关于调整公司组织架构的通知

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**公司文件

**人发[20XX]第009号签发人：

关于调整公司组织架构的通知

各中心部门：

结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下：

一、公司组织架构调整情况：

为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下：

1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。

2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图：

此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。

特此通知。

人力行政中心二○一四年十一月十日

主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏

印发：人力行政中心印发时间：20XX年11月10日

批准：校对：起草：共印：1份物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为

专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。

4)工作技能培训其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的安全生产目标责任书为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司20XX年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：一、目标值：1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。

2、现金安全保管，不发生盗窃事故。

3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。

4、安全培训合格率为100%。

二、本单位安全工作上必须做到以下内容：1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。8、虚心接受员工提出的问题，

杜绝不接受或盲目指挥；9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。

10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育；11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。三、安全奖惩：1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落

最后，小编希望文章对您有所帮助，如果有不周到的地方请多谅解，更多相关的文章正在创作中，希望您定期关注。谢谢支持！

XX年公司组织结构调整改革会议讲话稿

XX年公司组织结构调整改革会议讲话稿同志们:今天,我们在这里召开动员大会,主要任务是我局(公司)组织结构调整和人事制度改革工作进行部署,统一认识,明确任务,提出要求,确保改革工作顺利进行。我就这次改革的目的意义、指导思想、主要任务以及组织实施的要求讲几点意见: 一、这次企业人事制度改革的目的和意义人是生产力中最活跃的因素,一切改革、创新和对新政策的执行都是由人来完成的,如果解决不了人的问题,一切改革、创新和政策的执行都是一纸空言,即使执行起来,也往往走了样。因此,一个国家、一个行业,甚至一个企业,如果要实现真正的变革,最重要的也是最关键的是对人事用工机制的变革,其次才是运行机制的变革。从我们行业现状来看,多年来,计划经济条件下形成的人才匮乏、职工队伍素质整体不高与当前烟草行业一系列重大改革之间的矛盾日益突出。对于保护政策下的烟草行业来说,造就了一大批安于现状的职工。在目前的烟草队伍中出现了“两多两少”现象,“吃饭的多,干事的少,争岗的的多,适岗的少”,“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”。没有竞争,没有压力,没有动力,没有活力。在目前的管理体制下,在岗的职

工往往不如离岗的职工拿到的报酬多,干活的往往不如不干活的拿到的报酬多,要充分提高在职职工的工作积极性,就必须进行改革,就必须打破用工终身制,将所有员工推向市场,建立岗位聘任制和员工合同制。去年以来,分公司进行竞争上岗、机构整合等一系列重大调整,这是分公司进一步深化人事制度改革的具体体现,目的在于通过改革出效益、出效率、出人才。所谓人尽其才、物尽其用,就是要在一定的条件下,做到人员的合理使用、资源的优化配置,实现企业效益的最大化。所以,深化人事制度改革,做好局(公司)下设机构和各部门负责人以及各部门人员的配备工作,实行定岗定编定薪,不仅是企业改革、发展的需要,是提高企业效益需要,也是实现企业快速发展和建设一流的县级烟草公司的需要。这已经是我们员工的共识,而且大家也都认为,要趁着我们还有能力和条件内部自行调整的时候尽快进行改革,这样不仅改革的成本低、痛苦少,而且推进起来相对容易些;如果被动地等到不改不行的时候再去改革,改革的成本就会大大增加,改革的推进也会更加艰难。早改早主动、早改早受益,改革势在必行,应是我们的主动选择。二、这次人事制度改革的指导思想、主要任务这次改革的指导思想:坚持“公开、公平、公正、公认”的原则,以实行全员聘用制、建立适应市场化需求、效率优

中天日集团(控股)有限公司组织机构及岗位设置调整办法

精心整理中天日董字[2013]26号签发：钱多多关于印发《中天日集团有限公司组织机构及岗位设置调整方案》的通知各部门、各产业集团： 1、通过组织结构调整，厘清控股公司和产业集团边界； 2、理顺职位系统，明确职能定位与岗位职责； 3、控股公司围绕投资建立价值系统，产业集团围绕经营建立价值系统。三、组织职能划分（一）公司基本职能 1、战略规划的组织制定与调整 2、产业组织、产业互动增值、产业经营定位与修正 3、计划跟进、督导和公司绩效的考核、评价

4、产业集团决策层高级管理人员的聘任、考察、价值管理 5、高级管理人员薪酬、福利待遇政策制定和聆询、述职及结果评价 6、人力资源规划、配置与薪酬绩效调研、组织设计 7、培训管理架构制定、员工关系沟通 8、资源配置、股权设计与投资结果评价 9、资金管理与监控、财务政策框架搭建 10、企业管理、重大、专项审计监察、风险控制 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 1 管理模式。 2、公司董事局董事兼任产业集团总裁、副总裁和核心公司董事长、总经理。（三）集权与分权关系 1、投资产业集团项目投资计划及新项目拓展在授权额度外需报董事局投资及预算委员会审批。控股公司向产业集团的经营项目投放资金，并获取超额收益。 2、人事高级管理人员的职务任免、招聘、竞聘、调动、离职、考评等管理依据高级管理人员管理办法

中分权原则，薪酬管理依据薪酬管理办法中分权原则。 3、财务预算管理。产业集团主要财务指标满足控股公司要求。资金监管。大额资金投放及支出审批审查备案。财务负责人委派制。财务负责人由控股公司委派，业务上受控股公司投资及财务部指导和监控。 4、业务主要财务制度、会计核算办法报控股公司备案；财务、人力、资产、办公信息系统集中管理。（一）董事局职能

关于调整公司组织架构的通知

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各中心部门：结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下：一、公司组织架构调整情况：为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下： 1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。 2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图：此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。特此通知。人力行政中心二○一四年十一月十日主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏印发：人力行政中心印发时间：20XX年11月10日批准：校对：起草：共印：1份物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为

HR组织架构调整流程

第一章-HR01_组织架构调整流程 1.流程说明该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时，人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。 1.该流程主要涉及到的部门是总部人力资源，其具有创建、修改及显示的权限，区公司及营业的人力资源只具有显示权限 1.创建组织架构包括：创建组织单元、职位、分配成本中心；组织单元与组织单元之间的关系是：一对一或一对多，组织单元与职位之间的关系是：一对一或一对多；即一个组织单元下可建一个或多个组织单元，也可建一个或多个职位。由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进行成本核算，所以需要给组织单元分配成本中心，或给职位分配成本中心，便于同财务的集成。组织单元的编码是由系统外部给号，由8位数字构成，分成四层，编码范围是00000000~，例：01000000~01009999用于总经理，01010000~01019999用于策略，02000000~用于其它各级组织单元。（见附件三十四）1.组织架构创建完后，通过Graphic,打印出组织系统图（参见报表样例“26组织系统图”） 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例 3.1.1.创建 3.1.1.1.创建组织单元对象、关系例1：创建组织单元营业，组织代码为例2：创建组织单元销售行政，组织代码为 3.1.1.1.1. 系统菜单及交易代码人力资源?组织管理?专家模式?组织单位交易代码：P010

3.1.1.1.2. 系统屏幕及栏位解释例1：创建组织单元营业，组织代码为栏位名称栏位说明资料范例计划版本创建组织时的一个版本号，目前所有的计划版本号都为01 01 组织单元填入组织单元的编码（8位）必须参照职位编码原则填写对象对象是指组织单元、职位、或任务；必须在“活动的”状态下做信息类型名称下的所有操作此对象是指组织单元选中信息类型名称中的对象，按键创建组织单元。

公司调整组织架构的决定

公司调整组织架构的决定 2011〕29号有限公司组织架构的决定有限公司: 根据集团发展战略需要，结合有限公司实际经营情况，为更好地促进企业持续健康发展，经集团董事会讨论通过，决定对新疆水泥公司现有组织架构进行调整，现将架构调整的指导思想、原则、目的、调整后的组织架构及各职能部门主要职责公布如下，请认真遵照执行。一、指导思想: 1、按照分工明确，权责一致的原则，做到科学合理分工，精干高效搭配，促进企业持续健康高速发展; 2、强化公司职能部门管理、服务意识; 强化公司职能部门的操作管理能力 3、强化员工事业心与责任感，增强企业向心力、凝聚力，打造企业核心竞争力。二、基本原则: 1、分工明确、权责一致的原则; 2、科学管理、精干高效的原则; 3、统筹兼顾、客观公正的原则。三、目的: 通过此次调整改革，使新疆水泥公司领导分工明确、职责清

晰、事业心与责任感并重，提升企业凝聚力; 使公司各职能部门职能覆盖全面，管理服务意识增强，提升企业管理能力，完善企业各项管理工作，打造企业核心竞争力。四、公司组织架构图调整如下: 新疆大唐鼎旺水泥有限公司生行财质技供营仓人安二政量术一事全产管务管设应销储企环线理理备线管保部部部部部部部部部部中熟水运维运熟水控料泥行修行料泥室车车车车车车车间间间间间间间五、公司各职能部门职责修改和调整为: （一）人事企管部职责: 1、负责公司整体组织建设工作，调整优化组织架构及职能分工; 2、推动公司经营计划、关键业务流程、管理制度体系的制定与实施; 3、实施经营数据收集和分析，为公司制定年度经营目标和计划提供支持; 4、检查、评估各部门流程、制度执行情况，并实施优化; 5、遵守集团人力资源管理制度，建立公司薪酬体系、培训管理体系、绩效管理体系等，并负责落实执行; 6、负责人员招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系及保险统筹 2 等具体工作的开展; 7、负责人力资源管理预算的制定及执行管理;

组织架构设计流程与调整流程

组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图组织架构设计流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会总经理战略委员会开始 1 制定企业有的经营活动就没有明确的方向和目确定企业标主导业务分析主导业务流程 2 确定管理层次和管理幅度，并与领导界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象层沟通、确认 3 以主导流程为基础，确定职能部门及其相互协作关系 4 确定具体岗位及人员编制 5 编制《组织架构图》、《业务流程审批审核图》、《岗位说明书》 D3 D2 参与审批审核战略发展规划 D1 人力资源部相关部门
阶段
如果没有明确的战略发展规划，企业所
如果企业内部各层级、各职能部门关系
如果《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影响企业的运作效率
结束

2．组织架构设计流程控制表组织架构设计流程控制
控制事项详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、阶段控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建相关规范规范参照规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监

关于公司组织架构调整及战略管理的提案

关于组织架构调整及制度流程配套方案背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关

键点归纳后进行设置部门。 2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作；意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。二、提议调整后组织架构图 1、调整思路符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精

组织架构设置方案

关于东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置的请示报告尊敬的董事长：根据嘉臣龙域·生活广场项目招商、装修进度，以及未来生活广场管理需求，特制定东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置方案，现呈报。妥否，请董事长审批！东海嘉臣龙域生活广场有限公司（筹） 2017年10月15日提请人：审核人：审定人：

东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置方案根据集团战略规划和生活广场管理标准，结合东海嘉臣龙域生活广场市场定位招商管理目标，为确保生活广场运转工作正常开展，按照目标与招商定位、分工明确、职责分明、垂直高效原则，结合实际，现提出东海嘉臣嘉臣龙域生活广场组织架构设置方案。具体如下：一、组织机构设置的基本原则（一）目标与任务原则以把东海嘉臣龙域生活广场建成东海县中高端商业经营的旗舰店，树立起“嘉臣龙域”品牌形象和市场地位为目标，组织机构设置能反映为达到组织所必要的任务，能有效地实现经营管理目标。（二）分工明确、职责清晰原则以工作和任务为中心，能充分体现组织功能、作用、任务、内容，明确各部门工作范围，职责明确，责权清晰；关系协调，体现了一个系统协同效应的组织机构，重视在筹备、经营过程中的团结和合作，更有效地确保经营服务工作顺利开展。（三）精简、高效、垂直、科学原则坚持精简、高效、垂直、科学的组织机构原则，进行部门和职能的设置，有利于加强生活广场经营管理工作的集中统一指挥，强化职能，垂直管理，提高管理的专业化程度和工作效率，提高劳动

效能，确保目标的实现。（四）市场化原则坚持以一体化、专业化、市场化的原则，满足“高起点、宽视野、大机构”的组织机构设置要求，适应市场发展需要，更加接近商户及顾客，建立市场化运作模式，促进生活广场经营的可持续发展。二、组织机构的形式东海嘉臣龙域生活广场将使用直线职能组织机构形式，这是目前商业行业普遍采用的组织机构形式。其特点是，结构简单、人员精简、工作高效、部门职责明确、职能得到充分发挥；经营班子对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线管理人员在职责范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担相应的责任；管理团队通过专业化管理，既能发挥业务部门市场拓展、扩大营收的积极性，又可发挥职能部门管理、协助和监督职能，更可以保证统一指挥，提高管理效率。三、组织机构的设置（一）部门设置，如下图所示。东海嘉臣龙域生活广场组织架构图

投资公司组织架构和运作流程

投资公司组织架构图运作流程

各部门职责一般由公司总经理、研究部经理、投资部经理及其他相关人员组成。负责决定公司所管理基金的投资计划、投资策略、投资原则、投资目标、资产分配及投资组合的总体计划等。一般是由副总经理、部门经理及其他相关人员组成。主要负责制定和监督执行风险控制政策，根据市场变化对基金的投资组合进行风险评估，并提出风险控制建议。对部门提交的关于产品、财务等风险评估报告、建议进行讨论，做出决策建议，并提交董事会做出最终决策。根据公司的经营目标，完成公司下达的基金产品销售目标。根据接触客户的第一手资料，为投资管理部提供产品研发数据及建议。营销策略、计划的拟定、实施和改进。负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。负责如实向客户介绍产品、与顾客洽谈、签订合同，确保所签合同规范、有效和可行，负责合同、评审记录的及时传递和保存。了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料，建立和运用客户资料库。协助客户服务部对顾客满意程度的调查。负责公司形象设计以及公共关系的建立、往来与联系等，对公司品牌进行策划、推广等。对行业进行深入研究，适时向公司提出调整投资策略（如地域选择、城市选择等）的建议。通过广泛的渠道寻找优质项目，进行前期谈判和商务条款的谈判。对项目进行分析、调查和论证，提交投资可行性报告。对已投资项目的管理，及时发现问题并提交应对方案，及时采取应对措施。根据投资管理部的项目研究成果，设计、推出新的基金产品类型，设计产品结构与思路，与其他部门紧密联系，设计产品宣传资料、设计相关法律文本。负责基金的日常管理实务，办理相关的登记、注册、备案、银行对接事宜。实时跟踪基金项目的运作，监督项目的实施，按公司的要求提交基金运作报告，并就基金运作过程中所发生的情况及时向公司报告。负责客户的咨询服务、接待，保管客户资料，处理客户投诉。与营销人员紧密配合，保管客户档案，接受客户的投诉并处理，制定不同

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议整体思路：组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向适应公司未来的健康高速发展目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准）重视业务培训，提高管理人员素质加大教训总结力度加强职业道德、职业精神教育一、企业现有组织经营管理问题：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

公司组织架构调整流程

公司组织架构调整流程
1．组织架构调整流程与风险控制图组织架构调整流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会总经理总经办人力资源部相关部门
阶段
如果现有组织架构存在缺陷，就会影响组织的运行效率参与评估
开始 1 组织架构运行效果评估 2 参与 D1
如果组织架构调整方案不符合企业自身特点及实际情况，就会影响企业运作效率审批审核
提出建议
征求相关人员的建议 3 编制《组织架构调整方案》
提出建议 D2
如果新的《组织架构图》《业务流程图》、、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影审批响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现审核
发布《组织架构调整方案》 4 编制《组织架构图》《业务流程、图》《岗位职责、说明书》
组织架构调整及人员任命 5 新的组织架构运行效果分析
D3
结束

2．组织架构调整流程控制表组织架构调整流程控制
控制事项详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运 D1 行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求
阶段控制 D2
2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批
4．《组织架构图》《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写、 D3 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化
相关规范
应建规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
参照规范
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门及责任人
? 人力资源部、相关部门 ? 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人

组织架构调整通知

关于公司组织架构调整和有关人员任命的通知为了适应公司的发展需要，充分利用公司资源，提高工作效率，经研究决定，将公司的组织架构予以调整，调整后的组织架构附后。根据新的组织架构，有关部门的人员重新任命如下：副总经理：韩泰畴总工程师：黑国翔副总工程师：杨厚堃技术与设计中心：主任：黑国翔（兼）副主任：闫永红技术开发部经理：工艺设计部经理：闫永红（兼）自控设计部经理：王金元电气设计部经理：邱志伟土建设计部经理：曾庆江工程中心：主任：王爱国副主任：曹建平、聂晖工程安装部经理：聂晖（兼）电气安装部经理：曹建平（兼）主管：吴元周生产部主管：黄定国土建施工主管：邹志弘工程安装部主管：容观保、陆振聪、胡文武设备研发中心：

主任：吴秀郁设备开发部经理：设备设计部经理：设备制造厂厂长：运营中心：主任：运营部经理：维修部经理：吴鸿杰后勤保障部经理：商务部：经理：洪应萍业务室主任：预决算室主任：张建华物资供应室主任：行政部：经理：行政办公室主任：王文瑞后勤主管：洪永昌质量监控办公室：主任：杨厚堃（兼）其他职位的任命另行通知。本决定自公布之日起施行。广东新大禹环境工程有限公司二〇〇二年十月十五日

附件：公司架构图总经理总工程师副总经理技术与设计中心技术开发部工艺设计部电气设计部自控设计部土建设计部工程中心生产部工程安装部电气安装部设备设计部设备开发部设备制造厂设备研发中心运营部维修部后勤保障部运营中心业务室预决算室物资供应室商务部行政办公室 ISO 推进室后勤室行政部财务部质量监控办公室

关于公司组织架构调整和人事任命的通知

关于公司组织架构调整和人事任命的通知关于调整任命的通知根据公司战略转型和业务提升的需要,现对公司组织架构进行重新调整,实行部门经理负责制.全公司共分八大部门,分别是人力资源管理部、工程部、供应部、生产部、品质部、网络部、销售部和财务部.并且经公司研究决定: 任命王甫兵为公司董事长,负责公司整体战略规划和业务升级,重点管理部门为:工程部、品质部和销售部. 任命张雪英为公司总经理,负责全面统筹公司管理工作,重点管理部门为:人力资源管理部、供应部、生产部、网络部和财务部. 任命刘改梅为公司管理者代表兼任品质部经理,负责公司文件评审和品质部管理工作. 任命谢树民为公司产品总设计师,负责公司产品设计、文案编写、市场策划等工作,级别等同经理级. 任命李莉为行政管理部主管,同时代理人力资源管理部经理,负责人力资源、行政管理和后勤服务部的管理工作. 任命杨先进为研发部主管,同时代理工程部经理,负责研发部、信息部和技术部的管理工作. 任命吕小明为采购部主管,同时代理供应部经理,负责采购部和仓储部的管理工作. 任命邓伟为车间一部主管,负责裁床班和包装班的管理工作. 任命吴成丛为仓管员一职,负责仓库外发和成品出货等工作. 以上任命决定自发布之日起开始执行,请各部门知悉并予以高度配合!其他人岗位暂时不变.我们臻彦玩具将严格秉承公司的用人文化:“能者上、庸者下、平者让！有德有才破格使用、有德无才培养

使用、无德有才限制使用、无德无才坚决不用”的原则,希望全体臻彦人都能围绕公司的价值观“效益、忠诚、学习、创新、质量第一、团队协作、充满激情、全力以赴”,共同创造臻彦更加美好和辉煌的明天！特此通告！深圳市臻彦玩具礼品有限公司 2011年9月16日

公司内部下发通知范文1

公司内部下发通知范文1 通知的格式,包括标题、称呼、正文、落款。下面是公司内部下发通知范文，欢迎参阅。公司内部下发通知范文1 公司全体员工：公司为了感谢全体员工为公司的发展面对高温不辞辛劳的坚守工作岗位，公司决定发放员工福利，具体如下：1、发放范围：依据2016年2月x日公司人力资源系统在岗的员工名单为准，进行发放; 2、发放时间：2016年2月x日统一发放，请各部门人员到时候接到领取通知时，有序的进行领取。特此通知 xxxx有限公司 2016.02.xx 公司内部下发通知范文2 公司全体员工：在新春佳节来临之际，为体现公司党委、董事会"以人为本"的管理理念，公司为在职员工及离(内)退休人员工发放福利，以慰问金形式发放，标准为在职员工400元/人，离(内)退休人员200元/人，计算个人所得税后，将在节前统一发放。特此通知 xxxx有限公司 2016.02.xx 公司内部下发通知范文3 公司各科室、项目部：

为建立健全安全生产的组织领导体系，分公司研究决定：成立公司级安全生产领导小组，对安全生产统一领导，下设安保科负责具体的安全生产工作。各项目部相应成立以项目经理任组长的项目部安全生产领导小组。望各科室、项目部接到此通知后，认真贯彻执行。附件：分公司安全生产领导小组城建工程公司二○xx年一月五日公司内部下发通知范文4 集团各部门及直属单位：关于公文管理，集团现行已有规范。但在实际应用中还需进一步完善。为落实公文管理制度，使集团各类公文处理工作达到规范化、制度化，流程化，提高公文处理的质量和效率，体现出集团的规格和对外形象。结合集团实际情况，将对公文管理进行明确。 1、关于公文格式。须按照集团内部批准执行的模板，任何部门和人员不得改动、调整公文的模板样式。公文的样式、文字行距、边距、字体、字号、logo规格须与批准执行的样式完全一致。此通知。 xxxxxx有限公司二○xx年十二月十日公司内部下发通知范文5 机关科室、各事业部：根据xxxx有限公司关于加大企业内部培训力度的会议精神，切实有效的开展企业内部培训，人力资源部定于本月开展《经济合同法》的相关培训，相关内容如下。

关于公司组织结构调整及相关管理者任命的通知

北京宇信易诚科技有限公司【宇信易诚】通字（2009）第025 号签发人：洪卫东关于公司组织结关于公司组织结构调整及相关管理者任命的通知构调整及相关管理者任命的通知构调整及相关管理者任命的通知为使公司的各项业务更加贴近客户，提高公司对市场需求和业务变化的敏感度，建立客户驱动的业务模式，同时简化业务流程、扁平组织结构，经公司研究决定，对公司管理架构进行相应的调整。具体内容如下： 1. 为提升客户需求响应效率，有效协调平台资源，加强区域管理，公司高管深度支持大区的管理与建设；建行业务因其重要性，单独作为一个体系由中央垂直管理；将建行以外的销售部门并入大区，向各大区主管副总裁直接汇报；交付体系各大区实施部进行相应变化与调整，建立大区实施中心，向各大区主管副总裁直接汇报。 2. 系统集成作为公司独立业务，单独设立为系统集成部；原CRM 本部并入交付体系，公司整体售前职责并入交付体系。 3. 成立营销管理部对各大区销售部门进行业务分析、规范管理并提供营销支持；成立IT 信息技术部，以加强公司的信息化建设，负责对公司IT 系统采购、建设、支持进行统一管理；同时，对原有各职能体系：运营管理部、财务体系、人力资源体系、综合管理体系职责及组织结构进行调整，使中央后端职能管理更趋扁平化，提升大区职能服务响应速度。执委会成员分管如下: 公司首席执行官（CEO ）洪卫东兼管北方大区、营销管理部、运营管理部；公司首席运营官（COO ）曾硕主管华南大区，兼管产品体系、网银运营本部；公司首席财务官（CFO ）戴士平主管财务体系，兼管IT 信息技术部；公司高级副总裁（SVP ）王燕梅主管综合管理体系；公司高级副总裁（SVP ）吴红主管建行业务；

公司组织机构调整方案

文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责

关于组织架构调整以及各岗位任命的通知

XX有限公司关于调整组织架构及相关人员的任命通知各部门：根据公司发展现状及经营要求，结合公司组织架构配置，明确岗位责任到人，提升公司执行能力，经总经理研究会决定如下：一、增设策略委员会（一）策略委员会对总经理负责，设执行主席一名，由总经理XX担任，策略委员由销售总监XX、营销总监XX兼任。（二）策略委员会的主要职责： 1、负责召集、主持策略委员会会议，当次会议召集者为当次会议议题主席，议题主席负责会议的主持及重点工作分解； 2、会议议题主席提议、策略委员会成员提案及公司日常经营管理事项的审议和统筹决策； 3、在策略委员会会议上充分发表建议和意见，对表决事项行使表决权；

4、对提交会议的文件、资料、事项提出观点或质疑，要求解释说明； 5、负责查询、调阅相关文件资料，约见有关当事人等。（三）会议程序 1、策略委员会日常会议采用审议形式召开； 2、策略委员会会议分为例会和临时会议； 3、每位成员有一票表决权，不得弃权，会议决议需经成员三分之二以上通过方为有效；当赞成与反对票数相等时，主席享有最终决策权。二、相关人员任命如下财务总监：XL，全权负责公司投融管理事宜。销售总监：ZZ，全权负责公司销售管理事宜。营销总监：LB，全权发展公司营销管理事宜。运营总监：LQ，全权负责公司运营管理事宜。技术总监：ZL，全权负责公司技术管理事宜。行政总监：LL，全权负责行政与人事管理事宜。

(以下无正文) 附件一：《XX公司组织架构总图》附件二：《各部门组织架构及职责》本通知自下发之日起执行。特此通知。 XX有限公司二〇一七年七月二十日主题词: 调整组织架构任命通知呈：总经理发：各分公司、公司各部门公司人力资源部 2017年7月20日印发共印：2份页数：14页

公司组织机构调整解决方案

1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题：二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

关于确定公司组织架构及工作职责的通知

渝德泰建发[2014]005号重庆德泰建设工程有限公司关于确定公司组织架构及工作职责的通知公司各部门、项目部：为理顺公司管理关系，规范工作管理行为。经公司决定，现将公司的组织架构、领导组成及分工、办事机构及人员定位、工作职责等有关事项通知如下。一、公司组织架构如下图

二、公司领导组成及分工董事长(兼总经理) 陈波：主持公司全面工作。直接下级：副总经理、总工程师、行政财务总监、项目负责人。总工程师程地聪：协助总经理负责公司技术工作和南川农业综合开发公司事务管理。组织项目前期技术准备工作，审定项目施工组织设计、技术方案。参与项目验收工作，指导、审查项目竣工验收资料。参与合同谈判。参加质量、安全事故的处理。配合生产经理和经营经理涉及技术的管理工作。指导工程部和项目部的技术工作。关键时行使质量、安全的否决权。副总经理汪城：协助总经理分管项目生产。负责项目部的组建、人材机资源配置。负责质量、安全、进度控制，负责项目的组织协调和检查督促、组织合同谈判，对项目的成本控制审核把关。分管工程部，项目部。岗位名称：生产副总经理

直接上级：总经理直接下级：工程部经理、项目经理、项目技术负责人工作目标：行使对公司生产管理工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，组织制定生产管理制度，承担执行公司规章及工作指令义务，对其所分管工作负全面责任。副总经理潘炯：协助总经理分管公司生产经营。负责公司对外业务的开展，招投标工作；负责合同、造价、项目经营和人材机的计划控制。参与合同谈判，负责合同支付及工程结算审核。分管经营部。配合生产经理管理项目部的合同工作。岗位名称：经营副总经理直接上级：总经理直接下级：经营部经理关联下级：经营部员工工作目标：行使对公司经营工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，组织制定经营管理制度，承担执行公司规章及工作指令义务，对其所分管工作负全面责任。行政财务总监孔庆宇：协助总经理分管行政人事部、财务部日常工作。三、部门设置及人员定位公司设置工程管理部、经营管理部、财务管理部、行政人事部，为公司的常设办事机构。根据项目单独设立项目部，为公司派出机构。 (一)工程管理部经理：张靖副经理(技术)：余正路直接上级：生产副总经理部门本职：指导、检查设计文件及规范的执行情况，检查、监督公司的规章制度及决定的落实，收集整理汇总各项目部的报表、来文；检查考

企业组织架构调整的5条规律

企业组织架构调整的5条规律企业推行组织架构的动因各不相同，调整方式也各有侧重，但总体来看，企业的组织架构调整有以下几条规律： 1.合久必分、分久必合当公司刚起步，老板带着三四个早期员工，组成了公司的核心团队。此时，这几人的职权划分不清晰，往往是“老板、经理人、员工”三种身份合而为一。当公司稍微成长一些，老板会让这三四员大将各自发展业务和团队，他们之间甚至可能相互争抢客户。当企业继续发展，规模扩大到一定程度后，老板又会着手整合，将各元老手中的权力收回，重新划分职权。企业规模进一步发展，最终，老板将企业划分为若干子公司、分公司或事业部，分给各个元老去负责。 2.组织架构调整是个逐步优化的过程组织架构的调整，一般不会发生在新生组织，一定发生在运作了一段时间的

组织里。很多时候，即便知道完美的组织架构是怎样的，却不一定能马上实现。现有的人不是马上能走，需要的人也不是马上能请回来。组织架构调整的过程充满了妥协，是一个在理想和现实中取得平衡，在动态中不断优化的过程。组织架构调整不可能在短期内取得完美。 3.组织架构调整一般有三大阻力阻力首先来自于公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方看到的问题的优先顺序不一样，所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此，企业在实施组织架构调整时，要先通过研讨会等形式，在公司上下确立起一个明确而一致的目标。选择时机也非常关键，当大家都认为现存的问题跟组织模式有关的时候，就会比较愿意去改变。当人员的能力、意愿和配合度不高时，组织架构调整也会经受阻碍。人一般都抗拒改变，尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是领导层面的问题，而非员工层面的问题。组织架构调整过程中，往往出现业务单元负责人之间，或者副总之间的不合作。这种不合作，并非因为他们天生不爱合作，很多时候是因为不理解公司组织架构调整的目的和用意。另外，人与人的特质不同，价值观、专业、思维方式不同，也导致了合作的不顺畅。此时，建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的有效途径。召集参与组织架构调整的人开展研讨，和他们一起探讨调整的必要性和他们认为可行的方案，一起设计配套机制。给业务单元领导和副总等高层管理者做性格测评和能力素质测评，增强他们彼此间的了解，对于促进合作有一定帮助。当然，设计一个能促进合作的考核方式和利益分配方式也是关键所在。