企业人才流失问题研究(最新整理)
企业人才流失问题研究
【摘要】：
企业的核心竞争力就是人才的竞争力，然而人才流失的问题是摆在中小企业面前紧迫而又现实的问题。对于企业自身来说，中小企业的发展对我国的经济增长具有重要作用。但从经济实力，物力人力来看，仍略显不足，难以对优秀的人才产生足够的吸引力，导致企业人才流失的问题制约了企业快速发展的步伐。因此，中小型民营企业必须从自身出发，不断总结自身特点和不足，提高自身核心竞争力，充分利用自身调控灵活的特点改进和创新，从而减少人才的流失，这就需要管理者能够清晰认识到自己的不足，同时又能充分发挥自身的优势管理好本企业的人才。
【关键词】：企业管理、人才流失、人才管理
【正文】：
一、人才及人才流失的内涵与类型
（一）人才及人才流失的内涵
所谓人才，在民营企业中既包括凭借自己的知识和技能通过努力和奋斗最终为公司创造财富做出重要贡献的人，也包括那些具有潜在价值，日后可以为公司创造价值的人才。中国人民大学曾湘泉教授定义人才为具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
对于企业来说，优秀员工的离职给企业的多方面带来影响，既有显性的影响也有隐性的影响。优秀员工离职所造成的损失是企业人才危机的前兆。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要付出有形的成本，如良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低。其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使
企业重新花费一大笔成本培养或是招聘新的工作人员，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。最为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里（注1）。
（二）人才流失的类型
人才流失按类型大致可以分为以下几类：
1.显性流失和隐性流失。显性流失是指企业的人才因某种原因，离开该企业，给企业的正常工作造成影响，影响企业的经营发展。而隐性流失是指企业因管理不规范或流程制度不健全使得员工在工作中积极性被不断削弱，或因其他原因导致的员工工作能力下降从而影响企业的经营发展。
2.主动流失和被动流失。主动流失是指人才本身作为决策者与企业终止了劳动合同，主要形式是以辞职的形式。被动流失是指企业作为决策者对员工终止了劳动合同，主要表现为对人才的解雇和人才的退休。
二、民营企业的特点及人才流失的现状与危害
（一）民营企业的特点
1.民营企业普遍规模小。民营企业运行机制灵活，随着市场应变。民营企业发展到现在，已经拥有了悠久的历史，但主体上，民营企业仍然以中小企业为主。然而面对诸多不足，民营企业仍有其优势，民营企业转型快，能够及时跟得上市场的变化，为了企业生存及时调整企业战略方向，适应市场能力强。
2.民营小企业普遍素质偏低。目前民营企业成立和发展，是凭借领导人对市场的敏锐的观察，全体员工努力奋斗的结
果，通过原始的创业方式，小型民营企业一般都能够在市场上分一杯羹。但由于小企业家长制的企业管理，很难在发展中形成管理蜕变，随着企业的逐步扩大，管理进程冲突不断，发展困难。企业在内外交困的情况下很容易走进一条死胡同，这也是民营企业普遍难以发展长远的根本原因。
3.民营企业融资困难。改革开放以来，融资方面政策上虽然有所松动，但融资难已经是民营企业公认的瓶颈，这种局面依然没有好转，随着企业的发展壮大，一方面需要警惕企业财务危机，另外一方面，因缺乏资金导致再生产投入跟不上，不能像西方民营企业一样，能够得到金融系统良好的支撑与护持，这是中国民营企业发展的一大缺憾。
4.人才培养力度不够。小企业为了企业生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。但根本上，由于小企业的急功近利，往往无法形成类似国营公司的一整套培养体系，导致民营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。当市场环境无法借力时，民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。
(二)民营企业人才流失的现状与危害
1.民营企业人才流失的现状
目前，民营企业人才流失现象十分普遍，有调查显示，我国的民营企业人才流失率已经普遍高达30%，更有甚者一些生产制造企业的人才流动率已经超过了70%，为企业的人才管理敲响了警钟。而民营企业的中高层管理人员及技术人员的工作时间也普遍较短，一般为2-3年，最长的也不超过5年。过高的人才流动率反映出一些民营企业缺少人才管理经验和人才凝聚力，员工缺乏对企业的认同感和工作使命。现阶段民营企业人才流失的特点主要可以归为以下几类：
（1）从二三线城市流失到一线城市。对于相对落后的二三线城市，一线城市拥有更高的待遇和生活保障，可以更好
地满足物质生活和精神生活的需求，而一线城市人口素质普遍较高，也是高素质人才青睐和向往的工作环境。总的来说越偏远的地区越难以留住人才，越发达的地区越能吸引人才。
（2）从民营企业流向大型国有企业或外企。相比于中小型民营企业，大型国有企业和外企资金雄厚，企业发展前景更为广阔，福利待遇较高，其所掌握的社会资源更多，管理制度更加完善，因而对人才的吸引力更大，从而导致人才往往从民营企业流向国有企业和外企。
（3）高级人才和年轻人才流失比例较高。高级人才在中小型民营企业发展几年后仍未获得提升或难以看到发展前景时，往往选择发展前景更为广阔的大型国有企业或外企，高级人才往往掌握丰富的经验和重要的核心技术，容易受到其他企业的青睐。相比于中年人才，青年人才学习能力强，喜欢新鲜事物，乐于接受挑战，且年轻员工相对来说家庭负担小，跳槽时顾虑少也是年轻人才跳槽比例高一大原因。
2.民营企业人才流失的危害
民营企业的人才流失问题已经十分严重，在一定程度上阻碍了民营企业的经营和发展，具体表现在以下几个方面：（1）人才流失导致的客户流失。一个企业中，流动最频繁的往往是专职技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而且社会需求量也比较大的人员，这些人员离开后，其所掌握的技术、客户资源也可能随之流失，一些商业机密也面临着被泄露的风险，对企业的发展非常不利，甚至可能会给企业带来巨大的损失。
（2）雇用人才耗费大量的资金成本。在人才聘用的过程中，从发布招聘信息到收集应聘人员信息，再到面试和最终签订劳动合同动用了人力资源部大量的时间成本和人脉成
本。新员工的培训实习以及在工作熟悉阶段不能百分之百发挥工作效率为公司创造利润同样耗费了大量的资金成本。
（3）影响在职员工的工作情绪。人员的频繁流动易造成职位缺失，使运行良好的工作流程受到阻碍。新员工的加入需要和同事沟通和磨合，在磨合期间容易影响在职工作人员的情绪，最终影响到工作效率。
（4）商业技术或商业机密的外泄。商业机密是企业的重要信息，人才流失尤其是管理人才和技术人才的流失会导致商业机密的泄露。企业在聘用人才是不仅看中个人能力，其附加值也就是他的工作经验和管理经验也是企业考虑的主要部分。
（5）长期的人才流失或人员变动影响公司口碑。良好的企业形象有助于公司吸纳客户，帮助公司更好的开拓市场，提高企业营收。企业人才流失严重、人员流动频繁从侧面体现出了员工对公司的不满，或者说企业在人才管理方面存在不足，而应聘人员在了解这些信息后往往望而却步，进而影响公司的口碑和客户对公司的信任（注2）。
三、民营企业人才流失的原因
（一）人力资源观念落后，配套的流程制度不健全
民营企业限于自身条件，人才到岗首先考虑到的就是如何快速适应工作环境，创造价值，没有清晰的人才管理观念，未能给新员工清晰的职业生涯规划。人力资源管理是企业合理分配利用人才资源的重要保障，人力资源管理观念落后就会使人力资源不能得到合理的运用甚至导致人才的流失，最终使企业运行效率低下。人力资源观念落后的另一方面表现在缺乏对人才的职业生业规划和终身管理。人才选择民营企业时，往往看中的就是企业的发展空间和发展前景，良好的职业生涯规划可以实现企业和人才的双赢，在职业生涯规划的过程中，员工对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，并且通过生涯规划与企业提供的发展通道一致时可以更好的实现员工对自我职业生涯的管
理，提高员工的责任高和使命感，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提高员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企业成本。由此看来对员工的终身职业生业规划有利于对员工终身管理，减少企业的人才流失。
（二）企业领导者及高层管理人员素质不高
西方谚语说：一头绵羊领着一群狮子斗不过一只狮子领着一群绵羊。团队的竞争力首先属领导，而判断领导的好坏则是其是否知人善任。识人、选人、用人乃是政界、商界的重中之重（注3）。企业的领导者和高层管理人员就是企业的将相之才。相比于国有企业，民营企业的领导人更为灵活视野更为开阔，但民营企业领导人素质偏低仍然是不争的事实。大部分企业领导人缺乏相关的专业知识和经营管理能力，缺乏应有的个人魅力，短期行为严重，导致人才的流失。还有一些企业是传统的家族管理模式，这种管理模式很难对不合格的管理人员进行淘汰，“任人唯亲，严重排外”的人才任用原则难以吸纳优秀的管理人才。随着企业发展规模的扩大以及日益深入的专业化分工协作，使得企业管理的复杂性不断增加，吸纳具有专业知识的职业人才成为企业发展的迫切需求，然而家族成员的运用随着专业管理技术人才的缺乏，企业的发展和人才缺乏的矛盾日益严重，最终影响企业的发展壮大，而人才的流失，也随着这种矛盾的升级愈演愈烈。
（三）奖罚制度不健全，难以激发员工的工作热情。
流程制度不健全导致员工工作时无制度可依，工作阻力过大。由于一些小企业管理观念落后，企业的流程制度不适合本企业的实际情况，或制度不健全造成工作秩序混乱，使得员工无所适从，不知道如何做才符合企业的要求，工作进度缓慢，严重影响了企业的发展速度，也影响了员工的工作
情绪，导致人才流失。没有明确的工作标准，既是员工在努力也难以得到企业的认可。完善的流程制度可以在管理的过程中很大程度较少管理成本，使公司管理流程化、标准化，节约员工工作中的时间成本，并且落实到具体责任人，这样就可以使不同的部门之间相互协调有序最终实现企业管理方式和效果的提升，这样的工作模式更加强调团队，产生强大的凝聚力，增强员工的使命感，有助于吸纳人才。
每个员工都希望进入企业以后能够让自己的能力充分地发挥，工作成果得到上层领导和企业的认可。鼓励机制是企业激发员工工作热情、留住员工的一个重要手段。一个企业没有明确的奖罚制度既是员工做得再好也难以看到成绩，无法调动优秀员工的工作积极性，久而久之优秀人才无法看到自己的付出得到了相应的回报一部分选择平庸，另一部分则流失到其他企业，成为本企业的竞争对手。还有一些企业只重视物质奖励，忽略了精神奖励的作用，有关研究表明，员工在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发，而这种激发方式就是平时作中的认可和表扬，可以使员工得到心理上的满足和实现自我价值。
（四）缺乏良好的企业文化，员工缺乏使命感。
良好的企业文化是企业在长期的发展过程中逐步积累起来的在本企业具有重要指导作用和影响意义的最高目标和行为准则，企业文化指引着企业的发展方向。而我国多数的小型民营企业在企业文化建设方面仍是空白，企业领导人缺乏建设企业文化的意识。企业的使命和价值观并非是从本企业实际发生的，而多是领导人的一面之词，难以使员工产生深刻的印象和共鸣。民营企业内部个人权威主义十分严重，优秀人才在企业内部往往得不到支持和重用，员工的优秀表现和企业的价值观相违背，管理人员对员工的信任不够，不能形成统一的价值观，给企业文化建设带来很大的困扰。
（五）薪酬体系建设不合理
目前民营企业内部的薪酬体系建设并不合理，主要表现在薪酬和工作绩效不成正比，同工不同酬，优秀员工无法拿到更高的薪酬，从而使员工产生不公平的想法，直接扼杀了员工的工作积极性。有一些企业由于效益一般，门槛低、薪资待遇低，在员工掌握了一定的工作经验和专业技术后选择为待遇更好的企业服务，致使人才不断流失，难以留住优秀人才。另外，除薪酬待遇以外，一些企业不够重视社会福利保障，员工的合法权益得不到重视，也是这些民营企业最终留不住员工的重要原因。
（六）缺乏对企业人才生涯规划的思考
一些中小企业对企业的管理观念落后，导致其不能根据企业的实际情况，从企业自身发展的高度出发，制订同企业发展方向相适应的人才战略，这使得人才在这里难以看清自己未来的发展方向，更难以找到自身优势和企业发展的切合点，最终也就无法发掘工作热情和工作潜力。在民营企业中，人才初始的工作欲望往往是薪资待遇，但是员工随着自我发展，就会考虑精神方面的需求。一旦人才感觉到在民营企业无法实现他们的个人职业理想或者现岗位与其职业生涯规划相差很大，人才通常会对该企业产生失望，寻求更广阔的平台。
四、民营企业改善人才流失状况的对策
（一）树立以人为本的人才管理观念
1.树立正确的人才观念。中小型民营企业要想减少人才流失留住人才，在第一层面必须转变人力资源管理理念，树立正确的人力资源观，摒弃落后的人才管理观念。尽快确立符合时代要求的人力资源管理新观念，把人作为人才管理的第一要素，真正树立以人为本的理念，从战略的高度看待人力资源问题，认识到人力资源是企业竞争优势首要源泉的指
导思想。中小型民营企业只有确立正确的人才观，才能正确合理地引进和使用人才，并留住人才。
2.摒弃狭隘的人才观，树立全面的人才观念。传统的人才管理以“工作”为核心抑制了人的主观能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，这种人才管理理念往往更重视事务性操作，不利于开发人员潜在能力，更没有培养具有潜在工作能力员工的意识。人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。人才的开发及管理就是要以“人”人为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”与“工作”的发展有机地联系起来。另外，中小型企业应建立全面的人才观，不仅是重视专业管理人才，优秀的技术人才也可以培养成管理人才，技术的突破对于中小型企业来说十分重要，而具有专业技术的管理人才对技术团队的把握更是得心应手。
3.不仅要发现“千里马”，而且要培养“千里马”。日本松下公司在人才选拔上，主要强调的不要以挖掘人才发现千里马为主，而应以从内部培养为主。松下不止使用优秀和尖端的人才，它还特别注重选择最为合适的“人才”，而不是最为优秀的。能让招进公司的员工适得其所，并通过努力的学习而成为优秀的人才。民营企业切勿好高骛远挑选一些用不到的高级人才，根据实际情况从基层培养企业内部人才更有利于企业的长远发展留住人才，吸引人才。
（二）提高高层管理者的管理素质
中小民营企业家和高层管理人员的素质高低。不仅直接影响到企业人力资源的开发与管理。更直接关系到企业的生存与发展。所以中小民营企业想要留住人才并发展壮大，必须随着企业的发展，大力提升企业家和高级管理人员的素质。中小企业家必须提升自身的素质及个人魅力来加强企业的凝
聚力。同时企业也要努力提升高级管理人员的管理水平和职业素养。
（三）建立适合企业发展的管理制度和激励制度
1.建设适合自身发展的管理制度。制度是提高企业运营效率的基本手段，是企业法制化管理工作的前提与基础。不仅包括科学的选拔任用制度，还包括科学灵活的用工制度。企业正常的工作秩序必须依靠完善的管理制度，在民营中小企业中往往对个体的力量依赖性更大，在一定程度上企业的发展更多地是依靠企业员工的能动性，而没有一个系统的、完善的管理制度体系。在企业发展壮大的过程中，没有良好的制度维持秩序，很难使企业的每一分子充分调动起来，最终影响整个企业的运转。而有据可依的管理制度可以无形地约束企业中的每一个门、每一个员工，提高企业工作效率，为企业向前发展提供了良好的基础，有利于中小企业留住人才，引进人才（注4）。
2.建立有效的、完善的激励制度及注意事项
（1）建立激励制度的原则。中小企业想要留住人才。必须建立起长期有效的，完善的激励机制。一方面要制定科学的物质激励制度，充分发挥物质激励的作用。另外，中小企业应制定一套有自己特色的，适合本企业发展的，灵活的物质激励制度，以此来充分调动员工的积极性和创造性。另一方面，物质激励要和精神激励要相结合。由于我国中小型企业激励形式过于单一，企业应加强物质激励的同时要强调精神奖励。奖励机制的建设必须认真研究企业员工，尤其是人才对奖励的不同需求，通过增进感情，优化环境等手段。充分调动员工的积极性和创造性。
（2）激励不能“照猫画虎”。每个企业的情况不同，要从实际出发，不少企业看见别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但不能照搬。激励
的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需求，激励才会有积极意义。因此，要消除盲目积极的现象，必须对员工需求作出科学的调查分析，针对这些需求来制定本企业的激励措施。
（3）激励不能搞“一刀切”，要因人而异。许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需求进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反，这样没有人认识到激励的基础是需求。同样的激励手段不可能满足所有的需要。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为重要，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等方面的要求比较高，因此跳槽现象比较严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，但他们更看重的是精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、做工条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则主要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能受到最大的激励效力
（注5）。
（4）激励不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理。公平合理的激励机制，可以调动员工的积极性，如果不公平，不合理，不仅起不到激励的作用，相反会引发矛盾，同时要做到透明管理，让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常必要的，创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大的提高工作效率。
（四）培育良好的企业文化
所谓企业文化是一定社会政治、经济、文化背景下的企业，在一定时期内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯。企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容。良好的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。它可以使人才确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，对人才产生一种自我约束和自我激励的作用。中小企业要重视加强企业文化建设。
1.培养人才的归属感。企业要与人才建立有效的沟通渠道，让他们明了经营理念、运营状况及存在的问题，参与各种重大问题的讨论，他们才会感到自己是企业的主人而不是依令行事的雇员，从而使他们认同企业的核心价值观念和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。
2.培养人才的成就感。企业既然要留住人才，就应授予其一定的权力，赋予其相应的责任。企业越是给人才压担子越是能调动他们的工作积极性，激发他们的责任感。同时，企业要注意对人才的工作成绩，给予及时充分的肯定，让他们从自己的工作中得到满足感。
3.培养和谐的人际氛围。企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，企业要不断改善政治环境、生活环境和人际环境，做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序的企业形象。通过各种丰富多彩的学习、文体活动，用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到企业的温暖，从而形成强大的凝聚力。
（五）建设健全的薪酬体系
薪资不仅影响着员工的生活质量，也是员工在企业中地位和荣誉的象征，员工获得的薪资在一定程度上体现了员工
的工作价值和员工对于公司的重要性。薪酬虽不是激励员工工作积极性的最重要的因素，但却是留住员工的一个重要手段。良好的薪酬激励会给员工传递更多积极的思想，肯定他们的付出，同时鼓励他们去争取更多的成就，这样一来，员工就会不断地去挖掘自身的优势和潜力，不断提高自身的技能，为企业创造更多的价值，实现自身和企业的良性发展。
（六）注重对人才职业生涯规划的设计
在现实条件许可的前提下，应尽可能为人才提供更多的职业管理。一方面要考虑人才的兴趣。安排能最大限度实现其才能的工作岗位和职位，体现他们自己的价值，做到人尽其才，使他们在工作中获得精神上的满足。另一方面应该将教育培训与员工的考核，提升晋升有机地结合起来，及时给人才提供职业发展机会，努力为人才提供成长与发展的空间，使他们感受到企业对自己的关怀和重视，从而产生归属感和更加忠实于企业。
职业生涯规划的另一大目的是协助员工在本企业完善自己的职业生涯规划，帮助他们找到个人发展和企业发展的结合点。让员工在了解自己所拥有的技能，兴趣，价值取向的基础上，努力为他们提供一个能够展现个人能力，实现自我价值的平台。要做到用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，这样才能够吸引人才，留住人才。另外，企业必须注重树立长远的发展目标，并将这个目标与员工的个人发展紧密结合起来，誓要让员工清楚的认识到自己所处的位置。发现与企业一同成长发展的机会。同时企业也要制定详细明确的发展战略和规划，努力为员工创造良好的就业发展环境（注6）。
【引文注释】
注[1]常桦.成功用人的22条黄金法则.华文出版社，2004：53
注[2]胡丽芳.人才流失也是财富.中国经济出版社，2004:27
注[3]刘汪楠.智者识人.北京理工大学出版社，2009：63注[4]王福晨.制度是真正的管理者.中国纺织出版社，2015:21
注[5]注李世强柴一兵.别输在不懂管理上—给企业管理者的101条忠告，北京工业大学出版社，2017:85
注[6]王云霞.职业生业规划与实务指导，西北大学出版社，2007:118
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