注册会计师-公司战略与风险管理精华(参考Word)

注会公司战略与风险管理

考试大纲：

1.战略分析

2.战略选择

3.战略实施

4.风险管理

5.风险管理框架下的内部控制

第一章战略分析

一、外部环境

1、宏观环境分析（PEST分析）

（1）政治和法律环境因素：政治风险分为：所有权风险；经营风险；转移风险

（2）经济环境因素：1.社会经济结构(包括：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构)2.经济发展水平 3.经济体制 4.经济政策 5.当前经济状况和其它经济影响因素（包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助） 6.其他一般的经济条件和趋势（例如工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策等）

（3）社会和文化环境因素：1.人口状况 2.社会流动性 3.消费心理 4.生活方式变化 5.文化传统 6.价值观

（4）技术环境因素

2、行业环境分析

（1）行业生命周期：起步期、成长期、成熟期和衰退期。

（2）波特五力分析模型

1.行业新进入者的威胁：取决于进入壁垒（规模经济，客户忠诚度，资本金投入，转换成本，政府政策等）

2.替代品的威胁

3.购买商的议价能力

4.供应商的议价能力

5.同业竞争者的竞争强度：取决于竞争者数量，行业增长率，固定成本，转换成本，不确定性，战略重要性，退出壁垒等

3、经营环境与竞争优势环境分析

4、国际商业环境和国际化经营概念及分析

（1）多国化战略：一个企业的大部分活动，如决策权分配到国外战略业务单位，由这些单元向外国市场提供本土化的产品

典型特征：高度分权；满足各地个性化需求，适应性强；

（2）全球化战略：在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。获取低成本竞争优势，产品标准和统一化以节约成本。

典型特征：高度集权；全球产品标准化，成本优势明显；无法更好满足个性化需求，适应性较差；跨国界管理难度较大；

（3）跨国化战略：一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在所在地，称为跨国成长。

典型特征：企业内部互相学习，互相转让与推广竞争优势；兼顾全球化的效率和本土化的敏捷反应；

·国际化经营的动因：1.寻求资源 2.寻求市场 3.寻求效率（1）根据劳动分工分布活动，享受规模经济（2）活动分布于经济结构和收入水平类似国家。4.寻求战略性资产

·钻石模型分析：波特提出，分析某国家某产业为什么在国际上有竞争力。

1、钻石条件：产品或服务有强大的国内市场需求

2、有利因素状况

3、相关和支持性行业的存在

4、企业战略、结构和同业竞争

·国际贸易生命周期：1：开发。 2：创始者出口市场企业开始生产。3：生产成本低的国家开始竞争出口业务。4：同时竞争高收入国家国内业务

二、内部因素

1、战略的内部因素分析

一、企业内部因素的构成

·企业资源：1.有形资源2.无形资源3.组织资源

·企业能力：1. 研发能力 2. 生产管理能力 3. 营销能力 4.财务能力 5.组织管理能力二、价值链分析

价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。

三种最常见的价值链驱动因素：（1）市场差异化（2）质量保证（3）链条组织：保证链条中的关系紧密，以降低成本减少费用。

波特的价值链理论：价值链是为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。价值可以用总收入来衡量，也是企业销售价格。分析企业核心竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标，同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链；

波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动：

1.五种基本活动：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务

2.四种辅助活动：基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发

三、SWOT 分析

内部

优势管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉等

劣势当前的能力或资源不足、不良形象或声誉、缺乏现金流、高额的沉没成本、大量的客户投诉以及优秀人才的短缺

外部机会有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现，不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等威胁不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识、政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件

的产品：

（二）外部分析（机会和威胁），包括：宏观环境因素（PEST模型）、行业环境因素、经

营环境与竞争优势环境。

第二章战略选择

第一节企业战略选择

一、总体战略的选择：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略

（一）成长型战略

1.一体化战略

企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

优点：纵向一体化战略有利于节约交易成本，控制稀缺资源，保证质量或者获得新客户。缺点：增加企业的内部管理成本

（1）纵向一体化战略

①前向一体化战略：获得分销商或零售商的所有权或加强控制权。

②后向一体化战略：获得供应商的所有权或加强对其控制权。

(2)横向一体化战略：收购、兼并或联合竞争企业，以减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势

2.密集型成长战略

企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（安索夫矩阵）（1）市场渗透战略：现有产品和市场。方法：①扩大市场份额。②开发小众市场。③保持市场份额

（2）产品开发战略：新产品和现有市场

（3）市场开发战略：现有产品和新市场

3.多元化战略：新产品和新市场

（1）相关多元化战略（同心多元化）：企业以现有业务为基础进入相关产业，有利于获得融合优势，风险稍低

（2）非相关多元化战略（离心多元化）：进入与当前产业不相关的产业，目标是平衡现金流或获得新的利润增长点

（3）企业集团多元化：多元化和一体化的高级表现，既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。

原因：①寻找高利润的市场机会；②现有产品和市场存在缺陷；③某个部门过于薄弱④增加产品市场广度和灵活性⑤避免与垄断有关的限制⑥能更容易地获得资金⑦管理层的偏好和所受培训。

优点：分散风险；获得高利润机会；从现有的业务中撤离；更容易获得融资；找到新的增长点；运用盈余资金；充分利用资源；获得资金或其他财务利益；运用形象和声誉来进入另一个市场

缺点：如进入低市盈率的成长型行业中，股东收益会被稀释；企业集团式收购不会给股东带来额外的利益；集团式企业中缺乏共同的身份和目的；某项业务的失败会将其他业务拖下水；对股东不是好办法

（二）稳定型战略

防御型/维持型战略，在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨。

优点：降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，加强内部管理和调整生产经营秩序，防止企业过快发展。

较适宜短期运用，长期实施存在较大风险：要求外部环境不发生重大变化，保持稳定；容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。

1.暂停战略：在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源，适用于在不确定性产业中迅速成长的企业

2.无变战略：不实行任何新举动，适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业

3.维持利润战略：为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长，适用于企业面临不利的外部环境时

（三）收缩型战略

撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。目标侧重于改善企业的现金流量，一般采用严格控制各项费用等方式渡过危机。

1.扭转战略：缩小产销规模、削减成本费用、重组等，销售和盈利呈现下降趋势时。

2.剥离战略：企业出售或停止经营其下属经营单位

3.清算战略：将全部资产出售，其他战略全都没有成功时

二、业务单位战略的选择

（一）成本领先战略

1.优势：（1）可以抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒。

2.适用情况：（1）存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低。

3.应具备的资源和技能（1）建立生产设备来实现规模经济；（2）采用简单的产品设计降低成本；（3）采用新技术来降低成本提高生产力，采用廉价劳动力；（4）在高科技行业和劳动技能依赖行业中，充分利用学习曲线效应；（5）降低制造成本（6）获得优惠供应价格。

4.风险：（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。

（二）差异化战略

企业针对大规模市场，提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势，可能获得比成本领先战略更高的利润率

适用情况：（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客认可；（2）顾客需求多样化；（3）所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

应具备的资源和技能：（1）强大的研发能力和设计能力；（2）有较强的创造性和市场营销能力，能够获得销售商的有力支持；

（3）企业在质量和技术领先方面享有声誉；

风险：（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；

（4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化

（三）集中化战略

含义：针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势

适用情况：（1）资源和能力有限，难以在整个产业实施，只能选个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；

（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略

风险：（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。

第二节战略发展方法

一、内部发展

二、并购战略：兼并，收购

（一）并购的动因：1.实现营销优势、多元化；2.设置进入壁垒，避免被人收购；3.获取规模经济、技术与技能、流行资源；

（二）并购的类型

1.按并购双方所处的行业分类：①横向并购：同一行业②纵向并购：经营上有密切联系，但处于不同产销阶段，顺向并购（沿产品流动方向，前向）与逆向并购③混合并购：不同行业、经营无密切联系的企业之间的并购

2.按被并购方的态度分类：友善并购，敌意并购

3.按并购方的身份分类：产业资本并购，金融资本并购

4.按收购资金来源分类：杠杆收购，非杠杆收购

（三）并购失败的原因：1.并购后不能很好地进行企业整合。 2.决策不当的并购。 3.支付过高的并购费用。

（四）跨境并购：更具风险，应评估：1.行业中技术进步的前景；2.竞争对手对该收购的反应；3.政府干预及法规制约的可能性；4.竞争对手的规模及优势；5.获得的协同效应；6.行业所处的阶段及其长期前景。

（五）协同效应（1＋1＞2）：1.营销与销售协同效应。 2.经营协同效应 3.财务协同效应 4.管理协同效应

（六）选择并购对象时的价值评估：（1）市盈率法。（2）目标企业的股票现价。（3）净资产价值（包括品牌）。（4）股票生息率（5）现金流折现法。（6）投资回报率。

三、联合发展和战略联盟

（一）合营企业：两个或两个以上的企业成立第三方组织，共同管理、共担风险、共享利润。（二）特许经营：授权若干家企业从事其特许业务活动。（三）OEM （Original Equipment Manufacture）委托制造

第三节战略评估及选择

评判战略的成功标准：适宜性，可行性，可接受性，

一、战略适宜性的分析

考虑因素：1.是否充分利用企业优点 2.在多大程度上解决了难题 3.战略是否与企业目标

一致

战略筛选方法：情景分析法、评级和评分法、决策树法

二、战略的可行性分析

评估战略可行性的方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。

三、战略的可接受性分析

考虑因素：股东的投资回报率，风险。评估方法：1.投入资本回报率法。 2.现金净流量法。

3.投资回收期法

4.未来现金流折现分析法

第四节财务战略

一、财务战略的确立

财务战略分为筹资战略（资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策）和资金管理战略

（一）筹资来源

融资方式优点不足

内部融资：使用内部留存利润进行再投资管理层自主性强，可以降低融资成本。

融资数量有限；要求企业有足够盈

利能力。

股权融资：发行股票新股发行的成功取决于现有股东对企业前景的看好；没

有固定的股利支付压力，适宜于大量资金需求。

引起控制权的变更；成本比较高。

债权融资贷款

与股权融资相比，融资成本较低、融资速度较快，方式

较为隐蔽。

限制较多；额度有限；需要按期还

本付息

租赁不需要额外融资；税收优惠；增加企业的资本回报率企业使用租赁资产的权利有限

资产销售融资简单易行，并且不用稀释股东权益。无回旋余地；销售的时机选择可能不准

（二）资本成本与最优资本结构

1.融资成本

（1）权益资本成本的估计：资本资产定价模型

（2）长期债务资本成本：等于各种债务利息费用的加权平均再扣除税收的效应。（3）加权平均资本成本（WACC）：权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。

2.最优资本结构：加权平均资本成本最低，企业价值最大

（1）影响资本结构的主要因素包括：代理成本、可接受的债务目标水平、管理层的融资偏好（经理倾向于内部融资）。