六西格玛

六西格玛的计算公式解读

6西格玛 1西格玛=690000次失误/百万次操作 2西格玛=308000次失误/百万次操作 3西格玛=66800次失误/百万次操作 4西格玛=6210次失误/百万次操作 5西格玛=230次失误/百万次操作 6西格玛=3.4次失误/百万次操作 7西格玛=0次失误/百万次操作什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一,以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛(6Sigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。 6西格玛的主要原则(一在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.

6西格玛的主要原则(二真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三根据资料和事实管理。近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量(measurement,然后再运用资料和分析,了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四以流程为重。无论是设计产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6西格玛的主要原则(五主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑「为什么要这么做」,而不是常说「我们都是这么做的。」 6西格玛的主要原则(六协力合作无界限。

六西格玛管理的内涵及实施

六西格玛管理的内涵及实施摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的

6 西格玛标准公差计算公式.

六西格玛管理系列讲座之一什么是6西格玛管理？当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。如果概括地回答的话，可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起：符号σ（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的计算公式表示σ的大小：如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。如果我们用σ来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的σ为1.58，而第二组数据的σ为0。假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，如果第一组数据是供应商A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B的产品。因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。假如顾客要求的产品交付时间是3天。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买B的产品。因为，B每批产品的交付时间与顾客要求最接近。尽管两个供应商平均交付时间是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实际状态进行的。假如顾客要求每批产品交付数量是3件。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品

什么是6西格玛

什么是6西格玛（6σ）管理方法？西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。6西格玛（6σ）即6倍标准差。在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。 6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。美国摩托罗拉公司6σ控制方式简介（详见《中国质量》2000.5P13~P16） 1.工业控制方式的进展 20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2σ控制方式， Cp=0.67。20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3σ控制方式，Cp=1.0。而日本在20世纪80年代早期则以达到4σ控制方式，Cp=1.33。到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5σ控制方式，Cp=1.67。这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6σ控制方式。美国摩托罗拉公司的设计标准摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp≥2 ，Cpk≥1.5 。而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ； Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp）。其中K=2ε/T ； Tu、Tl 分别为上下规格界限；σ为标准差；T为技术规格的公差幅度；ε为实际分布中心（μ）与公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即为偏移度。将Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）计算得ε=1.5σ，即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情况下分布中心往一侧偏移了1.5σ，于是该侧的不合格品率为P（4.5σ），另一侧的不合格品率为 P（7.5σ）。查日本《统计数值表》， JSA-1972中的正态分布表知 P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈ 0.00000 34 = 3.4PPM 、 P（7.5σ）= 0.01331909 。由于P（7.5σ）的数值与P（4. 5σ）相比较可忽略不计，故总不合格品率为P≈3.4PPM。因此，只要严格保持Cp≥2，Cpk≥1.5 ，就能保证在稳态下产品的不合格品率为3.4PPM。 6西格玛（6σ）管理的执行成员组成倡导者（Champion）:由企业内高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数是兼职。负责部署6西格玛的实施和全部支援工作。负责确定和选择6西格玛项目，跟踪或监督6西格玛的进展。

六步实施六西格玛(DOC 5页)

原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统

（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。" 这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9

六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用

六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系，这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。 1、高层领导的作用一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践，总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。那么，公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢? 成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。他们的管理风格并不重要，不论是通用电气杰克?韦尔奇的活力，联合信号拉里?博西迪的严谨，摩托罗拉鲍勃·高尔文的无所不在，重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。因此，必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。高层领导要树立企业的愿景与目标。确定六西格玛在企业的战略定位，指导企业制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把六西格玛

6西格玛管理的实施方法

6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ（Sigma）和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平可以获得以下好处：利润率提高20％产量增加12％-18％裁员12％减少10％的资本投资-30％ ?国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加

一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。在此期间，利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。 6σ管理的实现方法一般七个步骤 1，找出问题找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人） 2，研究当前的工作方法（包括数据收集）测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案

六西格玛的计算公式

6西格玛 1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一，以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

6西格玛的主要原则(一) 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持. 6西格玛的主要原则(二) 真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三) 根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。

六西格玛项目的实施步骤和内容

DMAIC方法包含5个步骤：(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为：定义阶段： 1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。测量阶段： 4．定义流程特性； 5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)； 6．对测量系统分析： 7．评价过程能力。分析阶段： 8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。改进阶段： 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； ll．定改进计划。控制阶段： 12．建立运作规范、实施流程控制： l3．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。具体内容如下： D 1、为什么要做这个项目（问题陈述）？ 2、客户是谁，客户的需求如何？什么是关键质量特性（CTQ）？ 3、定义CTQ（Y），小Y的定义（缺陷定义） 4、CTQ的测量系统可靠吗（GR＆R）？ 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ（Y）的分布规律 7、如何确定CTQ的目标？ 8、项目成果预估（有形（财务）和无形成果） MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素（详细流程图）？有无快赢机会？ 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)？有无快赢机会？ 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)？有无快赢机会？ 4、主要X的测量系统可靠吗？如何分析改善(MSA) ？有无快赢机会？

5、主要X的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X（假设检验、多变量等） 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证（假设检验、多变量等） 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f（X）内在规律（DOE）？关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)？ 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善（最佳）实施方案计划是否合理有效？ 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验（X,Y） 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正？ 7、怎样进行过程控制以保持项目成果？ 8、项目收益是否计算合理，是否具有可观的财务贡献？

六西格玛(6σ)涵义

六西格玛（6σ）涵义 ■σ在统计学上的涵义 σ是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。 ■σ应用到商务或制造过程中的涵义对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺。σ值越高，则过程状况越好。σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。换言之，σ值指示了缺陷发生的频度，σ值越高；过程不良品率越低。当σ值增大时，不良品率降低、品质成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品’，合格率为93.32%。 σ作为一种测量标尺，具有普遍的适用性，它测量的是“每单位缺陷数”，这个单位可以代表各种任务或实体，如：组件、原材料、表格、时间段、产品、一个小时的工作、一份文件等等。基于此，我们认为6σ可以作为一切工作、活动的基准。例如，我们说一部收音机具有3σ的品质，则说明它低于平均品质。一般地说，全球各大公司的产品、服务平均品质水平约为4σ，即合格率已达到99.37%，但是即使当σ值达到4时，以下事件仍然会持续在美国发生：每年有20，000次配错药事件，每年有超过15，000婴儿出生时会被抛落地

上，每年平均有9小时没有水、电、暖气供应，每星期有500宗做错手术事件，每小时有2000封信邮寄错误。可见，上述品质远远不能让客户满意。因此，6σ成为新的品质标准，成为全球各大公司追求的目标。 6σ品质理论融合了当代统计技术的最新成果，使评价过程能力和作业绩效成为可能，是评价每一个供应商、客户、产品或服务品质的基准。 ■6σ的引申涵义 6σ是追求“完美品质”的动力：6σ品质理论告诉我们目前自己产品、服务和过程的真实水准如何，最重要的是我们知道自己的努力方向和如何才能到达目的。换言之，6σ帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。我们知道，如果我们的过程具有的6σ能力时，可以肯定它是世界上最好的。由于大多数人不相信存在绝对的完美，因此当100万单位只有大约3件不良品出现的机会，我们认为是已经接近完美的品质。 6σ是一种竞争策略：它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之σ值，产品品质改善，客户满意度自然上升，成本下降；企业效益自然上升。 6σ是一种工作哲学：它提供了一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。持续地发现和避免不利因素，σ值上升，表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除。

六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务

六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。 D定义（Define）其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。 M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。 A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。 I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。 C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。一、项目章程流程焦点和战略规划六西格玛管理项目从一份项目章程开始。这份章程通常包括业务模式、问题或机会描述、目标描述以及项目范围。这份章程还可以确定团队领导者、团队成员、关键利益相关者和里程碑。这些关键要素的尽早确认对项目的成功至关重要。这可以使团队澄清他们就项目达成的一致和相互谅解，并使之形式化。如果你的组织大得足以组建团队，那么项目章程就是一个可以增加价值的简便快捷的工具。为了节省花在这项活动上的时间，这份章程可以仅限于目标、范围和业务模式。二、项目计划

六步实施六西格玛

六步实施六西格玛 XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。从其顾客那里，XX认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。XX的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场影响到企业每位员工的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；

探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的X围；传达共识。企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。" 这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。

六西格玛单选题题库(答案及解析)

中国质量协会注册六西格玛黑带考试单选题 1. 黑带是六西格玛管理中最为重要的角色之一。在下面的陈述中，哪些不是六西格玛黑带应承担的任务：答案 D A. 在倡导者（Champion）和资深黑带（MBB）的指导下，带领团队完成六西格玛项目 B. 运用六西格玛管理工具方法，发现问题产生的根本原因，确认改进机会； C. 与倡导者资深黑带以及项目相关方沟通，寻求各方的支持和理解； D. 负责整个组织六西格玛管理的部署，为团队确定六西格玛管理推进目标，分配资源并监控进展。 2. 确定项目选择及项目优先级是下列哪个角色的责任：答案 D A．黑带 B．黑带大师 C．绿带 D．倡导者 3. 在分析X ?R控制图时应：答案 B A. 先分析X 图然后再分析R 图 B. 先分析R 图然后再分析X 图 C. X 图和R 图无关，应单独分析 D. 以上答案都不对 4.在六西格玛管理的组织结构中，下面的陈述哪个是正确的：答案 C A. 黑带应当自主决定项目选择 B．绿带的数量和素质是推行六西格玛获得成功的关键因素 C．倡导者对六西格玛活动整体负责，确定前进方向 D．以上都不是 5. 质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法”，这句话的含义是：答案 B

A. 企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。 B. 质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。 C. 在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不是靠检验员保证。 D. 人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的。 6. 在下列陈述中，不正确的是：答案 A A. 六西格玛管理仅是适合于制造过程质量改进的工具； B. 六西格玛管理是保持企业经营业绩持续改善的系统方法； C. 六西格玛管理是增强企业领导力和综合素质的管理模式； D. 六西格玛管理是不断提高顾客满意程度的科学方法。 7.下列说法错误的是: 答案 B A. 界定阶段包括界定项目范围、组成团队。 B. 测量阶段主要是测量过程的绩效，即Y，在测量前要验证测量系统的有效性，找到并确认影响Y 的关键原因。 C. 分析阶段主要是针对Y 进行原因分析，找到并验证关键原因。 D. 改进阶段主要是针对关键原因X 寻找改进措施，并验证改进措施。 8.在以下常用的QC 新七种工具方法中，用于确定项目工期和关键路线的工具是：答案 D A. 亲和图 B. 矩阵图 C. PDPC 法 D. 网络图 9. “平衡记分卡”是由下述哪几个维度构成的：答案 A A. 财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长 B. 评价系统、战略管理系统、内部沟通系统 C. 业绩考评系统、财务管理系统、内部流程 D. 财务系统、绩效考核系统、顾客关系管理系统 10. 在质量功能展开(QFD, Quality Function Deployment) 中，首要的工作是：答案 C

六西格玛(6σ)管理简介

六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？ 6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1 )(12 --=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。

六西格玛是什么解读

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母 σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。六西格玛能提高基线吗？如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本

六西格玛角色及职责

六西格玛角色及职责通常，组织六西格玛管理是由倡导者、大黑带、黑带、绿带传递并实施。其中的关键角色与职责有： 1、倡导者(Champion) （勇士）倡导者一般由组织的行政或关键管理人员充当，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。他们负有以下职责： ●高瞻远瞩地为项目设定或修改方向或范围；保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向； ●构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等； ●向执行领导报告六西格玛管理的进展； ●负责六西格玛管理实施中的沟通与协调，消除项目实施过程中遇到的各种阻力； ●检查阶段任务执行情况，评价已完成的项目。为确保勇士能履行职责，其必须接受一周的培训，以了解相应的六西格玛知识。 2、大黑带（MBB-Master Black Belt）六西格玛大黑带又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家，是企业六西格玛实施的技术总负责人。该职位为全职六西格玛人员。通常具有工科或理科背景，或者有管理学方面的较高学位。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目

指导与技术支持。必须接受4－6周的培训。他们负有以下职责： ●对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来； ●培训黑带和绿带，确保他们掌握适用的工具和方法； ●为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导； ●协调和指导跨职能的六西格玛项目； ●协助倡导者和管理层选择、管理六西格玛项目； ●协助黑带向上级提出报告。 3、黑带（BB- Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中最关键角色。是企业中六西格玛项目的具体负责人或指导者。他们来自企业的各个部门，接受过六西格玛管理方法、改进工具等方面的系统培训，熟知六西格玛革新过程。他们是专职的，并具有一定的技术与管理工作背景。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6 sigma人员。他们负责发现变革机会，并且追踪它直到出成果。黑带带领、激励、管理、代表、指导和照顾同事们，并且几乎成为评价问题、解决或设计过程和产品方面的行家。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目，并为组织带来相应经济效益。如果没有一个有实力的不怕累的黑带，六西格玛团队通常不会非常有效。黑带必须拥有多项技术，包括：解决问题的能力，收集和分析数据的能力，企业才能，领导和指导经验，以及有很好的管理意识。而且，必须擅长项目管理——一门通过其他人的努力，把事情按时做完的科学和艺术。

六西格玛在中国企业的实施

《六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升》第一讲质量的发展 1．引言 2．质量的定义 3．质量发展的历史 4．质量的四个等级第二讲粗放管理和精细管理 1．引言 2．粗放管理的特征3．精细管理的特征 4. 为什么要向精细管理过渡第三讲公司流程管理 1．什么是流程 2．公司流程管理3．如何进行流程改进第1讲质量的发展

【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义 1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。 2.在ISO90002000版中的定义

在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 3.质量的分类质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规X要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。 6σ战略与质量的关系 6σ的含义详见第4讲的有关论述。过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。 1．6σ战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效