构。按照公司章程的有关规定履行其相关权限。 2．股东大会会议分为年度股东大会和临时股东大会两种。（1）年度股东大会，每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的6个月内举行。（2）临时股东大会，有下列情形之一的，公司在事实发生之日起2个月内召开临时股东大会。召开临时股东大会的情形列表股东大会董事会总经理董事会秘书职工大会薪酬与考核委员会审计委员会战略发展委员会监事会行政人事部投资管理部市场营销部审计部物流事业部副总经理财务总监财务部控股公司 A 控股公司 B 控股公司C

序号具体情形说明 1 董事人数不足《中华人民共和国公司法》规定人数或者本公司章程所定人数的2/3时 2 公司未弥补的亏损达实收股本总额的1/3时 3 单独或者合计持有公司10%以上股份的股东请求时 4 董事会认为必要时 5 监事会提议召开时 6 法律、行政法规、部门规章或公司章程规定的其他情形第6条董事会 1．董事会对股东大会负责，按公司章程有关规定行使公司的经营决策权。 2．董事会由9名董事组成，设董事长1名。 3．公司董事长、董事的产生和任期按公司章程规定。 4．董事会会议由董事长召集和主持。董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。 5．董事会的议事方式和表决程序，按《公司章程》和《董事会议事规则》规定进行。第7条监事会 1．监事会由5名监事组成，包括2名职工代表。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不低于1/3。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。 2．监事会设主席1人。监事会主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。 3．董事、高级管理人员不得兼任监事。

关于调整公司组织架构的通知

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各中心部门：结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下：一、公司组织架构调整情况：为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下： 1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。 2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图：此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。特此通知。人力行政中心二○一四年十一月十日主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏印发：人力行政中心印发时间：20XX年11月10日批准：校对：起草：共印：1份物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为

专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。

企业制度规范组织架构设立和规章制度建设

第1章企业内部控制——组织架构 1．4组织架构设计与运行管控 1．4．5组织架构运行规范下面是某公司的组织架构运行规范，供读者参考。组织架构运行规范第1章总则第1条目的为了更高效地实现公司战略目标和各项经营目标，进一步明确股东大会、董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、工作程序和相关要求，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本规范。第2条适用范围本规范适用于公司集团公司及各下属子公司。第3条职责划分本规范由董事会制定，其他部门或人员要及时提供相关资料。第2章运行机构设置及其职责第4条公司按照有关规定，设有股东大会、董事会、监事会、经理层和各职能部门。××公司具体组织架构图如下所示。。

战略发展委员会审计委员会薪酬与考核委员会股东大会董事会董事会秘书监事会总经理副总经理财务总监职工大会行政人事部财务部投资管理部市场营销部审计部物流事业部控股公司 A 控股公司 B 控股公司 C ××公司组织架构图第5条股东大会 1．股东大会由全体股东组成，是公司的权力机构。按照公司章程的有关规定履行其相关权限。 2．股东大会会议分为年度股东大会和临时股东大会两种。（1）年度股东大会，每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的6个月内举行。（2）临时股东大会，有下列情形之一的，公司在事实发生之日起2个月内召开临时股东大会。召开临时股东大会的情形列表

第6条董事会 1．董事会对股东大会负责，按公司章程有关规定行使公司的经营决策权。 2．董事会由9名董事组成，设董事长1名。 3．公司董事长、董事的产生和任期按公司章程规定。 4．董事会会议由董事长召集和主持。董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。 5．董事会的议事方式和表决程序，按《公司章程》和《董事会议事规则》规定进行。第7条监事会 1．监事会由5名监事组成，包括2名职工代表。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不低于1/3。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。 2．监事会设主席1人。监事会主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。 3．董事、高级管理人员不得兼任监事。 4．监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。 5．监事会每6个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会会议。

组织架构调整管理制度

XXXXX有限公司组织架构调整管理制度第一章总则第一条为了加强公司的组织及部门架构设置的规范性，确保组织架构满足公司战略的发展要求，保障公司的正常运营，特制定本办法。第二条组织架构调整原则 1.反映公司战略：反映公司的五年发展战略定位及经营目标； 2.体现业务流程：按流程进行专业分工； 3.明确各自职责：部门、个人职责界定清晰； 4.提高运作效率：扁平化，有效授权，减少责任重叠。第三条组织架构包括两个层面：公司架构和部门架构。 1.公司架构：为保证公司战略目标的达成而设置的部门； 2.部门架构：为保证部门职能目标的达成而设置的岗位及其相互关系。第二章组织架构调整第四条公司架构调整依据正常情况下，每年对组织架构进行一次回顾，当遇到以

下情况时，可以进行调整： 1.公司战略目标发生变化、业务发生重大转型、经营环境发生剧烈变化及发生并购、重组等情况； 2.公司因生产经营需要进行的业务流程再造、管理创新、新技术引进及裁减人员等情况； 3.其他需要调整组织架构的因素出现。第五条公司架构调整的责任部门与流程总经理：公司架构调整的审核者，主要监督公司架构运行情况。办公室：公司架构调整的实施机构，主要职责包括：收集、整理、分析公司架构运营情况中存在的问题，并提交专项报告，为上级提供决策依据；并根据总经理提出的公司架构调整建议，撰写公司架构调整的文本文件；组织开展公司架构调整工作。第六条各部门架构调整依据正常情况下，部门架构根据公司架构调整进行同步调整，但是当遇到以下情况时，可临时进行调整： 1.部门职能发生变化； 2.国家政策、市场环境等因素发生重大变化导致岗位职责发生变化； 3.其他需要调整的情况。第七条各部门架构调整的责任部门与流程

公司组织架构管理制度

一、部门核心职责填写说明：请描述本部门在公司层面所承担的核心业务方面职责、与公司其他职能部门协作及对所负有的主要管理、协调职能。（一）职责一：（二）职责二：（三）职责三：（四）职责四： ………… 二、部门组织架构填写说明：请绘制本部门组织结构图（现有班组或模块、下设岗位）及人员配置编制。部门可根据自身对部门核心职能的理解提出组织结构及岗位设置、编制设想，具体设置及标准待人力资源部完成“三定”工作并报请公司领导批准后再行确定。（一）部门组织结构图（二）岗位编制

三、各相关岗位工作说明书填写说明：（1）请对部门设置的每一岗位职责进行描述或归纳，例如xxx部经理岗位、xxx部xx主管岗位、xxx 部xx专员岗位等。您可以对相关岗位职责归纳也可以描述核心工作内容。（2）结合部门专业要求，请您对相关岗位任职资格提出标准或要求，您所提供的标准或要求不作为现阶段招聘或人员配置依据，具体标准及要求依据“三定”后报经领导批示文件为准。岗位工作说明书

四、需要建立的制度（规定、流程、办法）（可只填名称）填写说明：请结合公司要求，考虑您所在部门业务模块需要出台的的管理制度（规定、流程、办法），例如外派人员管理制度、会议制度、项目合同管理制度等，以及您部门内管理制度及业务流程，例如招聘流程、财务报销流程等。（一）公司层面制度 1、 2、 3、 …… （二）部门层面制度 1、 2、 3、 ……

示例：集团人力资源部（仅为形式示例）一、部门核心职责职责一：负责集团成熟人才及所需大学生后备人员招聘管理工作；职责二：指导子公司人力资源部开展招聘工作；职责三：新开分店班子搭配；职责四：负责集团干部考核与选拔工作；职责五：负责集团员工关系管理工作；职责六：负责集团员工职业发展规划引导、培训管理工作；二、部门组织架构（一）部门组织结构图（二）岗位编制

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议喻总：公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。

3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。

企业组织架构设置原则

企业组织架构设置原则 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

内部机构设置原则一、目的为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，制订本原则。二、企业内部机构设置原则在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。组织结构设置遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。

责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定只有：工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。三、公司组织机构设置重点（一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过6人。（二）目标性：

组织架构设计的原则

组织架构设计的原则企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。铭拓咨询认为组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。组织架构设计原则---专业分工利于专业人才的复制与培养，因为专业出效益。例如一个合格的营销领导人需要具备三种能力，品牌策划能力、销售的能力、管理的能力。像这种人非常不好找。有人说企业内组织因岗设人，其实现在这个时代还有一个观念叫因人设岗，有的时候真是这样，在进行岗位设计的时如果没有考虑到招聘的前提，岗位设计有时就是是错误的。你招不到这个人，因为你设计了一个天才，根本就不好招。所以只能把复杂的事情变简单切分开，招人就好招，不然招不到人。通常培养一个营销总监一般要五年，至少三年以上，不然他真的没事做。所以说张瑞敏讲过一句话，要培养一个人，三年才刚开始干点事，五年更好用，八年之后就不好用。所以说企业要考虑人才的复制和培养，因为企业里面人、机、料、法、环，人是第一要素。岗位设计要考虑团队人才的结构。

专业出效率，只有专业的人才，才能有真正的发言权把事情做对。我们很多企业经常选择非专业人才去做专业的事情，这是最大的错误。举个一个生产的例子，我们生产过程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生产工程，IE是工业工程，ME是设备工程。在生产的整个运作当中，有这样的工程师做技术指导、设备的保护、生产工艺路线的设计等等，这些事情都是很专业的，PIME 这样的岗位专业要求是非常高的，既要懂工业工程又要懂设备工程。那在企业岗位设计的时候要把它拆分一下，把他拆开三个的时候招人就相对好招很多。这么做道理是一样的。有的企业他是这样做的，招的是PE，让他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聪明一点，善于学习和总结的人，他也能做，但是他不一定有工业工程那么专业。很多企业都面临这样的问题，所以在组织架构的设计需要涉及到专业分工，因为只有专业才能出效果。就要考虑到专业人才的复制和培养，就要考虑到我能不能招到这种人。所以说有很多企业的问题，组织架构就决定了。组织架构设计原则---责任唯一利于责任量化，避免推诿扯皮，培养责任文化。我们之前举个一个例子，凡是同一件事情交给两个以上的人做，往往是没有结果的，这就是人性。干好了不知道谁的功劳，反正干的不好，叫法不责众反正大家都错了，大不了老板骂一顿算了。所以说你要想让一件事情给

组织架构与管理制度

组织架构与管理制度 -----共创校园发展机构理念：绽放激情赢在起点锐意进取共创未来愿景：让我们的每一项创造；每一份奉献；每一次分享都成为青年学子的人生坐标；成为推动社会文明发展的新生力量。发展战略：成为河北省高校商业文化发展联合体，为200万大学生提供最好的学习、生活、娱乐、实践及成长的各项服务。组织架构： 1.共创发展机构总部分设：校园总经理（全局管理）策划部2（战略规划、活动项目策划及实施监督）教育部2（机构内部培训、培训相关项目管理运营）组联部1-2（信息传递、机构人事管理、公关事物管理）商贸部10-30（商品管理、销售管理、物流管理、资金管理）服务部2-3（咨询服务、机构基础服务、客户服务、商品售后服务） 2.校园经理（设总经理1名，副总经理2名） 3.校园事业部（设正副部长各1名）分设：宣传部、培训部、商务部、文娱部 4.校园项目专员管理流程及制度：

1.共创发展机构总章程 2.共创发展机构岗位职责及行为准则 3.项目管理流程及实施细则 4.商品销售管理流程及实施细则 5.财务计算流程及管理制度 6.人事及薪酬管理细则 7.人事变更管理流程及实施细则 8.客户服务管理流程及实施细则校园职级管理结构：按星级划分：1星- 5 星级星级评审周期：3个月晋级评审条件：说明：全部按照累加计算，三种要素任何一项达到即可晋级；三种要素都达标将成为完美星级成员。活动组织：20人以下1分/次；20-50人2分/次；50人以上3分/次

星级所对应的奖励：（商务提成：各商品根据具体情况和金额不同而不同）部长及校园经理竞聘规则： 1.完美二星级成员可以参与竞聘校园副部长级岗位 2.完美三星级成员可以参与竞聘校园部长级及副总经理岗位 3.完美四星、五星级成员可以竞聘校园总（副）经理级岗位 4.竞聘活动每半年举行一次，由共创校园发展机构总部组织实施为了我们的大学生活更加充实优裕，更为发扬学有所乐，学有所为的共创精神，也为了给予在校同窗一个多元化发展的有力平台。还为了给大学学习生活创造一个和谐、共勉、共赢的氛围。共创文化与省政府青年创业办公室、省团委联合创办“共创校园发展机构”致力于服务大学校园，旨在为在校大学生创造多彩的生活方式、提供优惠的日常消费需求，实现就业、创业理想，为广大学生排忧解难，充分展示自身价值，为步入社会工作搭建稳步的阶梯。