2-岗位体系表

公司职位体系范本大全

XX有限公司 职位体系1.0版本 总目录 1、技术部 部门工作职能及架j ià构图 岗位设置说明及岗位职责 工作流程图 作业指导书 职位说明书 2、安装部 部门工作职能及架构图 岗位设置说明及岗位职责 工作流程图 作业指导书 职位说明书 3、东莞分公司 部门工作职能及架构图 岗位设置说明及岗位职责 工作流程图 作业指导书 职位说明书 4、管理部

一、企业管理 部门工作职能及架构图 岗位设置说明及岗位职责 工作流程图 作业指导书 职位说明书 二、行政人事 部门工作职能及架构图 岗位设置说明及岗位职责 工作流程图 作业指导书 职位说明书 5、计划部 部门工作职能及架构图 岗位设置说明及岗位职责 工作流程图 作业指导书 职位说明书 6、财务部 部门工作职能及架构图 岗位设置说明及岗位职责 工作流程图 作业指导书

职位说明书 7、生产部 部门工作职能及架构图 岗位设置说明及岗位职责 工作流程图 作业指导书 职位说明书 8、市场部 部门工作职能及架构图 岗位设置说明及岗位职责 工作流程图 作业指导书 职位说明书 9、研发部 部门工作职能及架构图 岗位设置说明及岗位职责 工作流程图 作业指导书 职位说明书 10、业务部 部门工作职能及架构图 岗位设置说明及岗位职责 工作流程图

作业指导书 职位说明书 技术部 一、部门工作职能及框架组织图 技术部的工作范围分四个方面： 1. 方案设计：包括我公司定型产品的方案设计和异型及轻钢工程的方案设计工作； 2. 下单工作：包含标准板房和豪华板房以及异型及轻钢工程的下单工作，和生产、安装图纸的绘制工作； 3. 投标报价：主要进行标准板房和豪华板房，以及配套的土建工程、系统工程的报价工作，并配合业务部进行投标方面的工作。 4. 图库整理及构件改进：主要对公司目前已有产品的图纸进行归纳和整理，保证生产部得到的图纸时最新的图纸，并配合研发部进行标准产品的构件改进工作，和新产品的走向市场的相关配合工作。 部门机构框架组织图：

美世国际职位评估体系 - 含对级表

美世国际职位评估体系
冯涛
密级：机密 编号：
美世国际职位评估体系

岗位评估要素
岗位评估要素
? 职责大小
冯涛
1
对组织的影响
2
管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
内、外部联系
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性
环境

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表 （人民币 000，000）
表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司
冯涛
表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000

公司职位体系管理办法

公司职位体系管理 办法

某公司职位体系管理办法（试行） 第一章总则 第一条经过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。 第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。 第三条树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。 第二章指导原则 第四条平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报，保障 员工多通道发展。 第五条细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。 第三章适用范围 第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。 第四章组织设置 第七条为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管理工作小

组三级管理机构 第八条职位管理委员会 （一）职位管理委员会的构成 主任：公司负责人 副主任：人力资源部负责人、各主要负责人、 委员会成员：各相关负责人 （二）职位管理委员会主任职责 主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求； （三）职位管理委员会副主任职责 负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。 （四）职位管理委员会职责 负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。 第九条职位管理办公室 （一）职位管理办公室的构成 主任：人力资源部负责人 副主任：各相关职位负责人 办公室成员：人力资源部及各部门相关员工 （二）职位管理办公室的职责

职位薪酬体系设计

本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则

统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则 根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。

职位体系管理制度

1建立职位体系的目的和意义 1.1以实现管理体系统一、人岗匹配、和人员双轨制发展为目标的，其含义包括： -科学合理地规范和设置岗位； -建立具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，以实现“以岗定级，公司实现“以岗定薪；岗变级变，级变薪变”的管理模式； -建立分类分层的岗位序列，为员工提供双轨制晋升体系。 1.2建立统一的职位体系，其意义在于以下几个方面： -为各项人力资源管理政策制定和实施的奠定基础 -改变“绩优则管”的单一晋升模式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的发展空间 -能够反映岗位相对价值的岗位等级体系，将为建立统一、公平、与市场接轨的新资体系奠定基础 -将解决人才横向流动时岗位等级、称谓将如何对应等问题，有助于建立合理机制加强员工流动、优化人才资源配置 -明确的岗位设置、清晰的岗位职责和岗位能力要求描述，有利于构建集团以“KPI”或“目标管理”为核心的业绩考核方案，以及系统的培训体系和培训方案。 -职位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各级机构的信息统计具有规范性和可比性，促进公司人力资源信息化建设 2.职位体系中相关概念的描述 2.1岗位 是组织中的最小功能单元，具有合理的工作饱满度。伴随着工作流程的改变，职能的重组而变化。岗位设置和界定的目标是有效的平衡三个主要要素：专业集中、专业层次一致、工作量饱满。并同时遵循以下五个主要原则： -因事设岗原则：按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 1

-规范化原则：岗位的设置在反映运营模式的基础上，保持岗位名称及职责界定的规范性和在机构内部的统一性。 -整分合原则：在企业组织整体规划下实现职位的明确分工，又在分工的基础上保证有效流程衔接性。 -最少职位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又尽可能缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应。 -风险可控原则：在职责界定和任务划分时，遵循公司内控和风险管理的要求，确保相关准则的有效执行。 2.岗位级别 -岗位级别是一个岗位在公司岗位价值等级体系中的等级，岗位级别并不代表一个岗位的绝对价值，而是反映了岗位和组织中其他岗位的相对价值关系。 -岗位级别的高低取决于岗位对组织影响程度大小、解决问题的难易程度、责任范围、监督管理的人数、工作环境及对员工的沟通技巧和知识技能水平要求决定的。 3.基准岗位列表（附件1） 基准岗位是指公司内部长期稳定并广泛存在，具有代表性，职责分工具有普遍性的典型岗位，涵盖了市场、技术、管理及行政综合各个专业类别、各个岗位层级的典型岗位。 5.岗位等级与岗位序列（附件2和附件3） 5.1公司的岗位等级体系包括了22个岗位等级，通过岗位对组织影响程度大小、解决问题 的难易程度、责任范围、监督管理的人数、工作环境及对员工的沟通技巧和知识技能水平要求七个关键要素的分析及量化评分得出。 5.2岗位序列又分为管理序列、专业序列及生产操作序列 5.2.1管理序列 以组织和控制资源，协调关系以及对各项事务的决策和管理作为主要职责 职位，公司中层以上的管理职位，如总经理、畐U总、总监及部门经理。管理岗位序列涵盖了12~22共11个岗位等级，划分为6个层级，分别标示为M1- M6. 2

岗位工资薪酬层级体系对应表

岗位工资薪酬层级体系 对应表 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

附表一: 岗位工资薪酬层级体系对应表

说明： 1、岗位工资＝岗位系数×岗位额定值（岗位额定值可据企业情况确定，层级差别越小，则层与层之间的工资差别越小） 2、公司管理层岗位共分五层,即A层高层管理,B层中层管理,C层主管级管理,D级业务(办事)层,E层辅助层。各层级须明确划分，清晰明了。 3、公司管理层岗位工资分层定级，共分31级；每层分为八级（其中A层10级,副级与正级差二级,即总经理从A1起级）。 4、定级：①定层：根据其所在岗位及其任职情况首先确定其所处的层级(岗位分级须划分清晰,岗位职责明确)；②定级：按员工岗位能力价值评估表所列项目对本人进行评估后评级,并按实际评级结果对应相应的级别工资。岗位价值评估须针对本岗位情况及本人实际，按评估要求对本人进行事实、合理的评估。评估必须做到公平、公正、公开，适当侧重于两方面人员，即人才与主动性强、克苦、任劳任怨、工作负荷大的人员。根据核定的评估等级，最终确定其薪酬的级次水平。具体参照评估说明. 5、实行全员调薪时，主管人员负责对下属人员进行岗位评估并逐步向上审核，最终由董事长审批执行。中层以下管理人员岗位替代和增补的定级定薪，由主管人员评估后，经总经理审批后实施。中层管理人员以上，由董事长审批。 6、任何人对本人或其他人定级有疑惑和意见的，均可进行仲裁申诉，其途径主要是与直接主管或相关领导构通，最终仲裁由集团行政部负责组织相关人员进行岗位评估核实。 7、岗位工资由基本工资与绩效工资构成，其中基本工资占70%，考核工资占30%；销售、生产等计量明显的岗位可以根据各公司实际适当加重考核的权重比例。考核工资部分每月由主管人员对下属人员进行考核。 8、A级岗位，总经理的级次由A1开始至A8级，副总经理级次由B5开始至A6级。 9、E级岗位人员，由于劳动量大小差异明显，可以根据实情适当在评估上进行权重加分。

公司各部门岗位体系说明

营销部经理职责 一、行政隶属 上级主管：****总经理 直属下级：执行经理 区域主管 财务部 市场部 储运部 二、要紧职责 一）以不断提高整体运行效率为核心任务 二）以不断提高有效出货为差不多保障 1、负责整理分销网络渠道 （1）指挥部属对北京各市场责任区域进行实地调查，弄清晰终端零售店的形态与数量分布。

（2）据此对渠道进行规划，确定每一级部属的职责及打算目标。（3）不断总结成功经验，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。 2、负责确定市场责任区域 （1）依靠有组织的努力，依靠治理，把市场责任落到实处。明确北京销售部组织结构，定编定员，明确每一个职务的内 涵及工作任务。 （2）必须亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。 （3）必须把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。 （4）必须加强对业务人员，以及助推理货人员的治理，指导、激励、约束与关心一线人员为客户做贡献。 3、负责分解目标业绩指标 （1）依照北京市场的竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年（24个月）的实际销售业绩（或销售修正指数）， 决定北京市场的目标销售任务。

（2）依照总公司下达的年度销售指标，及销售、合同履约、成本核算和回款速度等考核指标，把目标销售任务分解到每一个区域主管及业务员。 （3）进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标治理过程，并与工资奖金挂钩。约束每一个区域主管及业务员努力实现目标、完成任务，不断提高分销力。 4、负责制定工作任务打算 （1）必须制定工作打算（年、季、月、周），明确目标任务。（2）必须关心业务员制定工作打算，即在明确目标任务的基础上，制定相应的举措；工作打算能够逐周滚动进行。（3）在打算的约束下，进一步督促下属，不断地提高访问客户的数量与质量，不断地为客户做贡献。 5、负责检查工作完成情况 （1）持续不断地检查落实，不折不扣的检查落实有效出货的各环节执行状况。 （2）必须依据反馈的治理用“日报表”或“周报表”，对各级

岗位工资薪酬层级体系对应表

附表 岗位工资薪酬层级体系对应表

说明: 1 、岗位工资二岗位系数X岗位额定值（岗位额定值可据企业情况确定，层级差别越小，则层与层之间的工资差别越小） 2、公司管理层岗位共分五层,即A层高层管理,B层中层管理,C层主管级管理，D级业务（办事）层,E层辅助层。各层级须明确划分，清晰明了。 3、公司管理层岗位工资分层定级，共分 31级；每层分为八级（其中A层10级,副级与正级差二级,即总经理从A1起级）。 4、定级：①定层：根据其所在岗位及其任职情况首先确定其所处的层级（岗位分级须划分清晰，岗位职责明确）；②定级：按员工岗位能力价值评估表所列项目对本人进行评估后评级，并按实际评级结果对应相应的级别工资。岗位价值评估须针对本岗位情况及本人实际，按评估要求对本人进行事实、合理的评估。评估必须做到公平、公正、公开，适当侧重于两方面人员，即人才与主动性强、克苦、任劳任怨、 工作负荷大的人员。根据核定的评估等级，最终确定其薪酬的级次水平。具体参照评估说明 5、实行全员调薪时，主管人员负责对下属人员进行岗位评估并逐步向上审核，最终由董事长审批执行。中层以下管理人员岗位替代和增补的定级定薪，由主管人员评估后，经总经理审批后实施。中层管理人员以上，由董事长审批。 6 、任何人对本人或其他人定级有疑惑和意见的，均可进行仲裁申诉，其途径主要是与直接主管或相关领导构通，最终仲裁由集团行政部负责组织相关人员进行岗位评估核实。 7、岗位工资由基本工资与绩效工资构成，其中基本工资占70%考核工资占30%销售、生产等计量明显的岗位可以根据各公司实际适当加重考核的权重比例。考核工资部分每月由主管人员对下属人员进行考核。 8、A级岗位，总经理的级次由 A1开始至A8级，副总经理级次由B5开始至A6级。 9、E级岗位人员，由于劳动量大小差异明显，可以根据实情适当在评估上进行权重加分。 10、除年终业绩奖励外，任何人的薪酬均不能有规定项目外的自行增加的额外项目或在帐外进行隐性补贴。 11、A级与B级岗位人员应实行年薪制，并确定年薪的基本额度与级别，年终进行统一考评。

岗位工资体系表

> 第一章总则 一、薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 二、适用范围： 公司全体正式员工。 三、目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 : 四、基本原则： 1、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 2、经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 3、激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 4、竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 五、基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金

六、薪酬体系： ； 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 七、岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 八、岗位工资的分类： 1、根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术职工岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。 九、员工岗位工资的确定： 1、符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。 2、学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。 - 3、任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。 4、符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5、对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所在职系职等对应的档次起薪。 十、岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整 十一、整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。

岗位工资薪酬层级体系对应表--实用.docx

附表一 : 岗位工资薪酬层级体系对应表 A 级（高层） B 级（中层） C 级（基层）D级（业务层） E 级（辅助层） 级层系文员 / 文秘 / 司机 / 仓管员 / 检验 保洁 / 宿舍管理员 / 花木 /总经理、副总经理、总监及主任 / 主管 / 技术、设计人员 / 经员 / 试验员 / 工艺员 / 跟单员 / 销 次级数部门经理 / 工程师 高级技术人员）理助理 / 会计 / 网格技术售员 / 出纳 / 其他业务员 / 电工、其他临时工 / 装卸工 机修 / 门卫 31A8*1000=13000=9100+3900 30A7*1000=12000=8400+3600 29A6*1000=11000=7700+3300 28A5*1000=10000=7000+3000 27A4*1000=9000=6300+2700 26A3*1000=8000=5600+2100 25A2*1000=7000=4900+2100 24A1*1000=6500=4550+1950 23B6*1000=6000=4200+1800*900=4950=3465+1485 22B5*1000=5500=3850+1650*900=4680=3276+1404 21B4*900=4500=3150+1350 20B3*900=4320=3024+1296 19B2*900=4140=2898+1242 18B1*900=3960=2772+1188 17C6*900=3780=2646+1134*800=3360=2352+1008 16C5*900=3600=2520+1080*800=3200=2240+960 15C4*800=3040=2128+912 14C3*800=2880=2016+864 13C2*800=2720=1904+816 12C1*800=2560=1792+768*800=2560=1792+768 11D6*800=2400=1680+720*700=2100=1470+630 10D5*800=2240=1560+672*700=1960=1372+588 9D4*700=1820=1274+546 8D3*700=1680=1176+504*700=1680=1176+504 7D2*700=1540=1078+462*600=1332=924+400 6D1*700=1400=980+420*600=1200=840+360 5E5*700=1260=882+378*600=1080=756+324