行政决策论文

古典文学常见一词，谓交谈辞章或交流思想。当代，论文常用来指进行各

个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。以下是小编整

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摘要：行政决策是政府行政管理的开始及核心，行政决策法制化是依法治

国在政府行政决策领域的具体应用和体现。我国的行政决策能否法制化，这直

接关系到我国政治、经济、文化等各个领域的发展能否适应经济全球化这一国

际大环境。本文则是着重从四个方面对行政决策的法制化这一问题进行探讨和

分析：一是对行政决策法制化进行理论分析，界定了什么是行政决策及行政决

策法制化的科学内涵，并在此基础上分析了行政决策的基本原则;二是分析了我国行政决策法制北存在的问题及原因等;三是分析了西方主要发达国家行政决策系统的四大基本构成要素，并阐明.了西方行政决策制度有哪些借鉴价值;四是

结合我国实际情况和西方行政决策的一些较为科学的做法，提出了我国行政决

策法制化的实现途径。

关键词：行政决策;决策程序;决策主体;决策失误;决策责任

行政决策是政府行政管理的开始及核心，行政决策法制化是依法治国在政

府行政决策领域的具体应用和体现。推进行政决策的法制化，提高政府的行政

决策水平，保证政府部门有效履行其行政管理职能，这是社会发展的必然要求。

一、行政决策法制化的基本理论

行政决策是行政管理的核心，是政府行政机关为实现其对国家和社会公共

事务的管理而进行的决策。

(一)行政决策的内涵及特征

行政决策，又称政府决策或公共决策，是决策领域的一个子系统。对于行

政决策内涵的界定，学术界有很多不同的阐述：

一是认为，“行政决策是行政官员处理行政事务时，为了达到一定目标，

根据一定的条件，作出多种方案可供选择，经过比较，从中选择一种最佳方案

去付诸实施，并在执行中进行反馈，使决策符合实际。”①

二是认为，“行政决策是国家行政管理部门为解决行政管辖范围内的问题

决定的对策。它不仅限于行政管理的内容，还包括社会和经济方面的内容。”

三是认为，“行政决策是行政机关采取行动之前的意志反映，是行政机关

为达到某一目的选择的一种办法。”③此外，行政决策理论的创始人赫伯

特·西蒙还认为决策是公共行政学和公共行政管理的核心，管理即是决策，行

政的过程就是决策的过程。

综上所述，行政决策的内涵概括如下：行政决策是指行政机关在履行其行

政管理职能的过程中，根据掌握的行政信息，依法确定行政目标，制定多个备

选方案，并作出选择以及付诸实施的动态过程。行政决策由于其所在决策领域

的特殊性，它除了具备决策的一般特性外，同时还具有其自身特征。总的来讲，行政决策主要具有以下特征：

第一，决策主体的特殊性。行政决策的决策主体是管理国家及社会公共事

务的各个层次的行政机关及其行政领导。

第二，决策内容的权威性。行政决策的内容是国家意志的体现，有国家强

制力的保障，具有权威性。

第三，决策过程的规范性。行政决策必须严格依照法律法规所赋予的权限

和规定的程序进行，因而具有规范性。

(二)行政决策的基本原则

行政决策的基本原则是指贯穿于行政决策的整个过程，所有行政决策的组织、活动过程以及行政决策的执行、监督、反馈等均必须遵循的原则。行政决

策主要应遵循以下基本原则：

第一，效率与公平的原则

行政决策是政府行政行为的一种，毫无疑问，效率是行政决策的重要原则

之一。公平则是指与社会发展的理想相符合，足以保证人们的合理需要和利益

的一种状态。

第二，合法性与合理性的原则

现代国家是法制国家，行政决策的合法化是法制国家的一个重要的原则。

行政决策的合法性是一个广义的概念，泛指制定和执行行政决策的全过程的每

一个行政决策环节都必须符合法律规范。

第三，科学化、民主化与公开化原则

行政决策的科学化，指行政决策应符合人类认识和改造世界的一般规律，

符合行政决策的客观现实。行政决策的民主化，是指行政决策程序应当要有人

民群众的参与，行政决策方案应当要体现人民群众的公意。“决策民主是我国

发展社会主义民主政治的重要内容。”⑤行政决策的公开化，是指行政决策程

序的任一环节都应该向社会公开。

二.我国行政决策法制化的主要问题及其原因分析

随着我国民主和法制建设的不断发展，我国的行政法制监督体系还需逐步

完善。但是我国目前的行政法制监督体制还只是初步形成，加上新旧体制的更

替和政府职能的转变，因而行政法制监督体系还存在很多问题，这些问题具体

表现为人民法制观念薄弱、国家民主程度不够、决策辅助机构有形无实、行政

决策责任难以追究、行政决策监督不力等，其中行政法制监督机制出现问题的

原因主要有：

第一，监督软弱，流于形式。我国的行政监督工作，由于存在党与政府、

党与行政机关等的职权范围不分，权力过分集中在党身上，这样一来就使得国

家权力机关的监督和制约也就显得软弱无力。

第二，监督体制不健全。我国的监督体制很不健全，缺乏权威性和有效性。

第三，社会监督缺乏有效介入。在我国许多社会监督机构在监督中反映的

问题，难以被重视，社会监督与行政监督没有很好的结合，而是被割裂开来。

三、西方行政决策法制化的比较及借鉴

西方主要发达国家现行的行政决策体制虽然存在较大的差异，但都早已实

现从非程序决策到程序决策、非法制化决策到法制化决策以及个体决策向组织

决策的过渡。

(一)西方行政决策系统的构成要素

当代西方国家的行政决策系统，主要由以下要素构成：

一是行政决策的中枢系统。行政决策的中枢机构，也就是行政决策中心，

主要由行政决策组织中的领导人员组成。

二是行政决策的咨询系统。当代西方主要发达国家普遍重视行政决策咨询

机构的建设。

三是行政决策的监督系统。行政决策的监督系统属于行政决策的监控组织。

四是行政决策的执行系统。西方行政决策的执行机构可以是政府组成部门，可以是法律规定的机构，也可以是非政府组织等。

(二)西方行政决策制度的借鉴价值

西方行政决策制度因各国国情不同而不同，不过有些共性因素是我们可参

考借鉴的。我们应进一步完善我国行政决策体系，有些问题应认真思考：

一是行政决策的决策范围应集中于核心职能的范围。随着政府干预范围的

扩大，行政决策的范围也日渐延伸到社会的各个方面。

二是行政决策方案必须进行合法性审查。行政决策方案的合法化过程也就

是行政决策民主化、科学化和法制化得以实现的过程。

三是决策必须与执行分开。为了提高行政决策的品质与行政决策的执行效率，当代西方主要发达国家的决策与执行出现依法分开的趋势。

四是行政决策的过程必须法制化。西方主要发达国家都很重视行政决策程

序的规范化、法制化问题，强调对行政决策程序进行法制化管理。

五是应建立行政决策的责任机制。行政决策体制的科学化、民主化与法制化，对行政决策主体部门和公民来说是互为赢利的格局。

四、行政决策法制化的实现途径

行政决策法制化的前提是行政立法的存在。良好完备的行政法律体系是有

效规范行政决策权力行使的根本保障。实现行政决策的法制化，这是行政决策

机制建设的基本要求。

(一)决策观念的现代化

决策观念是不是现代化，直接关系到行政决策的方方面面。这里所讲的决

策观念的现代化，是指整个社会普遍具有民主和法制意识以及服务于人民的意识。有人曾说，“从某种程度上说，法治的最大危险不在于宪法或法律的不完备，而在于公民法制观念的稀缺。”06因此，要实现我国行政决策的.法制化，就要解决的是行政决策观念的问题，要树立对法律的信仰，树立行政决策主体

的服务意识，加强行政决策主体的责任意识。

(二)决策制度的民主化

行政决策民主化，是指行政决策的主体部门在行政决策的过程中与人民群

众保持密切联系，让人民群众能够通过各种有效的途径，充分表达对行政决策

的意见，最终实现最广大人民的根本利益。目前，我国在行政决策领域引入听

证制度还处在起步阶段，其发展和完善还需要一个过程。

(三)决策过程的程序化

任何行政决策都有一定的行政决策过程。行政决策程序的首要功能是规范、制约、监控和促进行政决策权的合理、合法地行使。

(四)决策责任的法定化

健全和实施行政决策责任制，这是一项迫在眉睫的艰巨任务，需要以创新

的精神来创设新制度，开辟新路径。目前应从以下方面抓起：

一是要制定《行政决策程序法》，以法律的形式规范行政决策程序。

二是要建立行政决策违宪、违法审查制度。违法必究，这是行政决策法制

化的根本保证。

三是要建立行政决策主体问责制度。行政决策主体包括决策信息的提供者、方案拟定者、咨询者、决断者、执行者等，他们在整个决策中扮演着不同的角色，因而必须承担相应的责任。

(五)决策失误的救济化

行政决策失误的救济，是指对违法或不当的行政决策行为加以纠正，或对

因政府行政决策行为而使行政相对人的合法权益受损害而予以弥补的制度。行

政决策失误救济的作用，这主要体现在以下方面：

一是补救作用。对于行政决策失误给行政相对人的合法权益所造成的损害，法律救济具有其他救济手段所无法替代的作用。

二是监督作用。行政法律救济制度通过受理相对人请求，对行政机关的行

政行为予以审查的制度。

三是教育作用。行政法律救济制度旨在把行政相对人与行政机关的争议纳

入法律规范的轨道，以法律法规作为判断标准。在我国，可以从以下方面完善

我国的行政法律救济制度：

一是建立和完善行政复议听证制度。行政复议听证制度是指行政机关在对

方当事人提出的复议申请进行复议时，允许行政相对人和有关人员列席旁听并

可提出申辩的制度。

二是确立行政决策行为的司法审查。我国的行政救济法律制度本身就是对

行政权力的监督。司法则又是行政救济法律制度中最为有力的监督机制。

三是建立创新抽象行政行为决策体制的司法审查制度。我们应尽快完善和

出台相关的法律法规对抽象行政行为予以监督和控制，以建立创新抽象行政行

为决策体制的司法审查制度。

五、总结

行政决策的法制化是法制建设的一个重要组成部分，也是依法治国方略的

重点和难点所在。随着我国经济体制改革和向市场经济的转变，我国的行政体

制改革也愈益显得尤为迫切，尤其是行政决策体制的改革逐渐提到日程上来。

行政决策是政府行政管理的核心，政府就是在行政决策的制定和实施的循环往

复中一次次完成行政管理过程的。因此，行政决策体制的改革和完善已成为我

国政治体制改革和经济体制改革的基础和前提。决策选择的正确与否，决定了

我国的改革能否收到预期效果，决定着政府改革的成败，同时对整个政治体制

改革和政治文明建设也具有巨大推动作用。

参考文献：

[1] 邹钧，《日本行政管理概论》，吉林人民出版社，1986年版.

[2] 王健刚等，《简明行政管理学辞典》，上海交大出版社，1987年版.

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[5] 陈振明，《公共管理学》，中国人民大学出版社，1999年版.

[6] 王雨本，《法制，法治》，中国人民公安大学出版社，1998年7月第

1版.

公司投资决策流程

公司内部投资决策流程一、投资理念本公司的所有投资建议都是基于基本面分析和价值投资，通过深度挖掘具备核心竞争优势、景气度处于上升阶段、价值被低估的上市公司，为信托资产制定资产增值的投资建议，分享中国经济快速增长的成果。二、投资策略 1、本公司采用“自上而下”资产配置和行业配置，与“自下而上”精选股票相结合的投资策略，提出具备核心竞争优势、景气度处于上升周期、价值被低估股票的投资建议。 2、资产配置和行业配置主要采用“自上而下”的投资策略，通过对宏观政策与行业政策环境、宏观经济运行状况与趋势、行业景气度状况等基本面因素的分析判断，制定投资组合资产配置比例的投资建议；通过对各行业之间竞争结构、景气度状况与趋势的比较分析，制定投资组合中行业配置的投资建议。 3、精选股票主要采用“自下而上”的投资策略，通过对在企业层面竞争优势的分析、在行业层面景气度趋势的分析、在市场层面股票估值的定量分析，通过定性与定量分析相结合的股票分析与评级系统，制定股票组合的投资建议。三、投资组织架构 1、本公司投资管理采用投资决策委员会领导下的投资总监负责制，投资决策委员会是公司负责投资决策的最高决策机构，负责制定资产配置的投资建议、投资额超过信托计划资产总值百分之五重仓股的投资建议、重仓股投资损失回顾及是否止损的投资建议、投资组合巨额损失回顾及止损方案的投资建议等。投资决策委员会成员包括投资总监、研究总监、投资经理、相关研究员等。投资总监为投资决策委员会主席，拥有最终投资建议的制定权。投资决策会议应形成书面决议，由参会人员签字并存档。 2、投资研究部负责宏观经济、政策环境、行业景气、上市公司等基本面研

企业决策管理系统的9个基本子系统

企业决策管理系统的9个基本子系统 9个基本子系统：内部经营信息子系统、市场环境信息子系统、国家宏观政策信息子系统、战略规划设计子系统、年度计划制定子系统、具体实施方案设计子系统、经营方针决策子系统、战略和措施决策子系统、人事管理决策子系统内部经营信息子系统内容（1）全面收集企业组织内部经营活动各个方面的信息，包括生产、销售、财务和人才、技术、采购、安全、质量、成本、管理等10个方面的内容。（2）对所收集的信息进行核实，以去伪存真，保证信息的真实性和准确性。（3）对核实的信息进行分类标准化处理，并在处理之后，输入企业数据库，以便保存和供人查阅。（4）撰写分析报告，并传递给相关人员，以供决策方案拟订和决策制定之用。（5）对收集整理过的企业内部经营信息，按照调阅使用需要进行分类，然后按类设定调阅使用权限密码，以在保证相关岗位角色能有效地获得相关信息的同时，又避免企业商业秘密地泄漏。标准要求（1）完整性要求。财务、生产、销售、人才、技术、采购、安全、质量、成本、管理10个方面的信息，一个也不能落下。（2）责任性要求。提供信息的人必须对信息的真实性负责，收集加工信息的人必须对信息的准确性负责，对于信息的遗漏和失真的责任人和责任承担方式都要有事先的约定。（3）全员性要求。信息的收集工作涉及的面广，任务也大。对于这一工作不能单纯通过设置几个信息员岗位来完成，而是要求所有有信息形成的岗位，按特定的要求及时地把在自己岗位工作中所形成的信息输入到企业信息系统中来。（4）制度化要求。对于所要收集的信息内容、时效、输入形式，以及所涉及到的岗位必须承担的信息收集工作责任，都要有制度予以约定，以保证信息收集的全面性和持续性。（5）及时性要求。根据信息本身的性质和要求，定时提供上述10类信息的现状、问题、趋势等方面的分析报告；对影响到企业组织价值目标实现的内部经营方面的重大突发性事件，必须以通报的形式进行调研分析，并编制分析报告，限期，比如在两小时的时间内，送达企业领导人和高层管理人员。（6）方便性要求。信息要求以分析报告、统计表的形式提供，并可根据其内容性质，选择通过内部局域网或者电子邮件、简报的形式传递；定期编辑信息提要，并送达企业领导人和高层管理人员。市场环境信息子系统内容（1）确定具体的岗位负责收集有关市场发展变化动向的外部环境信息，其内容包括行业发展前景、行业技术发展情况、产品替代品发展情况、客户消费偏好的变化情况、产品市场供求情况、竞争对手的市场战略措施和市场推进措施信息、企业经营资源（主要是资金、人才、原材料等）的市场供求情况等7个方面。（2）对所收集的信息进行核实，以去伪存真，保证信息的真实性和准确性。（3）对核实的信息进行分类标准化处理，并在处理之后，输入企业数据库，以便保存和供人查阅。（4）撰写成分析报告，传递给相关人员，以供决策方案拟订和决策制定之用。

企业战略与经营决策答案解析

第一章企业战略与经营决策（答案解析）一、单项选择题 1.企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的（）的谋划或方略。 A．长远性、全局性 B．长远性、科学性 C．全局性、指导性 D．长远性、指导性 2.企业战略最根本的特征是（）。 A．长期性 B．全局性 C．灵活性 D．风险性 3.企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领是（）。 A．企业部门战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．企业总体战略 4.企业战略层次中，主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化的是（）。A．企业总体战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．竞争战略 5.战略管理的最高任务是（）。 A．提高企业的市场占有率 B．追求企业利润最大化 C．实现特定阶段的战略目标 D．实现企业的使命 6.战略环境分析不包括（）。 A．宏观环境分析 B．行业环境分析 C．中观环境分析D．企业内部环境分析 7.构成科技环境的首要因素是（）。 A．科技体制 B．社会科技力量 C．社会科技水平 D．国家的科技政策与立法 8.行业生命周期分为四个阶段，市场营销和生产管理是（）的关键性职能。 A．形成期 B．成长期 C．成熟期 D．衰退期 9.新的竞争对手进入市场会对现有企业构成威胁，这种威胁的大小不依（）而定。 A．现有企业的反应程度 B．进入市场的障碍 C．市场潜力 D．产业内竞争的程度 10.企业制定战略的出发点、依据和条件是（） A．企业内部环境 B．企业宏观环境 C．行业环境 D．战略环境 11.企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列不属于辅助活动的是（） A．企业基础管理 B．人力资源管理 C．生产加工 D．技术开发 12.在SWOT分析模型中，当企业处于WO象限时，可以采取（）。 A．增长型战略 B．紧缩型战略 C．一体化战略 D．扭转型战略 13.企业基本竞争战略中，（）的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。

决策力与执行力的答案

决策力与执行力的答案标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

1、请结合本单位实际，论述一个组织如何提高科学决策水平一个组织的领导班子承担着党和政府赋予的极其重要而复杂的各项工作任务，领导班子的科学决策水平高低事关改革、建设事业的成败。工作定位、换位思考、补位而不越位、双向思维和民主集中是健全领导班子工作机制，形成领导班子工作合力，提高领导班子科学决策水平的有效途径。一、工作定位是领导班子履行职责的基本要求。通过组织形式明确规定领导班子成员的权利、责任和义务，对领导班子成员各自应该干什么和怎样干要有明确和严格的分工，要坚持做到“三分、三合”，即工作上分，思想上合；责任上分，目标上合；制度上分，关系上合。领导班子成员之间要自觉坚持政治理论学习和不懈的努力提高个人素质，做到思想上合心，在政治上合格，在重要问题处理上合拍，在工作任务、建设事业上合力。通过科学严密地分工定位，将纷繁复杂具体的领导工作“格式化、程序化、层次化、制度化”，使领导班子内部权责清晰，分工明确，从根本上避免职权“撞车”和职责空白，促使领导班子成员集中精力研究分工内的重要工作和重大问题。二、换位思考是领导班子增强合力的重要思想方法。一个领导班子，在大方向大目标一致的前提下，换位思考是搞好领导班子团结，增强领导班子合力的重要思想方法。换位思考是领导班子成员各自都要设身处地的站在其他成员的位置上想问题的过程，这个过程为领导班子解决和处理问题提供了重要的思想方法。一个正职领导是否优秀，不仅仅取决于自身素质的优劣，更不是凭自己的感觉如何，而是要明确凡属于仿真政策的大事和关系全局的大问题，一定要经过充分酝酿、民主讨论、集体决策。决不能把集体领导当陪衬、当形式，尤其要坚决防止和纠正独断专行，把个人凌驾与组织之上。一个领导班子只有自身过得硬，才能显示出整体战斗力。三、补位、不越位市领导班子做好各项工作的重要基础。补位，就是要做到不缺位、不偏位，在实际工作中要主动弥补领导班子成员之间的不足之处。不越位，就是要做到该做的就要做好，不该做的就不做，“不论是非，不说长道短”。四、双向思维、民主集中是领导班子科学决策的核心。做好调查研究工作是领导班子的谋事之基，成事之道。调查研究是掌握材料的原则。科学决策与掌握材料的数量、准确、全面成正比。科学决策与指挥战争一样，先谋后事者成，先事后谋者败。一是班子成员各人能发表不同的意见和建议，那就等于提出了更多可供选择的决策方案；二是民主讨论必然使决策方案进一步优化、合理、科学、客观可行。不同意见能各击其短，各扬其长，促进方案的利弊得以充分显现，还可以相互启示，开阔思路，取长补短，从而形成最佳方案；三是民主讨论的过程实际上也是统一决策，统一认识，达成共识的过程。四是民主讨论决策提供了重要核心内涵，由此所形成的决策，更具有全面性、有效性和可靠性。综上所述，要提高组织科学决策水平，领导班子成员必须在实际工作中努力学习，运用咸蛋领导学理论、领导规律和方法，提高自身素质。只有这样才能做到科学判断形势，驾驭市场经济条件下的各项工作，应对复杂局面，依法执政，统揽全局，开创各项工作的新局面。

企业经营决策沙盘模拟训练

王者归来——企业经营决策沙盘模拟训练主讲人：熊鹤龄一、培训对象企业各级管理人员、骨干人员以及企业指定的其他人员二、课程目标 1、亲身体验一个企业管理的完整决策过程，包括：战略决策、战略执行；企业“三流”（物流、资金流和信息流）的决策与协同；企业运作中各部门的决策和部门之间的配合 2、理解企业的“血液系统”——现金流控制的重要性：体验企业财务决策的过程以及贷款、融资、资产回报率（ROA）、权益回报率（ROE）等因素对业绩的影响 3、理解企业的“消化系统”——感受企业生产运营的决策过程，包括销售定单、原材料采购、产品销售、生产、库存等物流管理的相互协调、以及产销排程、成本控制、合理开支、准时生产等，从而掌握科学运营的理论和方法 4、理解市场战略、分析与预测企业营销环境、找准市场的切入点、合理进行市场投入、品牌建设的作用，以及深刻剖析你的竞争对手——出其不意，攻其不备的重要性 5、理解企业的“神经系统”——各种基础数据信息的获得流程，以及信息流对企业决策的关键作用本课程的最经典之处：根据所有学员的实际操作数据，动态分析企业经营决策成败原因和关键因素，帮助学员透彻理解自身经营管理的得与失、局部经营与整体管理关系理解上的偏与颇、优胜企业与失败企业之间差异的实与虚……从而让你顿悟：经营管理的本质和关键在于决策。三、课程形式分组研讨+ 角色扮演+ 情景演练+ 数据分析+ 讲师点评四、课程价值 1、课程收获：拓宽认识：提升对企业制胜之道——科学决策的领悟和认知增强体验：促使学员深刻体察企业经营的艰辛和管理的不易促进反思：促使学员暴露自己“错误”，实现“在错误中学习”、“在学习中成长” 指导应用：本课程是企业综合决策的“预演”、“彩排”，直接指导今后的经营管理实践培训开发：促进学员尽快成为具有前瞻性、全局性、系统性经营管理人才。本课程是企业人力资本开发最为有效的一种形式 2、课程功效：通过对企业决策的反复训练，帮助学员获得经营免疫力，从而有效避免：标王病——不切实际的决策：脱离市场需求的过度营销巨人病——不考虑后果的决策：过度扩张导致支付困难贫血病——谨小慎微、无所作为的决策：市场份额小、赢利能力低脆骨病——不讲求成本效益的决策：过度依赖贷款、资金成本高体虚病——不求健康、不讲效率的决策：规模但不经济、效率低下、心有余而力不足多动症——不进行科学思考的决策：拍脑袋、思考不细致不连续、“意识流”式决策近视症——不讲求合作、缺乏大局观的决策：手边事会做、跨部门的事束手无策五、课程介绍 1、环境设定：给你一家公司，拥有1亿资产，当年销售收入3,200万，资金充裕，银行信用良好；但是产品单一，而且正在老化，并且目前只在本地市场销售，但本地市场需求不足；竞争越来越激烈，预计未来几年销售收入将继续下降；同时，还有5家公司面临同样的市场

决策力与执行力的答案

决策力与执行力的答案文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

秀，不仅仅取决于自身素质的优劣，更不是凭自己的感觉如何，而是要明确凡属于仿真政策的大事和关系全局的大问题，一定要经过充分酝酿、民主讨论、集体决策。决不能把集体领导当陪衬、当形式，尤其要坚决防止和纠正独断专行，把个人凌驾与组织之上。一个领导班子只有自身过得硬，才能显示出整体战斗力。三、补位、不越位市领导班子做好各项工作的重要基础。补位，就是要做到不缺位、不偏位，在实际工作中要主动弥补领导班子成员之间的不足之处。不越位，就是要做到该做的就要做好，不该做的就不做，“不论是非，不说长道短”。四、双向思维、民主集中是领导班子科学决策的核心。做好调查研究工作是领导班子的谋事之基，成事之道。调查研究是掌握材料的原则。科学决策与掌握材料的数量、准确、全面成正比。科学决策与指挥战争一样，先谋后事者成，先事后谋者败。一是班子成员各人能发表不同的意见和建议，那就等于提出了更多可供选择的决策方案；二是民主讨论必然使决策方案进一步优化、合理、科学、客观可行。不同意见能各击其短，各扬其长，促进方案的利弊得以充分显现，还可以相互启示，开阔思路，取长补短，从而形成最佳方案；三是民主讨论的过程实际上也是统一决策，统一认识，达成共识的过程。四是民主讨论决策提供了重要核心内涵，由此所形成的决策，更具有全面性、有效性和可靠性。综上所述，要提高组织科学决策水平，领导班子成员必须在实际工作中努力学习，运用咸蛋领导学理论、领导规律和方法，提高自身素质。只

现在企业经营决策仿真人机对抗Web版

* 《现在企业经营决策仿真——人机对抗Web版》系统安装使用手册——学生版第一章系统使用过程 (1) 工作站系统运行 (1) 第二章系统应用原理 (24) 需求预测原理 (24) { 市场营销原理 (25) 生产调整原理 (27) 材料订购原理 (29) 成本核算原理 (30) 贷款计算原理 (35) 综合评分原理 (37)

第一章系统使用过程工作站系统运行在主持人系统进入到主菜单后，工作站系统即可启动运行。进入到工作站系统登录页面，如是新一轮的人机对抗决策仿真过程重新开始，键入如班级、姓名、学号和密码等基本信息进行注册（以后继续进行登录时只需输入学号和密码即可），即可进入到工作站系统主菜单，注册登录页面如图1-1所示。图1-1 工作站系统注册登录页面键入学号和密码，单击“登录”按钮，工作站系统即可进入到主菜单，工作站主菜单页面如图1-2所示。

图1-2 工作站系统主菜单页面椭圆中各圆编号分别表示：1—“查看周期形势”、2—“输入决策数据”、3—“计算仿真周期”、4—“查看竞争结果”、5—“查看企业报告”、6—“查看评价总表”。学生可依次运行，以完成一个完整的仿真周期。将鼠标移至编号1—“查看周期形势”，系统会给出该项编号的内容提示，如图1-3所示。图1-3 工作站系统主菜单编号1—“查看周期形势”内容提示页面单击该编号，系统即会进入第一周期形势报告显示页面，这样的周期形势报告共有七份，分别相对于七个不同的经营周期，但每份报告只有在进行相应周期决策前才能看到。如第一周期的形势报告如图1-4所示。

图1-4 第一周期的形势报告分析周期形势报告中给出的市场容量、材料价格、招标数量及批量订购等数据信息变化，学生可就本企业本周期的生产经营方案作出决策。欲进一步了解基础周期的其它一些基本数据，可单击周期形势报告表下的“第0周期数据”按钮，系统会给出相关数据如图1-5所示。图1-5 第0周期相关基础数据页面将鼠标移至编号2—“输入决策数据”，系统会给出该项编号的内容提示，如图1-6所示。

TOPBOSS经营决策讲义

TOPBOSS经营决策讲义目录第一章经营决策分析 (3) 第二章市场预测 (5) 第三章产品决策 (9) 第四章价格决策 (11) 第五章通路决策 (13) 第六章推广决策 (14) 第七章成本决策 (16) 第八章品质决策 (18) 第九章存货决策 (19) 第十章投资决策 (21)

前言从市场前景看，《企业决策模拟系统》的开发具有巨大的市场需求，将孕育极大的发展商机。未来将成为社会科学领域的重要前瞻性课题，更是软件开发业中最具有竞争力的新武器。《企业决策模拟系统》是因应社会发展知识化的要求而产生的软件，通过「计算机运算技术」、「企业模拟技术」与「程序自动控制」结合「专家知识库」、「多媒体科技」，将松散杂乱的社会经济现象模型化、条理化与系统化，使学习者看透理论与现实、微观与宏观、企业谋略与商业规律，强化企业与个人决策智能，跨越经验探索的障碍，进行愉快的学习，实现企业培养经营决策人才，及提高经营水准的战略加速器。 BOSS系统是专为企业培养企业决策人才所设计的《企业决策模拟系统》。在操作此软件的过程中，学员将可修习市场预测、产品决策、价格决策、通路决策、推广决策、成本决策、品质决策、存货决策、投资决策等主题。同时BOSS系统使学习者的市场计画更为确实。

第一章经营决策分析「决策」的重要性在于它往往关乎成败，往往一错而穷一生之力无法挽回。何谓「决策」？一言以蔽之，就是「选择对的事去做」（Do the Right Things），而不只是「把事情做对」（Do Things Right）。如何选择「对的事」去做是策略（或称战略），然后再用对的方法，把事情做好，则是技术面的事（或称战术）。「决策」是让个人或组织在竞争中占据优势的一种科学或艺术，其中包含了目标及思想和行动之组合。「决策」主要不是在解决当前之问题，而是要引导组织走向更美好的未来。决策通常谈的是「明天」的事，是一种「远虑」，而「远虑」是消除近忧最基本的方法。「远虑」必须有方向性，往那个方向去，如何去，运用有限的资源，极大化机会、极小化威胁，为组织乃至于个人争取最大的利益。所谓「经营决策」，其意义是面临经营问题时，将多种可能采取的行动加以比较，选择最有利的方案执行之。「经营决策」是组织面对资源、环境等重重限制下，分配资源，抢占最有利的位置，并贯彻经营的作战的指导原则与方针。经营的致胜关键不在于资源数量多寡，而在于能否将每一分资源都发挥淋漓尽致。由于决策的目的在于极大化资源量能，极小化威胁。因此，透过策略布局，不仅找出企业资源的质与量，进而发挥四两拨千斤之效，做对的事情，远比把事情做对更重要。因此，关键要素之掌握及内部资源优先次序之安排才是成功的关键。在此前提下，唯有倚赖清晰的策略指导，才能将有限资源投入成功的关键因素，做对的事情。换言之，策略是一种抉择，在取舍之间，快刀斩乱麻，整合出最有利的方向与行动力。由于产品的市场占有率不同，企业在市场竞争中所处的地位也高低不一，因此，企业应该采取的产品销售竞争策略亦不同。所以，企业根据自身的市场占有率，选择恰当的竞争策略是完全必要的。这些「竞争策略」包括市场领导策略、市场挑战策略、市场追随策略、市场补缺策略。「决策分析」是运用一套概念和系统方法，合理分析不定性决策问题，从一些可能方案中找出一个满足一定目标的合适方案。企业是市场经济的主体，企业经营决策是现代社会中决策应用的最重要部分，特别是随着市场经济体制的建立和完备，迫切需要运用现代决策基本原理和方法探索企业经营中的现实问题。企业经营决策实质上是谋求企业外部环境、内部条件和经营目标三者的基本平衡。但企业在实际的经营活动中，必然会出现不平稳的状况。这种不平衡有时表现为企业内部条件不适应外部环境变化的要求；有时则表现为企业的经营目标不适应外部环境和企业内部条件的要求。无论出现哪种不平衡都会影响企业的生存和发展。

决策力与执行力建设

《决策力与执行力建设》课程时间：1天课程大纲：第一章决策力概述 1.决策是生活的基石 2.决策造就人生 3.优秀决策者的特质第二章决策的类型 1.决策的5种类型 2.选择你的决策流程 3.对决策进行归类第三章培养快速推理能力 1.决策者的4种性格类型 2.评估你的决策力 3.五、与问题保持距离第四章增加你的备选方案 1.创造性整合的魔力 2.创造性整合:10步骤增加备选方案 3.将直觉与理性结合第五章逻辑决策 1.直觉型决策与逻辑型决策 2.如何在两种方案之间进行选择 3.如何在多个方案之间进行选择 4.第九章启动集体智慧 5.讨论会对群体决策至关重要

6.如何确定讨论会的规模 7.讨论会中“一致通过”的假象第六章优秀决策者的几大特质第七章解读执行力问题 1.何谓真正的执行？ 2.执行力为什么很重要？ 3.全员执行的三把标尺； 4.谁来执行？谁是执行者？ ?案例：某公司李总定义“执行年”的举措 ?案例：柯达之死，小米崛起究竟是战略问题，还是执行问题？第八章组织执行力缺失的原因 1.上层战略，下层执行——角色不当； 2.用人不疑，疑人不用——用人不当； 3.制度缺失、流程模糊——标准不当； 4.学谋略多，学规则少——育人不当； 5.变来变去，朝令夕改——计划不当； 6.熟人环境，制度变形——制度不当； 7.己身不正、缺乏表率——律己不当； 8.缺乏督导、文化乏力——领导不当。 ?案例：联想柳传志是如何构建执行力？ ?视频：看海尔张瑞敏如何塑造执行力。第九章执行力三个核心流程 ↘人员流程：用对的人 1)人员流程比战略、运营流程更重要； 2)人员流程的四个基石； 3)人员流程的三大理念； 4)提供完善的人才培养机制。案例：美国盖普洛公司的人才调查报告案例：太平洋建设集团严介和如何用人 ↘战略流程：做对的事 1)将人员与运营相结合； 2)战略评估与争论。 ?案例：三国孙权如何决策“赤壁之战”？

行业卷烟生产经营决策管理系统运维工作详述

附件：行业卷烟生产经营决策管理系统运维工作详述第期90 一、工业企业维护情况使用决策管理系统的工业企业包括：家中烟工业公司，16 中烟实业发展中心，上海烟草（集团）公司，总厂家，分厂28 家。80 本期共受理工业企业突发事件个。具体见下表：257 表一、工业企业运行情况表

引发事件的主要原因统计分析如下图所示：页1第接它其4,,口因素, 0,0%5% 2%硬件因素, 12, 人为失误网络环软件因素人为失误, 55,境, 14,21%系统环境5%网络环境硬件因素软件因素, 82,接口因

素系统32%它其环境, 89,35% 图.事件按故障根源统计所占比例分布图（工业）注：目前尚有1个事件未确定故障根源。本期主动监控发现各类事件个，占所有突发事件的67

页2第。监控类事件详细分类如下表所示：26.1% 本期工业方面的重要事件：月日，贵州中烟反映近期多次发生服务切WAS1.128 换现象，且服务器宕机。运维人员经详细排查，初步确WAS 定服务切换是由于服务器系统环境异常所致；赴现场WAS

为客户调整了系统环境，系统已恢复正常。月日，河北白沙烟草有限责任公司反映不能正常 2.129 上报月份月报。运维人员经详细排查，发现客户的11 数据库部分表的表结构发生变动，导致部分月报CDBOLD 的审核页面无法打开；为用户重新恢复了这部分表后，页面恢复正常，数据成功上报国家局。月日晚点，重庆卷烟厂反映服务器宕机，9 3.12MQ15 公司下发的计划无法处理。运维人员手动为客户下发了计划，确保客户的正常生产，并在服务器上重建了通道WAS MQ 及队列，系统运行恢复正常；远程排查初步确定宕机原MQ 因是主板故障，已赴现场为客户更换了出现故障的硬件。

企业规范决策程序

竭诚为您提供优质文档/双击可除企业规范决策程序篇一：公司决策程序制度公司决策程序一、公司经营决策流程图二、决策程序及流程建立科学、民主、高效、简洁的决策程序。分论证、决策、执行、监督四个步骤：（一）凡重大事项决策前，主办人员、分管领导及决策层都应组织对有关事项的必要性、可行性、效果、相关法律、法规等情况进行收集、论证，分管领导必须提出客观公正的决策建议。（二）重大事项可通过中层以上干部会议征求意见，直至征求全公司职工代表或职工大会意见，由公司领导班子决策。决策过程必须充分听取各方意见，如非一致通过，则应以无记名投票的形式表决，决策过程、投票结果、保留意(企业规范决策程序)见等必须记录在案。（三）凡涉及重大事项决策的会议，领导必须全部到会，特殊情况可四分之三以上到会，其余相关人员必须二分之一

以上到会，方可举行。（四）重大事项研究批准后，主管领导要签署书面具体意见，并明确决策责任和承办责任。执行承担单位应根据批准意见及时编制执行计划并执行。（五）涉及资金收支的事项，执行承担单位应向财务部门提供齐全的资料，计财室按有关文件及批示予以完善所需手续和按计划拨款，并监督资金使用情况。（六）决策执行后，主管领导和主管部门要继续对此工作进行检查。执行承办者也应定期将运行状况、效果、存在问题以书面形式向上报告，以便及时调整，确保取得良好效果。三、决策责任、纪律（一）纪律： 1、为避免决策失误，造成重大损失，严禁以下行为： ①违反集体领导制度，个人或少数人决定重大事项，或者擅自改变集体做出的重大决策；②做出与法律、法规、规章相悖的决定，或出台与法律、法规、规章相悖的政策制度的；③私下串通、拉拢他人以左右决策。 2、为保证决策的公正性，实行回避制。与所决策事项有利益冲突人员必须回避。 3、所有决策过程都必须由专人记录，重大决策的参加决策人员必须签字到场。（二）责任 1、决策者或决策集体承担决策责任； 2、运行中的责任，由具体承办者负责; 3、所有工作人员都要遵纪守法，廉洁奉公。对违纪者将给予党纪政纪处分，触犯刑律的，由司法机关追究其刑事

护士长的决策力和执行力

护士长的决策力和执行力黑龙江省佳木斯医学院第一附属医院刘桂芳本节课主要从以下四个方面讲述：第一，简述决策力；第二，如何有效提升护士长的决策力，这是本节课的一个重点；第三，关于护士长的执行力；第四，也是最后一个大问题，也是本节课的重点，我们讲一下如何提高护士长的执行力。一、决策力。决策力是在适时做出重大决定的能力。虽然决策有大有小，但是关系重大，不可不慎。“运筹帷幄，决胜千里”，这说明决策正确乃事成之始。而“一招不慎、满盘皆输”，则说明决策失误即是败事之趋。在紧急时刻，我们往往需要力挽狂澜的气魄与机智的决策。每个人都是个决策者，日常生活的各个面都需要做决策。尤其对护士长来说，做决策的目的，就是能够把事情做得更好，我们透过别人来完成某些事情，产出我们想要的结果。如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而做出更好的决策，就需要有更多的思考。管理学上有一句名言：也就是100个行动也无法挽救1个错误的决策。由此可见决策的重要性。护士长是科室的管理者之一，西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为：管理就是决策，决策是管理的核心。决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并且养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能立于不败之地。第二，我们说一下如何有效提升护士长的决策力？护士长每天都要处理诸多的日常事务：各科室之间、医护之间、病人以及家属等等，必须面对大大小小的决策，能出错吗？不能，也不允许。那应该怎么办？很重要，所以我们要提升护士长的决策力。我们确实不能百分之百的预测未来，也不可能有百分之百正确的决策。我们能做的是找出方法，尽量将风险降至最低，让不确定性因素减至最少。以下我们针对决策的流程和常见的错误，以及团队决策的方法，做详尽的讨论，希望大家能够有所收获。决策是不仅仅作出决定而已，在这之前必须进行详尽的资料搜寻和评估工作，也就是说我们在进行决策之前，要进行资料的搜集和评估。而事后更要进行检讨，才能真正的累积经验，提高日后决策成功的机会。完整的决策过程可以分为8个重要的步骤。步骤之一就是明确定义问题。要了解问题真正的所在，才能作出正确的决策，否则就可能导致错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。譬如护士长在处理日常纠纷和矛盾的时候，如果你不明确定义问题，弄不好会怎么样啊？会一波未平一波又起。那怎么办？美国圣托马斯大学非盈利性组织中心的讲师他认为，定义问题要分成4个方面，我们是有据可循的。第一，就是问题是何时发生的？第二，是如何发生的？第三，为何会发生？第四，已经造成了哪些影响？我们要依据这4个方面去定义我们的问题，问题就会变得非常明确。第二是决定希望的结果。成功决策8大步骤之二，决定希望的结果是什么？你不可能同时达成所有的目标，所以必定要先设，要设定那个优先等级，要有所取舍。在此基础之上，第三，我们要搜集有意义的信息。在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或者是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。这样你找起来会心里有谱。也就是说信息不是愈多愈好，有的时候有过多的信息只会造成困扰，并不会提高决策成功的机会。因

企业做好决策的八大步骤

企业做好决策的八大步骤虽然每个人都知道成功来自于好的决策，却很少有人会努力锻炼自己的决策能力。下而我们就分步骤地介绍一种方法，可以帮助你像冠军一样做决策： 1.设置最后期限。决策的反而是优柔寡断。犹豫不决导致事情一拖再拖，直到世界帮你做出决定。因此，每一个重要的决定都必须有一个最后期限，到了这个特定的时间，你将做出决定。 2.调查事实。了解情况之后做出的决定会优于拍脑袋的决定，所以发现事实会有帮助。然而，在决策方而，这种做法有一个收益递减点。当你开始陷入细枝末节，那么就该停止事实调查了。 3.收集相关方的意见。如果你的决定需要其他人去执行，那么你必须在做出决策之前了解他们的看法。如果你跳过了这个步骤，那么这些人会认为这不是他们“自己的” 决定，因此也不会好好去执行。 4.决定。 “决定”这个词的词根来自于拉丁语中“切断” 一词。决定截断了争论, 也切断了采用其他行动的可能性。一旦你做出了决定，你就必须执行你的决定，否则的话它就算不上是一个真正的决定。

5.解释说明你的理由。如果其他的人提供了他们的观点（步骤三），现在你又期望他们去执行这个决定，那么，如果你能够解释说明你为什么做出这个决定的话，他们就更有可能将这个决定执行好。 6.永远不要事后犹疑。一旦你做出了一个决定，在你已经得到执行这项决定的结果之前，你一定不能再去质疑它，或者认真听取其他人的质疑意见。这种做法会让犹豫不决影响到决定的执行，结果就是一无所得。 7.观察结果。只有在你（和你的团队，如果他们也参与了的话）己经做了诚实并专注的努力去执行这个决策之后，你才能够停下来观察结果。如果结果和预期一致, 那么恭営你!如果不一致，继续完成下而的步骤。 8.调整决定。顽固和优柔寡断一样会让你变得无助，但要付出更多的努力。因此，如果你没有获得你期望的结果，请回到步骤一。利用你获得的知识磨练或者改变你的决定。

领导者必须具备决策力和执行力

领导者必须具备决策力和执行力每一个在团队中工作过的人都会遇到这样的事情，一个极其聪明的而且有着许多工作技能的管理人员，在被提升到领导岗位后，却遭遇了无情的失败。与此同时，他们也看到，一个并不特别聪明技能（手艺）也一般的管理人员，在被提升到类似的领导岗位之后，却能一路扶摇直上。我相信，诸如此类的“趣闻轶事”都在支持着这样一个广为流传的信念：确定一个人是否是领导人的“合适人驯，与其说是一门科学，不如说是一门艺术。毕竟，那些最优秀的领导人的个人风格往往并不相同：有些领导人温和稳重，以理性分析见长；有些领导人则有胆有识，敢于承担风险。而且非常重要的是，不同的情势往往需要不同风格的领导人。例如，大多数处于兼并期的组织往往需要有一个敏感的谈判高手来掌舵；而那些处于转型期的组织则需要有一个强有力的权威人物。然而，是否有这么一些共同点，是那些优秀领导者所都具备的？——我发现，大多数有效率的领导人都具有这样的特征：他们都具有很高的情商；有灵活多变的领导风格；能将自己的特色转化为资本的能力；能面对不确定市场果敢决策的能力；以及高效人士的行动力（执行力）。情商领导：要智商，更要情商让我以一个例子作为开始。一个化妆品公司的经理感到

非常沮丧，因为他为了得到手下员工的销售业绩数据而不得不等上两个星期。最后，他找到了一种自动系统，该系统每天下午5点都向他的每一个销售员发出一个“嘟嘟”提示声。这种自动化短信以数字方式每天提醒着他手下的每一个销售员，及时录入当天的拜访次数和销售额。这个系统缩短了销售成果的反馈时，将其从以前的两个星期缩短为几个小时。这个事例告诉我们，那些受内心成就感激励的人们具有某种共同特质：他们总是在不断地提高自己的业绩目标，并且还喜欢作记录。而当一个领导者达到了必要的情商指数后，他就懂得如何用自我激励去激励别人……情商与智商，差一个字，意义却大相径庭。智商讲究的是一个人的智力程度，是知识掌握理论学习的能力反映。而情商包括自我意识、自我控制、自我激励、移情能力以及社交能力等。当然，智商以及一般的工作技能是很重要的，但它们仅仅只是一种“入门”的参考，也就是说，要当一个领导有常人的智商是必备的条件。而情商则不同，它是对于优秀领导者而言的。我的意思是说，一个没有很高情商的人他可以是领导者，但很难成为一个优秀的领导者，如果没有很高的情商，一个人即便受过最好的教育、有着敏锐的思想、具有很强的分析问题的能力并且能够提出无数的好主意，他都只是一个领导而已。离优秀的领导、离卓越的领导、有高效的领导还是相差十万八千里的。

决策力与执行力

《有效决策与高效执行力修炼》 ?课程说明诺贝尔奖获得者西蒙教授说：“管理就是决策”。拿破仑说：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。” 企业经营管理者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策。在环境复杂多变的环境中，管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。执行力与决策力如同手的正反面，相辅相成。没有执行力就没有竞争力，无论是工业时代，还是知识经济时代——无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，如果没有严格、高效的执行力，一切都是空谈。执行是每个人的事，从上到下都要加强执行力建设。 ?课程时间：1天 ?课程大纲第一章正确理解领导者决策问题 1.决策无处不在； 2.管理就是决策； 3.西蒙的决策三步骤； 4.领导者决策特点 a)重大决策； b)例行问题； c)合乎情理。第二章企业决策分析 1.为什么要对环境进行分析？ 2.PEST外部环境分析法； 3.波特的“五力竞争模型”； 4.SWOT分析法； 5.业务投资组合分析---波士顿矩阵。 ?案例：决策分析演练第三章决策的五大要素

1.辨明问题的性质； 2.符合边界条件； 3.研究正确的决策是什么； 4.化决策为行动； 5.决策反馈。第四章如何做有效的决策 1.不要从收集事实开始； 2.不要追求意见的一致； 3.运用反面意见； 4.是否需要做决策； 5.什么时候需要决策； 6.是否进行决策的两项原则。 ?案例：孙权的“赤壁之战”决策启示 ?讨论：华为“让听得炮声的人做决策” 第五章决策的常用思维与方法 1.逻辑思维； 2.逆向思维； 3.创新思维； 4.头脑风暴； 5.德尔菲法。 6.五个为什么； ?案例讨论：马谡如何才能守住入街亭？ ?案例讨论：“无芳，你怎么看” 第六章互联网时代执行思维的转变 1.多强调员工智慧，少强调员工服从； ——不只是用员工的手脚，而是员工的头脑 2.多强调“人”本身，少强调“事”本身； ——工作不仅是一种谋生手段，还是生活的重要部分 3.多强调领导责任，少强调员工责任； ——员工的“借口”是领导研究的主题 4.多强调团队机制，少强调员工心态； ——越是缺乏制度与流程的公司，越强调心态问题 5.多强调个人利益，少强调公司利益。

企业智能综合决策支持系统方案设计

企业智能综合决策支持系统方案设计厦门巨龙软件工程有限公司王三明硕士 2003-1-22 投稿一般来讲，企业管理中的决策基本上可以分为两种：即结构化决策和非结构化决策。结构化决策涉及到的变量较少，只要采用专门的公式来处理相关信息，就能够得到准确的答案。通过计算机语言来编制相应的程序，就可以在计算机上面处理这些信息。结构化决策完全可以用计算机来代替。在非结构化决策中，可能提供出很多正确的解决方案，但是没有精确的计算公式能够计算出哪个解决方案是最优。也没有规则和标准能够衡量那种方案是最佳解决方案。在没有决策支持系统作基础的情况下是难以迅速而有效地进行决策的。因此，企业智能综合决策支持系统（InterigentDecisionSupportSystem，IDSS）应有高度的灵活性和良好的交互性，适用于非结构化决策的支。一、智能综合决策支持系统IDSS方案设计企业决策支持系统应以支持经营决策为主要目的，故IDSS应支持： ◆企业外部环境研究分析决策支持； ◆企业内部条件分析决策支持； ◆经营决策，其中包括产品决策、销售决策与财务决策等。 1.企业外部环境研究决策支持为了支持外部环境调查分析，IDSS系统中应提供以下一些主要因素的检索机制: §国家有关经济政策和法规，尤其是金融、财务、税收、外贸进出口方面的政策和法规； §国际国内相关行业的市场行情及产量、价格等；产品市场分析；主要原、燃、材料供应情况及价格等等。 2.企业内部条件分析决策支持 IDSS应支持：产品分析、市场分析、资金利润分析、盈亏分析等。市场分析决策模块包括市场开拓决策、销售策略决策等。 ◆市场分析模块应提供： §市场面分布分析 §市场产品竞争分析 §价格变动对需求影响程度分析 §开辟新市场分析为此，IDSS应提供市场潜力模型，以便支持管理者考虑提高产品竞争能力，占领未实现市场，开辟未开发市场 ◆销售决策支持 IDSS应包括： §预测模型（可用于销售量预测、价格预测等）

战略决策的过程分析

随着美国次贷危机而波及全球的金融危机的今天，中小企业的生存环境已经大大的改变，竞争也越来越强；尤其对于中小企业来说，不制定一个完美的企业战略决策方案就是死路一条。一、企业战略决策的背景介绍及重要意义企业战略决策https://www.360docs.net/doc/f29681030.html,是在企业管理发展到第三阶段才产生的，在生产管理阶段、经营管理阶段之后；随着企业规模的日益壮大、企业与社会联系程度的加强企业的应承担的社会责任也增强、企业国际竞争的国内化等都非常迫切需要企业对战略决策进行管理。进一步推进企业战略管理是时代所需越来越多的大型国有企业、民营企业和合资企业已经初步接触并深入了解国外企业战略管理的知识，也越来越深刻认识到发展企业战略管理的重要性和迫切性。针对中小企业制定企业发展战略对于企业而言是非常重要的，有了科学的发展战略企业就会少走弯路，不会停步不前。企业战略的制定能使企业发生较大变化；有利于提高企业的竞争力，当然，企业也不能只重视竞争而不重视发展；有利于企业的整体、长期的发展。二、企业战略决策的一般过程 1、企业内外部环境的分析企业的外部环境：政治法律环境，依国内政治法律环境来看，政治因素主要是指政府和各职能部门的各项方针和政策。它对企业的生存与发展将产生长期与深刻的影响，这些基本政策包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。经济环境，经济环境要素是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等，一般而言经济环境主要从目前国际宏观经济处于何种阶段：萧条、停滞、复苏还是增长，以及消费品购买力正相关的指标人均收入，一国总人口数量往往决定了一国许多行业的市场潜力，如食品交通工具等。社会文化环境，一个社会的态度和价值有关，态度和价值是构建社会的基石，他们统称是人口、经济、法律政策和技术条件形成和发展的动力，社会文化要素主要包括社会道德风尚，人口变动趋势，文化传统，文化教育，价值观念，社会结构等。技术环境要素是指目前社会技术总水平，引起革命性变化的发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景。企业的内部条件分析：企业的资源和能力，正所谓有多大能力做多大的事，进行企业战略决策的时候要充分考虑自身实力，搞清楚自己究竟有多大的能力（声誉资源、创新资源以及人力资源），一种特别专业的能力往往与一个特定的资源相联系，然而越是综合的能力，如整体的产品开发能力、顾客服务能力，质量管理能力等，它所涉及的面就更为广泛，往往包含了许多特定的企业能力；其中核心竞争力来源于企业的资源和能力，帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出，他那个是反映出企业的特性。作为一种行动的能力，核心竞争力使得企业能超越竞争对手。通过核心竞争力，企业能使自己的产品和服务为顾客创造出更多的价值。当然，在进行企业内外部环境分析时要选用很多工具如迈克尔·波特教授的五力模型进行分析，或者SWOT分析等等都可以实现。

管理会计与经营决策分析

管理会计讲课提纲什么是管理会计？为什么要学习管理会计？工商管理专业培养工商企业管理人材，需要学生掌握管理理论、管理方法与管理技能。管理会计是提供重要的管理方法的学科。一、学习管理会计的目的和要求管理会计是现代会计学的主要分支学科之一，也是会计专业的核心课程之一。随着社会主义市场经济体制的建立和企业管理体制改革的深入，企业自主性的不断增强，以及会计职能的扩大，管理会计在企业中的地位越来越重要，成为企业管理信息系统及会计信息系统的一个重要组成部分。因此会计工作者和管理工作者，都必须掌握管理会计的基本理论和方法。这也是我们在会计专业以及管理专业开设管理会计学课程的原因。开设这门课程的目的是使同学们掌握管理会计的基本概念、基本理论和基本方法，能够适应未来企业会计工作或企业管理工作的需要。对学习这门课程的基本要求是：了解管理会计的研究对象、特点、职能、任务以及在现代企业会计系统和管理信息系统中的地位和作用，掌握教材中所阐述的管理会计的基本概念、基本理论和基本方法，能够运用这些理论和方法来分析、研究和解决企业管理中的实际问题。二、学习方法 1.认真阅读、钻研教材我们使用的教材比较简明扼要，需要反复阅读，加深理解。 2.阅读适当的教学参考书为了对管理会计有比较全面的认识，帮助我们掌握教材的内容，建议大家阅读一些教学参考书（书目附后）。 3.多做练习结合阅读教材，认真做好书上的复习思考题和练习题，它可以帮助我们加深对所学内容的理解也可以检查自己的学习情况和学习效果。有能力的同学还应当作一些教学参考书上的习题。 4.理论联系实际要注意将所学的内容与自己的工作实践（或学习）相联系，把书本知识与会计活动、管理活动的实践结合起来。第一章管理会计概述一、教学目的和要求：通过本章学习能够对管理会计有一概要的了解。具体应当明白管理会计的概念、管理会计的研究内容和体系、管理会计的职能和任务；弄清管理会计与财务会计的区别和联系；了解管理会计的形成、发展及其趋势，了解西方企业财会机构的组成和管理会计在企业管理机构中的地位；明白学习管理会计的意义。第一节管理会计的研究对象与内容体系一、管理会计的定义管理会计是采用一系列专门的方法，利用财务会计、统计及其他有关资料进行整理、计算、对比和分析，提供有关资料使企业内部各级管理人员能据以对整个企业及其各责任单位的经济活动进行规划、控制与评价，并帮助企业领导作出决策的一整套信息处理系统。二、管理会计的内容及体系管理会计的基本内容可以从不同角度进行分类，并组成多种体系。常见的分类体系是职能分类体系。这种划分方法认为，管理会计是为管理服务的，管理的基本职能是规划和控制，相应的管理会计也可以分为规划与决策会计以及控制与业绩评价会计。 1.企业管理工作循环：判断情况（包括预测决策）——作出决定——合理组织——实际执行——监督指导——衡量业绩 2.管理会计的循环财务会计的循环是什么？（会计凭证——登记帐簿——编制试算表——编制调整分录并过账——编制会计报表——编制结帐分录并登记入账）管理会计循环：财务报表分析——预测决策分析和编制全面预算——建立责任会计制度——积累财务资料——调控当前的经济活动——差异分析另一种划分是把管理会计分为经营决策会计与责任会计。近年来，管理会计的内容有所扩充，在决策会计中，增添了战略决策会计、在业绩评价中增添了平衡计分卡方法，在控制会计中增添了业务流程会计、物流管理会计、时间管理会计、质量管理会计等。三、管理会计的职能、目标与任务财务会计的职能、目标与任务会计职能的扩充 1.管理会计的职能