红塔集团企业文化建设推进方案

红塔集团企业文化建设推进方案

（2007年9月3日）

目录

第一部分红塔企业文化现状的基本分析

一、历史描述

二、现状描述

三、存在问题

第二部分企业文化“BPS”推进内容和步骤

一、强势品牌成就强势企业，全员参与品牌文化建设

二、以绩效管理为切入点，建设集团执行力文化

三、完善集团价值体系，打造可持续发展能力

第三部分推进企业文化建设的组织保障

一、建立企业文化建设运行平台

二、建立企业文化建设长效机制

根据《云南中烟工业公司企业文化建设工作实施意见》中的企业文化建设思路，结合集团2007年职代会提出的“加快发展步伐，全面提升水平，增强软硬实力，构建和谐红塔集团”的集团发展思路，特制定《红塔集团企业文化建设推进方案》。

通过推进企业文化建设提升集团经营管理水平，增强集团内部的凝聚力和战略执行力，提升“软实力”，增强集团在市场上的竞争力和影响力，号召全体员工共同担负起“做精做强‘玉溪’，做强做大‘红塔山’，做实做稳‘红梅’”的光荣使命，保障集团的可持续发展。

第一部分红塔企业文化现状的基本分析

一、历史描述

集团50年的发展实践，积淀了深厚的企业文化内涵，其间历经了四个较大的发展阶段。

第一阶段（摸索阶段）：起源于上世纪50年代中期至1985年。这一阶段的企业文化，以玉溪卷烟厂的逐步壮大发展为载体，集中体现了“艰苦奋斗，不甘落后，敢为天下先”的企业精神。这一时期的特点是：管理思想处于混沌状态，生产粗放，基础管理不规范，员工自主意识不高。

第二阶段（了解认知阶段）：从1986至1995年。这一阶段的企业文化，以玉溪卷烟厂的大发展为标志，整个玉烟企业经过大胆的体制创新、管理创新和科技创新，焕发出了惊人的活力。集团提炼出了

“天下有玉烟，天外还有天”的企业精神，设计创作了玉溪卷烟厂厂徽和厂歌。这一时期的特点是：有了建立理念的初步意识和行为，但缺乏一个统一、明晰的形象，经营模式还是经验管理。

第三阶段（起步阶段）：从1996年至2002年。这一阶段，集团设计了企业标识“天地之塔”，提出了“启迪广袤思维，点燃无穷智慧”这样的广告语，突出了由主业向其它行业进军的战略思想。这一时期的特点是：企业理念的雏形有所崭露，但员工的认同程度不高。

第四阶段（培育、发展阶段）：从2003年至今。这一时期，集团牢固树立“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观，认真贯彻落实国家局、云南中烟公司的各项决策，提出了“山高人为峰”的企业精神，强调了员工和消费者在集团事业发展中的决定性作用，彰显了乐观进取的精神导向和人文关怀。这一阶段的主要特点是：企业已经具有较为清晰的企业文化架构，但是管理者的示范作用还很薄弱，员工的认同程度还不够高，战略执行力不足，员工的行为与企业的要求有一定差距。

二、现状描述

按照《云南中烟工业公司企业文化建设工作实施意见》的要求，对当前集团的企业文化架构分析如下：

在经过了四个发展阶段和几十年的建设周期之后的今天，可以这样说：集团的企业文化体系已经初步建立起来，目前正处于一个关键的调整完善和提升整合时期。

企业文化体系架构建立的主要标志有两点：一是设计了企业文化建设的总体方案，提炼了企业文化理念，编写了文化手册；二是进行了系统的传播，在精神文化、制度文化、行为文化、物质文化层面都有具体的实践，把企业文化核心理念贯穿到企业生产经营和管理的全过程。主要表现在：

精神文化层面

集团提炼确定了企业核心理念、企业使命、企业哲学、企业价值观、企业愿景，设计了“天地之塔”企业标识和“龙马抱塔”产品标识，企业理念体系和视觉识别体系初步建立。

此外，还编写了《红塔集团企业核心理念手册》、《红塔集团员工企业文化读本》、《山高人为峰的精神修炼》等系列文化手册，向员工和外界传播集团企业文化的内涵。据年度问卷调查结果显示，绝大多数员工理解并认同了企业文化理念。

制度文化层面

在原有组织结构基础上，集团于2006年调整完善了企业法人治理结构，建立了精干高效、权责分明的组织结构，实现良性互动与有效制衡。集团在基本的劳动管理制度、员工培训制度、激励制度及监管制度上，根据企业发展实际，适时修订完善并推行员工岗位责任制度、绩效考核制度等各类管理制度150多个。集团还实行质量、环境、职业健康安全“三标一体”的认证审核，促进了企业各项管理制度与国际接轨。企业文化建设机制保证方面，成立了集团企业文化建设领导小组，下设办公室，负责企业文化工作的协调和指导。

行为文化层面

集团通过建立企业信用管理体系确保诚信经营，大力开展“诚信红塔集团”创建活动，不断提高员工的诚信意识。通过媒体资源整合形成立体传播体系，并热心公益事业，担当社会责任，塑造良好的红塔企业形象。2006年，编制完成了《红塔集团员工文化读本》和《红塔集团员工行为手册》，明确规范了合乎集团企业文化的员工行为，逐步建立起基本的员工行为识别体系。

物质文化层面

1. 集团坚持以科技创新带动产品品质不断提高，并注重品牌文化的建设与管理，形成较好的品牌形象和品牌文化；

2. 红塔创建了国际领先水平的办公环境和生产环境。红塔工业园区的建成和4A级工业旅游线路的开通，成为红塔集团向外界传播企业文化的重要物质载体；

3. 相继建成了聂耳音乐厅、红塔文体中心、红塔老年活动中心、昆明红塔体育中心、红塔网球中心等活动场馆，这些设施极大地丰富了员工的精神文化生活。

三、存在问题

1．文化体系不够完整。

(1)核心理念“山高人为峰”更多从营销和宣传的角度来诠释，与企业文化的内在实质还不够贴近；

(2)现有体系本身还可以丰富、完善，深入挖掘蕴藏于高层、中

层、基层员工身上的红塔文化特质，将体系做成来源于广大员工、反映员工心声的文化体系；

(3)集团拥有辉煌的历史文化传统，但文化的传承性没有更好地体现在体系当中。

2．企业文化理念的宣贯力度不小，而文化在管理上的落实以及与具体工作环节的衔接相对薄弱一些，员工感觉企业文化建设与自己关系不大。

3．企业文化在行为上的表现还不够，具体表现在：

(1)高层对企业文化建设投入了一定的关注，但要在整个企业落实企业文化理念，更需要高层身体力行的推行；

(2)中基层管理人员作为上传下达企业文化的最重要的群体，其示范作用还很薄弱，战略执行力不足；

(3)员工对企业文化理念的认同程度还不够高，行为与企业要求存在一定距离，呈现“理念先进，行为落后”的特征。

4.企业文化建设缺乏长效保障，企业文化评价与激励机制不尽完善。

(1)过程上：缺乏评价和激励机制进行执行反馈、过程控制和引导；

(2)平台上：缺乏企业文化建设固化平台作为跟踪、分析、反馈、引导的平台支持，以沉淀企业文化建设过程绩效，固化企业文化建设知识与经验。

第二部分企业文化“BPS”推进内容和步骤

红塔文化“BPS”推进内容

B代表品牌(Brand)，即强势品牌成就强势企业，全员参与品牌文化建设。企业文化是品牌的灵魂，支撑着品牌文化，企业文化建设是对企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。在中国烟草行业面临“三个转变”、“两个跨越”的关键时期，以文化打造品牌，将集团以人为本的企业价值观充分体现到品牌建设中，将进一步增强集团三大品牌的竞争力，促进品牌战略的顺利实现。

P代表执行(Performance)，即以绩效管理为切入口，建设集团执行力文化，提升管理水平。集团在2007年启动了《绩效管理制度》，出台了相应的管理制度，建立了关键性指标体系与考评激励制度，以此为契机，通过打造以绩效管理为核心的执行力文化，提高管理水平，实现企业战略执行力提升。

S代表体系(System)，即完善集团价值体系，打造可持续发展能力：文化从根本上讲是企业的价值体系，企业做什么不做什么，倡导什么反对什么，都是由价值体系决定。集团已经确立了“山高人为峰”的企业核心理念，并制作了《红塔企业核心理念手册》，从经营、战略、管理、品牌等层面具体细化了“山高人为峰”的核心理念，基本形成了企业的价值体系，目前重点的工作是对该体系的完善与提升。

一、B：强势品牌成就强势企业，全员参与品牌文化建设

“BPS”企业文化推进计划中，“B”是企业理念深入植根企业、并向外界延伸的阶段，影响着红塔的对外形象。烟草工业企业最重要的就是品牌，品牌是红塔得以发展壮大的法宝。

目的：

中国烟草行业正面临“三个转变”、“两个跨越”的关键时期，2007年，集团确定了“红塔山—努力打造世界领先品牌”的战略方针，制定出了品牌发展战略规划，这是红塔发展的重要方向。

根据集团确定的战略发展思路，企业文化建设必将通过增强企业凝聚力，让员工真正把自身利益与企业利益联系在一起，实现全员自觉参与到品牌的建设，在企业员工行为、企业经营管理行为、产品质量、技术创新、市场营销、生产服务等各个环节发挥文化的力量，增强集团竞争力和影响力，促进品牌发展战略的顺利实施。应将“文化打造品牌，品牌传播文化”作为下一步集团品牌文化工作的重点。

内容和实施步骤：

1.品牌内涵的深化

烟草行业的竞争就是品牌的竞争，更是品牌文化的竞争，培育具有品牌个性和内涵的品牌文化是保持红塔品牌壮大、经久不衰的关键，同时也是红塔实现从区域市场向全国统一大市场的跨越，并在巩

固国内市场的主导地位的基础上，进一步实现从国内市场向国际市场跨越的关键。

品牌内涵的深化以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备红塔文化特征和人文内涵，并通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神，产生情感上的归属感，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。

方法：通过头脑风暴、沙盘等方式，让员工和管理层认识到在商品的设计和服务方面都应充分考虑“以人为本，以消费者为本”。重视人、关心人，以人为核心进行产品设计和营销，使品牌获得人文内涵，品牌不仅因此而获得利润，而且获得了一种文化的精神。

对象：集团总部、各生产厂的员工

执行部门：营销中心、技术中心、生产制造中心

2.品牌文化体现创新精神

“世界领先”、“永远领先”作为烟草强势品牌技术推进的动力，使品牌充满创新精神。这种创新精神表现在品牌的纵向发展上，是技术的提升；表现在品牌的横向发展上，是新技术的开发。这种创新的文化精神不仅在强势品牌对技术的研制中形成，也贯穿在产品的设计、企业营销、广告传播、产品生产等诸多方面。没有这种锐意进取、百折不挠的精神，产品不可能成为品牌，品牌不可能成为强势品牌。

创新能力是一个品牌最重要的竞争能力之一，它最能反应出企业自身品牌与竞争对手品牌的差异性。品牌的成长关键在于技术进步和

科技创新，只有持续创新，品牌才有强大的生命力。

方法：建立以市场为导向的创新机制，重点强化以市场为导向来创新的部门，让创新研发真正协调互动起来，产品跟着市场走，市场随着创新来拓展。

在各厂和各部门开展以创新为导向的主题实践活动，深化员工在具体工作中对于创新的认识，在工作中真正体现“消费者所看重的价值高于企业的利润价值”的价值原则，引导员工积极主动地进行创新性的工作，最终实现品牌的创新从尊重消费者的心理需求开始。

对象：集团总部、各生产厂的员工

执行部门：营销中心、技术中心、生产制造中心、物资采购中心

3.强化服务意识和行为

服务意识的强弱与服务质量的好坏最能体现一个企业是否拥有“以人为本”的企业文化。从狭义上看，良好的服务是降低顾客流失率和赢得更多新顾客的有效途径；从广义上看，服务是品牌中凝聚的无形价值，它不仅仅是营销中心等对外部门的工作，它与集团每一个部门的员工密切关联，培育员工的服务意识是增强企业竞争力的有效手段。

方法：建立首问责任制，树立精细化生产和优质服务的意识，打造精品生产线。在企业部门与部门之间，管理者与员工之间，员工与员工之间树立相互服务的意识，进一步提升高端、高档卷烟产品的生产制造水平，通过增强每个职工的服务意识促进“和谐红塔”的建设，

实现品牌价值的提高。

对象：集团总部各部门、各生产厂的员工

执行部门：经济运行部、营销中心、技术中心、生产制造中心、物资采购中心

二、P：以绩效管理为切入点，建设集团执行力文化

“BPS”企业文化推进战略中，“P”是企业理念固化于制、外化于行的阶段，影响着红塔员工行为转变的程度。执行力是企业经营管理成败的重要影响力量，只有执行力强的企业，才能在严酷的竞争中生存和发展，红塔作为中国烟草的排头兵，要想继续巩固并在国际市场得到更大发展，提升企业的执行力是至关重要的。

目的：

企业发展的所有问题，都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。提高执行力的根本，是建立一种执行文化，让执行文化来影响执行的意识，进而改变员工的心态，最终让执行者自觉改变行为，养成一种良好的行为习惯。执行力文化注重承诺、责任心，强调结果导向，这跟以目标为导向的绩效文化又紧密联系在一起。

为此，通过打造以绩效管理为核心的“实用、适用，持续解决问题的执行力文化”，解决“理念领先，行为落后”的问题，解决文化落地

的问题，将企业价值观与本部门、岗位工作实际结合起来，明确岗位责任和要求，使各工作单元、各部门、员工和管理者各就其位有序运转，提升管理“软实力”，推动集团管理迈向新阶段。

内容和实施步骤：

1.完善绩效管理制度

集团2007年启动《绩效管理制度》，相关的抽样调查表明目前仅58％的被调查者对绩效管理持赞成态度，绩效管理的顺利推行还需要在思想上打好基础。

(1)转变员工对绩效管理的思想认识

认识决定行为，行为决定习惯，习惯形成一种执行力。要提高执行力，就需要从转变认识入手。在红塔实施《绩效管理制度》的同时，进行绩效管理知识、目的、作用等的宣传引导，让员工认识到：企业的绩效管理的目的在于让员工更加明确工作方向和目标，更好地提高工作效率和业务技能。

方法：通过专题讲座、主题意见征集、文化专栏、系列报道、培训、绩效管理大讨论等方式对绩效管理理念进行传播，让员工正确地认知和理解绩效管理，避免员工因错误的理解在心理上产生对绩效管理的排斥，进而让员工接受并支持绩效管理。

对象：集团各厂各部门中层管理人员、各生产厂员工

执行部门：经济运行部、人力资源部、党委工作部；各生产厂企业文化建设及人力资源相关职能部门

(2)过程中的绩效引导与支持

通常的绩效管理更注重结果，但无论何种工作都不注重过程，有时候反而不利于人才的发挥。注重结果会产生效果，注重过程才会使人成长。因此，在实施绩效管理的过程中，注重结果导向的同时，需要辅之与过程的关注和引导，才有利于员工才能的发挥和任务的更好完成。

方法：通过评价技术培训及过程辅导，让管理人员认识到：在绩效管理过程中，除了重视考评外，还应注重对员工的帮助与辅导，不断提高员工执行任务的能力；在绩效考评时不把奖惩作为目的，而是作为克服不良行为、鼓励企业倡导更有效的价值行为的一种手段，让员工逐步习惯于产生符合企业价值观的行为，让执行成为员工一种自觉自愿的行动。

对象：集团总部中层管理人员，各生产厂中层管理人员

执行部门：经济运行部、人力资源部、党委工作部；各生产厂企业文化建设及人力资源相关职能部门

(3)营造无所不在的绩效考核氛围

管理人员以自己的行为作为榜样，营造无所不在的绩效考核氛围。管理人员带头，在集团的每一天、每一个角落，营造一种对人的高度注意的文化。即在无数环境下考验每一位员工，在休息室里，在走廊中，以及在每一个公司会议上，形成一种自然的关注和考核。在

这种文化氛围里，集团员工可以在任何层次上进行坦率的沟通和反馈。

方法：通过“绩效氛围营造培训”和“情景模拟培训”等来辅助管理人员实现对员工的过程关注和绩效氛围营造。

对象：集团总部中层管理人员，各生产厂中层管理人员

执行部门：经济运行部、人力资源部、党委工作部；各生产厂企业文化建设及人力资源相关职能部门

2.提升管理人员素养和评价能力

绩效管理本身是管理过程的循环，它包含了制定目标、计划实施、任务执行、过程控制、评价反馈、目标再调整等一系列环节，集团管理人员在实现企业KPI的过程中，起着连接战略与执行的承上启下作用，因此管理人员的能力很大程度上决定了实施绩效管理效果的好坏。管理人员需提升以下两方面的能力：

首先，绩效考评能力。让管理人员熟练掌握绩效考评知识原理，清晰本部门职责与关键指标，能准确、公正地实施考评，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理。

其次，激励与引导能力。让管理人员率先做出表率，激励员工为实现集团的共同目标努力工作，并能把自身的活力、献身精神和责任心传递给员工们，给予员工必要的业务指导和帮助。

方法：通过评价技术培训、情景模拟培训与工作过程实践等来提升管理人员的绩效考评能力、激励与引导能力。

对象：集团总部中层管理人员，各生产厂中层管理人员

执行部门：经济运行部、人力资源部；各生产厂经济运行及人力资源相关职能部门

3.建立绩效管理的长效机制，打造“实用、适用、有用，持续解决问题的执行力文化”

通过建立绩效管理长效机制，来确保绩效管理实施到位，以及绩效考核的公开、公平、公正、合理。保障绩效管理的有效开展需要各部门单位在实践中形成完善的机制，在全集团努力打造“实用、适用、有用，持续解决问题的执行力文化”，使绩效管理既满足集团战略发展的需要，又适用于各部门单位的具体工作，形成职工的自觉行为，有效地连接战略与执行，这样绩效管理才能保持持续有效的激励作用。

(1) 建立评估机制

建立评估机制（指标体系修正机制、结果评估机制）。针对指标体系的建立，除了有集团人力资源部、经济运行部负责指导工作，具体的部门执行制定外，还要建立指标评估机制，在过程当中对指标体系进行修正，以确保指标体系的适用性和可操作性；此外，针对考核结果，建立相应的机制进行信度、效度的分析，以确保考核结果的有效性和可信度。

方法：通过对各个部门员工的访谈、座谈、资料分析等，发挥群策群力的优势，共同制定绩效管理评估机制。

对象：集团总部各部门、各生产厂主管及部分员工

执行部门：经济运行部、人力资源部以及相关部门

(2)强化过程绩效意识，建立过程绩效机制

在关键业绩指标的导向下，以过程绩效机制的建立来达到集团发展的预期结果，并在过程当中引导员工向着企业倡导的方向发展，帮助员工能力的提升以适应企业的发展需要。

方法：通过“过程机制建立培训”、“情景模拟演练”、过程辅导等来建立起过程绩效机制。

对象：集团总部各部门、各生产厂主管及部分员工

执行部门：经济运行部、人力资源部以及相关部门

(3)建立绩效管理的文化\案例库

通过建立绩效文化的案例知识库/平台，以及按月度或者季度进行的绩效管理经验分享机制，来不断提高集团执行绩效管理的能力；同时在过程中集结“哪些行为与集团倡导的价值取向一致，哪些行为与集团的要求相悖”，从而让员工通过案例来认识、理解企业的要求和标准；另外在此过程中形成各单位、各部门的知识沉淀，作为单位、部门内部共享或者相互之间交流的平台基础。

方法：调研集团现有信息平台，并借助必要的外部平台来搭建集团的绩效过程知识与经验分享机制。

对象：集团总部、各生产厂的员工

执行部门：经济运行部、人力资源部以及相关部门

三、S：完善集团价值体系，打造可持续发展能力

“BPS”企业文化推进战略中，“S”是完善价值体系、企业理念内化于心的阶段，决定着红塔员工思想意识发展的方向。价值体系是企业文化的核心内容，只有具备明确价值体系的企业，员工的行为才会在企业价值体系的引领下统一起来，才能形成强大的战斗力。

目的：

在坚持行业共同价值观与集团核心理念的前提下，按照红塔的企业哲学，在“否定和超越”中发展、创新和完善企业的价值体系，不断适应企业本身的发展需要，使员工对企业理念体系的认知度与认同度不断提高，进而充分发挥企业文化的导向、凝聚、激励等作用，以文化的手段、文化的力量不断推动管理“软实力”的提升。

内容和实施步骤：

1.企业文化现状调研

企业文化现状是进一步有针对性开展企业文化建设工作的基础。现状调研主要了解以下几个方面：企业文化建设现状如何，集团下属各个单位员工对现有企业文化的看法如何，有那些好的文化传统还可以汲取进入红塔现有的文化体系中，企业理念在员工行为、品牌、管

理制度等方面的落实情况等等。

方法：通过资料分析、访谈、座谈、问卷调查等方式了解集团企业文化建设现状，掌握客观的信息和事实依据，为进一步细致剖析集团企业文化建设中存在的问题，以及制定具体的推进规划提供支持。

对象：集团总部、所属各生产厂的员工

执行部门：党委工作部、经济运行部、人力资源部，各生产厂企业文化建设相关职能部门。

2.体系构建

文化体系构建主要在现有文化体系基础上，从横向和纵向来丰富和完善。横向丰富是在现有各层面理念之上，分析缺失理念，并将理念由点至面、由此至彼的互为关联，渗透到企业经营管理的各个方面；纵向丰富是从传承红塔优秀文化的内涵方面深入挖掘和提炼。

主要开展以下工作：

第一方面是对“两个至上”行业共同价值观与“山高人为峰”企业核心价值理念的文化对接。强化员工传承“两个至上”的意识，促进“国家利益至上、消费者利益至上”行业价值观和“山高人为峰”核心理念的文化对接与融合。

第二方面是对集团历史文化进一步深入挖掘。集团历史悠久，50年的发展实践积淀了深厚的企业文化内涵，对集团优秀历史的深入挖掘将有利于清晰集团发展的脉络，在“时间”上系统化企业价值观体系，使企业优秀的文化传统得以传承。

第三方面是对集团成员企业优秀亚文化的吸收融合，逐步形成共同的价值追求，促进人心的融合。在价值体系中形成主文化与亚文化的互补共融，加强全体员工的归属感和认同感，充分调动各方面的积极性，增强重组后企业的凝聚力，推动企业联合重组向更高层次、更高水平发展。

方法：通过企业文化培训、头脑风暴、高端对话等方式解析红塔理念的文化内涵，清晰定位红塔文化，探讨企业文化发展方向。

对象：集团总部、所属各生产厂的中高层管理者

执行部门：党委工作部、各生产厂企业文化建设相关职能部门

3.价值体系宣贯

基于集团企业文化建设的现状，文化宣贯工作的重点在于对集团核心价值理念的辐射，将其灌输到集团的所有成员企业中去。以红塔文化突破地域差异，统一全体员工的思想，融合人心，并为塑造员工与企业理念一致的行为方式打下认知基础，真正实现用先进的管理思想武装员工的头脑，增强员工对集团的认同感和归属感，增强重组后企业的凝聚力，推动企业联合重组向更高层次、更高水平发展。

方法：通过专题讲座、主题意见征集、文化专栏、系列报道、企业文化沙盘、讨论、主题实践活动等，传播企业价值观，促进集团本部员工及各生产点员工对企业理念的认识、理解和认同，引导员工确立价值导向和行为导向，指导员工的行为和工作方式。

对象：集团总部、所属各生产厂的员工

执行部门：党委工作部、各生产厂企业文化建设相关职能部门

第三部分推进企业文化建设的组织保障

在第二部分推进内容中，已经明确了企业文化推进的BPS战略，要将企业文化建设工作长期深入落实下去，在结构上：需要相应的职能支持；在过程上：需要评价和激励机制进行执行反馈、过程控制和引导；在平台上：需要企业文化建设运行管理系统作为跟踪、分析、反馈、引导的支持，沉淀企业文化建设过程绩效，固化企业文化建设知识与经验。这样，企业文化建设工作一旦有了目标、结构、过程、平台，将有利于企业文化建设工作的落地和深植。

一、建立企业文化建设运行平台

企业文化建设工作要顺利开展，需要建立企业文化建设运行平台，以形成职能部门牵头、党政工团和各厂、各部门密切配合、广大员工积极参与的企业文化建设工作格局，以利于企业文化建设工作能够自上而下和自下而上在整个企业内开展。

内容：