过程输入输出及过程流程图
安徽德孚转向系统股份有限公司
顾客导向过程（ＣO Ｐ）
质量管理体系过程流程图
与顾客有关要求
支持过程﹙ＳＰ﹚
注解∶ 增值活动 信息流
Ｃ4 产品制造 ＳＭ1．1 经营计划 Ｃ1 市场开发
Ｓ5采 购 顾客要求
管理过程﹙ＭＰ﹚ Ｍ2 职责与权限 Ｓ8产品防护
Ｓ11产品/过程的监视和测量
Ｓ7
标识和可追溯性
S6
设备和工装管理
S9
监视和测量设备管理 Ｓ12 不合格品控制
Ｍ1 战略制定 Ｓ3 人力资源管理
S1 文件控制
顾
客满意
Ｃ2 合同评审 Ｍ3 沟通管理 Ｍ4 管理评审 Ｍ5 内部审核 Ｍ6 统计分析 Ｍ7 持续改进 Ｍ8 纠正预防
Ｃ3 设计开发 Ｃ5 产品交付
Ｃ6 售后服务
S2 记录控制
Ｓ4 基础设施及环境管理
S10
顾客满意度测量
Ｃ7顾客财产管理
S
1
文件控制过程（4.2.3）
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程描述的文件资料包括公司内部起草的与体系有关的质量手册、程序文件、作业指导书、管理规定和本公司的图纸、产品标准、各类工艺文件、检验规程以及外来(包括顾客的)的技术工艺标准、图纸、管理标准资料等与质量相关的文件。本过程定义了文件资料的创建及日常管理要求。1）标准要
求；2）法
律法规要
求；3）顾
客要求；
4）企业现
状及发展
需求；5）
员工能力
水平；6）
质量管理
体系要求
1）质量手
册；2）程
序文件；3）
作业指导
书或管理
规定及相
应的表单；
4）图纸；5）
标准；6）
操作指导
书；7）评
审记录等。
质管部
1）质管部负责质量
体系文件第一、二
层次、部分第三、
四层次编制、修改。
公司各部门负责文
件资料的日常保管
和使用；
2）技术部负责图纸
及技术资料的管
理，顾客工程规范
评审管理；
3）企管部负责其它
相关文件的管理。
文件的
有效性
《文件控
制程序》、
《图纸及
技术资料
管理办
法》、《工
程更改管
理办法》
S
2
记录控制过程（4.2.4）
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程中的记录是指与
体系运行有关的记录，不包括行政、投资合作、资本运作及其与政府沟通联系的文件或记录。本过程主要是通过定义记录的格式内容、填写修改要求、保管及处置报废要求、从而保证记录的完整性。1）程序规
定要求；
2）企业实
际生产运
作需求；
3）法律法
规要求；
4）顾客要
求
1）记录表
单；2）完
整的记录
质管部
公司各部门负责对
本部门使用记录的
填写、整理、保管
工作。
记录完
整性、
保存年
限符合
性
《记录控
制程序》
M
1
战略制定过程（5.3、5.4、5.4.1、5.4.2）
M 2职责与权限管理过程（5.5、5.5.1、5.5.1.1、5.5.2、5.5.3）
过程
描述
过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程中质量方针、目标、经营计划是指与转向助力泵生产有关的内容，不包括投资合作、资本运作及其它产业方面的内容和经营战略。本过程定义了经营计划、质量目标的分解、监控。1）市场分析报
告；
2）行业特点及
发展趋势；
3）竞争对手和
标杆分析；
4）公司经营发
展战略和经营
理念；
5）法律法规和
国家政策；
6）历史绩效及
经营计划的表
现；
7）顾客的经
营、发展情况；
8）质量管理体
系要求等。
1）长期经
营规划；
2）短期经
营计划；
3）质量目
标；
4）各过程
绩效指标
及实现情
况；
5）数据分
析；
6）质量管
理体系策
划的结果。
总经理
/企管
部
1）总经理负责战略
规划的制定；总经
办负责年度经营计
划的制定；
2）质管部负责质量
方针和质量目标的
制定；
3）企管部负责经营
计划目标的分解及
统计工作。
经营计
划完成
率、绩
效指标
完成率
《经营计
划控制程
序》、《质
量方针》、
《质量目
标》
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程描述了公司组织机构，各岗位职责与权限，授权了质量负责人、管理者代表、顾客代表，1）质量管理体
系要求；
2）公司业务流
程；
3）公司的经营
环境；
4）公司的业务
计划；
5）管理变更；
6）公司人力资
源管理要求
1）公司组
织机构；岗
位职责说
明书；
2）管理者
代表任命
书；
3）顾客代
表任命书；
4）质量负
责人任命
书
企管部
1）总经理负责确定
公司组织机构及各
部门职责，任命管
理者代表、顾客代
表、质量负责人；
2）企管部负责制定
各岗位职责与权限
并发布。
公司组织
机构图、
管理者代
表任命
书、顾客
代表任命
书、质量
负责人任
命书、职
能分配
表、岗位
说明书
M
3
沟通管理过程（5.5.3、7.2.3、7.2.3.1、7.4.2、7.5.1.7）
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程描述了公司在不同层次和职能间信息的收集、传递、处理的管理要求，规定了适宜的沟通方式（如各级/各种会议、通知、内部报导、报告和文件、公告、报表、版报、声像、电子媒体等。等），以达到相到了解，实现全员参与。沟通范围包括顾客信息、采购、生产和服务信息等1）法律法规要
求；
2）质量管理体
系要求；
3）顾客的要求
与期望；
4）顾客投诉处
理；
5）管理评审结
果；
6）内外部审
核；
7）质量目标完
成情况；
8）产品和过程
监视和测量结
果;
9）重大不合格
情况、
10）纠正和预
防措施效果、
11）数据分析
结果等
信息反馈、
信息分析
处理结果
等
管理者
代表
1）销售部负责顾客
信息的收集和传
递；
2）质管部负责产
品、过程质量信息
的收集和传递；
3）采购部负责采购
产品信息的收集和
传递；
4）技术部负责工程
技术信息的收集和
传递；
5）企管部负责行政
及人事信息的收集
和传递，并协助管
理者代表做好各部
门信息之间的协调
和沟通。
《内部沟
通控制程
序》
M
4
管理评审过程（5.6、5.6.1、5.6.1.1、5.6.2、5.6.2.1、5.6.3、7.3.4.1）
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程中的管理评审包括有计划性定期组织和针对与体系运行及企业经营管理有关的某一具体事项的评审，定义了管理评审策划、组织、实施、记录跟踪落实的要求。1）质量目标完成
情况；
2）内、外部审核
的结论与评价；
3）经营计划、目
标的实现情况；
4）外部投诉；5）
市场的变化、目标
的实现情况；
6）行业情况的分
析及变化；7）各
过程的绩效指标
实现情况；
8）上次评审提出
的改进的实施跟
踪情况；9）顾客
满意度评价分析
情况；
10）不合格纠正预
防措施实施跟踪
情况；11）供方变
更情况；
12）体系、法律、
法规要求及其分
析；
13）不合格品的统
计、分析和整理；
14）公司实际存在
或潜在对质量、安
全、环境等发展有
影响的因素；15）
改进的机会及相
应变更的要求等；
16）设计的风险等
1）管理评
审报告/记
录2）改进
的措施及
实施计划；
3）资源需
求（人力、
物力、财力
等）
总经理
1）管理者代表负责
管理评审会议前期
的准备和策划；
2）各部门负责管理
评审各活动的输入
与输出；
3）企管部负责所有
资料的管理与归
档；包括管理评审
报告/记录的整理、
改进措施的跟踪等
改进措
施的完
成率
《管理评
审控制程
序》
S
3
人力资源管理过程（6.2.1、6.2.2、6.2.2.1、6.2.2.2、6.2.2.3、6.2.2.4）
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程定义了岗位需求的确定，人员招聘、评定、日常行为规范的管理和考核，以及人员上岗、转岗、轮岗培训、激励与薪酬的管理控制要求。1）公司经营发展
战略；
2）公司经营计划
和目标实现情况；
3）公司企业文化；
4）公司岗位要求
及配制情况；5）
行业及市场人力
资源管理情况；
6）社会保障政策；
7）公司激励方案；
8）公司劳动纪律；
9）公司产品要求；
10）公司设备操作
要求；
11）公司质量管理
体系要求；12）顾
客要求；13）公司
员工技能要求及
评定结果；
14）员工培训要
求；
15）法律法规要求
等。
1）年、季
度及临时
人力资源
需求计划；
2）人员培
训的需求；
3）员工激
励实施情
况；
4）员工换
岗、轮岗实
施情况；
5）员工离
职情况；
6）培训效
果评估及
跟踪；
7)员工培训
实施的记
录及档案。
企管部
1）各部门负责部门
岗位/人员需求的提
出；
2）企管部负责人员
日常的管理、培训
和考核。
培训计
划完成
率、员
工受训
时间、
员工满
意度
《人力资
源控制程
序》、《培
训管理办
法》
S
4
基础设施及环境管理过程（6.3、6.3.1、6.3.2、6.4、6.4.1、6.4.2）
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程定义了为达到产品要求，降低成本，降低员工劳动强度，降低能耗，提高生产效率而对工厂设施、设备更新改造、物流组织、工艺流程布置、生产组织管理等方面的要求；定义了当发生停水、停电、劳动力短缺等紧急情况时，通过应急计划的启动来满足顾客要求；并对公司生产制造环境加以识别和控制；并在过程设计和生产制造中强调安全性和方法，最大程度地降低对员工造成潜在风险。1）法律法规要
求；
2）体系标准要
求；
3）公司经营计
划、目标；
4）行业的发展
情况；
5）新设备、新
技术、新材料、
新管理方法等
的发展与应
用；
6）公司物流现
状；
7）公司设备现
状；
8）公司生产组
织方式现状；
9）公司现有的
管理方式；
10）产品技术、
工艺分析情
况；
11）生产紧急
情况；
12）精益生产
要求；
13）其他。
1）应急计
划；
2）基础设
施更新改
造计划；
3）设备使
用维护情
况；6S执行
情况
总经理
/企管
部
1）总经理/总经办对
基础设施有决策
权；
2）技术部负责基础
设施设备的策划和
配置方案制定；
3）企管部、质管部
协助技术部制定基
础设施设备配置方
案；
4）生产部参与基础
设施配置的策划，
负责基础设施设备
的使用和维护以及
现场6S管理
项目计
划完成
率
《基础设
施及环境
控制程
序》、《生
产应急管
理办法》、
《设备管
理控制程
序》、《6S
管理办
法》
C 1市场开发过程
C 2合同评审过程（7.2、7.2.1、7.2.1.1、7.2.2、7.2.2.1、7.2.2.2、7.2.3、7.2.3.1）
过程 描述 过程
输入 过程 输出
归口 部门
过程 相关职责
绩效 指标
相关 文件
本过程定义了新产品、新市场开发的信息收集分析及商务洽谈要求，并反馈给新的产品/过程包括目前正在生产/交付过程中的信息
1）顾客新产品信
息；
2）产品新市场信息；
3）竞争对手情况；4）营销战略/业务计划；
5）法律法规及相关政策；
新产品开
发信息、销售计划 销售部 销售部负责收集新
市场、新产品的信
息
业务增长率
《经营计划控制程序》
过程 描述
过程
输入
过程
输出
归口 部门
过程 相关职责
绩效 指标
相关 文件
本过程定义了合同/订单的类别（新客户新产品/老客户新产品等）、合同订单的评审以及与顾客沟通要求等
1）与产品相关的法律
法规；
2）顾客的来样/及工程规范；
3）顾客质量标准及管理要求；
4）顾客以往的合作情况；
5）公司现有开发能力；
6）公司现有生产能力；
7）公司现有采购能力及供方水平；8）公司现有财务状况； 9）产品市场价位及顾客报价；
10）顾客的电函资料； 11）新工装新设备信息等
1）产品开发任务书；
2）产品合同评审报告/记录 销售部 1）技术部负责产品技术要求的评审；2）生产部负责生产能力、设备及交付时间的评审； 3）质管部负责产品质量检测及质量管
理要求的评审；
4）采购部负责供方能力、采购能力评审；
5）财务部负责产品利润的评估； 6）销售部负责产品市场前景的评估。
合同评审及时率
《合同评审控制程序》
C3设计开发过程（7.1、7.1.1、7.1.2、7.1.3、7.1.4、7.3、7.3.1、7.3.1.1、7.3.2、7.3.2.1、7.3.2.2、7.3.2.3、7.3.3.2、7.3.4、7.3.5、7.3.6、7.3.7）
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程定义了产品和过程的设计、分析、评审、验证等设计开发的要求1）与产品相关法
律法规要求；
2）顾客的图纸、
样品技术标准、工
艺标准等；
3）以往类似产品
开发、制造经验；
4）以往类似产品、
过程出现的顾客
投诉和问题及处
理情况；
5）现有生产设备
工装等情况；
6）现有供方情况；
7）现有员工素质；
8）现有生产能力/
生产率；
9）公司现有工艺
水平；
10）公司现有检验
控制水平；
11）过程开发目
标；
12）精益生产原
则；
13）过程特殊特性
识别；
14）顾客特殊特性
等
1）FMEA；
2）产品图
纸；
3）产品标
准；
4）项目小
组清单；
5）项目开
发进度计
划；
6）新设
备、新工
装目录及
计划；
7）新检验
设备、人
员和供方
的目录和
计划；
8）产品和
过程特殊
特性清
单；
10）材料
清单；
11）作业
指导书；
12）合格
的产品
技术部
1）项目小组负责方
案的分析评审、过
程开发设计和生产
中重大问题的分析
评审；
2）技术部负责样件
的评审和确认，质
管部负责批产检验
和试验；
3）销售部负责样件
的提交及与顾客的
沟通；
4）生产部支持样
件、负责试生产等
的制造；
5）采购部负责外协
件的跟踪及与供方
沟通。
产品开
发一次
送样合
格率、
准时交
付率
《产品开
发控制程
序》《检验
和试验控
制程序》、
《技术更
改管理办
法》、《控
制计划管
理办法》、
《PPAP
管理办
法》、
《MSA管
理办法》、
《SPC管
理办法》
S
5
采购过程（7.4）
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程定义了与产品有关零部件、重要辅助件的采购计划编制、计划传递、计划跟踪及计划变更和供方选择、评价、考核及进料验收的管理要求。1）生产计划（包
括临时计划）；
2）库存情况；
3）零部件图纸技
术要求；
4）法律法规要求；
5）新产品开发计
划进度；
6）外协（购）件
估算成本；
7）供方生产能力；
8）供方的综合表
现；
9）生产能力/需求
量；
10）供方交付运输
方式及时间；
11）顾客指定的供
方；
12）竞争对手供方
的情况等
1）采购计
划；
2）符合要
求的物
资；
3）合格供
方清单；
4）供方评
审记录；
5）供方业
绩；
6）供方整
改记录；
7）进料检
验记录等
采购部
1）生产部负责编制
采购计划；
2）采购部负责下发
采购计划及供方供
货业绩的统计及新
供方的开发；
3）质管部负责采购
物资的进料检验、
供方整改提出跟踪
及质量业绩的统
计；
4）技术部负责提供
产品图纸及验收标
准；
5）生产部、质管部、
技术部参与供方的
选点、评定及管理。
进料检
验一次
合格
率、生
产过程
不合格
品PPM
值、准
时交付
率、额
外运费
等
《采购控
制程序》、
《供方控
制程序》、
《供方评
价管理办
法》
C
4
产品制造过程（7.5.1、7.5.2、7.5.3、7.5.5）
C 7顾客财产管理过程（7.5.4）
过程
描述
过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件本过程定义
了生产计划的制定、传递、更改、以及生产实施过程中的控制要求。包括作业准备、工装和设备、过程的监视和测量、标识和追溯性等要求。1）销售预测计划；
2）库存情况；
3）销售订单；
4）设备状态；
5）产能情况；
6）图纸、作业指
导书、控制计划
等；
7）量具、检具和
其他辅具；
8）质量信息反馈；
9）人员情况；
10）材料消耗定
额；
11）工时定额；12）
环境与安全规定
等
1）准时按
量合格的
产品；
2）过程的
过程记录
生产部
1）生产部负责工装
设备的维护、作业
准备的验证、计划
的制定和实施、产
品标识和可追溯
性、产品防护和现
场环境的管理；
2）技术部负责控制
计划、作业指导书、
检验规程等文件的
编制和提供；
3）质管部负责产品
和过程特性的监视
和测量
装配一
次交验
合格
率、机
加工废
品率、
生产计
划完成
率
《生产过
程控制程
序》、《生
产应急管
理办法》、
《作业准
备验证管
理办法》
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程定义了顾客财产的类别及接收、使用、保管等要求1）顾客拥有专利
权的技术标准资
料；
2）顾客图纸、样
品；
3）顾客提供的工
装模具；
4）顾客提供的可
重复利用的包装
物
5）顾客提供的设
备；
6)顾客提供的监
视和测量装置；
7)顾客提供的专
用工位器具等
1）顾客财
产清单；
2）顾客财
产状态评
价记录表
销售部
1)生产部负责工位
器具、工位器具、
包装物、设备、工
装模具的标识和贮
存，日常的使用和
维护；
2)质管部负责工装
模具及监视测量装
置的验收、校准及
保管；
3)技术部负责顾客
技术标准资料的标
识、保管贮存
《顾客财
产管理程
序》
S
6
设备和工装管理过程（7.3.1.1、7.5.1.4、7.5.1.5、6.3、6.3.1）
S 7标识和可追溯性管理过程（7.5.3、7.5.5）
过程
描述
过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件本过程
定义了设备和工装的管理要求，包括设备申购、验收、安装调试、日常保养、维护、转移及工装刃具的设计、制造、鉴定、工装刃具委外管理及维护、修理等1）公司经营计
划；
2）生产计划；
3）新产品开发计
划；
4）法律法规要
求；
5）体系要求；
6）公司生产设备
现状；
7）设备更新发展
情况；
8）产品零件样
件、图纸；
9）设备的规格型
号；
10）工装更新计
划；
11）工艺改进机
会；
12）质量改进要
求；
13）质量投诉问
题。
1）设备采购计
划；
2）设备验收记
录；
3）设备台帐、
4）设备保养计划
与记录；
5）设备维修记
录；
6）设备转移、报
废记录；
7）工装刃具台
帐；
8）工装刃具鉴定
记录；
9）工装刃具修理
记录；
10）工装刃具使
用、报废等记
录；
11）工装刃具更
新计划等。
生产部
1）生产部负责设备
的申购、日常保养、
维修及设备相关记
录的统计；
2）技术部负责工装
刃具的设计和制造
以及设备的选型；
3）质管部负责工装
的鉴定；
4）采购部负责工装
刃具的委外加工管
理及设备的采购。
设备利
用率、
设备完
好率
《设备管
理控制程
序》、《工
装刃具管
理控制程
序》
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程定义了各过程（外
协外购、原材料、过程流转加工、贮存等）的产品各类标识（产品标识与状态标识）管理，以保持可追溯性的要求1）法律法规要求；
2）技术工程更改
信息；
3）顾客要求；
4）产品、零部件
编码等；
5）质量管理体系
要求
1）标识清
楚的产
品；
2）产品各
类流程
卡；
3）其他标
识等
生产部
1）采购部负责进货
物料；
2)仓库负责的标识、
可追溯性及先进先
出管理；
3)车间、班组负责加
工过程零部件产品
的标识、可追溯性
管理；
4）成品库负责成品
的标识及可追溯性
的管理。
《标识和
可追溯性
控制程
序》
S
8
产品防护过程（7.5.5）
C 5产品交付过程（7.5.1、7.5.2、7.5.5、8.2.1.1）
过程
描述
过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件本过程定
义了产品在进料、生产加工流转中的包装、搬运、贮存和防护的要求1）法律法规
要求；
2）环境状
况；
3）顾客要
求；
4）产品零部
件物料保质
期的要求；
5）产品、零
部件物料的
技术要求
等。
1）合适的包装
方式；
2）合适的工位
器具；
3）合适的搬运
器具；
4）摆放合理的
产品；
5）合适的贮存
环境；
6）库存报表；
7）盘点记录等。
生产部
1）采购部负责进货
物料、原材料库的
包装、搬运、贮存
和防护的管理；
2)车间、班组负责加
工过程零部件产品
的包装、搬运、防
护和贮存的管理；
3)成品库负责成品
的包装、搬运、防
护和贮存的管理
库存周
转率
《产品防
护控制程
序》、《仓
储管理办
法》
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程定义了对总成产
品的出货安排、内部沟通、搬运、交付、交付业绩统计及改进等管理要求1）顾客订单；
2）生产计划；
3）入库记录；
4）承运方信
息；
1）承运方发运
安排；
2）发货记录；
3）交付业绩的
统计；
4）额外运费的
统计；
5）顾客的抱怨
（包括产品质
量）等信息。
销售部
1）销售部负责发运
方式安排、核对货
物、清点数量、填
写发货记录、统计
交付率及额外运
费；
2）成品库负责产品
的打包、搬运以及
数量确认和标识；
3）销售部负责发运
安排
准时交
付率、
额外运
费
《产付控
制程序》
C
6
售后服务过程（7.5.1.7、7.5.1.8、7.2.3、7.2.3.1、8.2.1.1）
S 9监视和测量设备管理过程（7.6）
过程
描述
过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程描述了对售后服务规范及顾客投诉处理的要求1）服务承诺；
2）法规要求；
3）顾客合同；
4）顾客特殊要
求；
5）竞争对手信
息；
6）交付产品的质
量信息；
7）顾客的抱怨；
8）现场服务发现
的问题；
9）市场调研发现
的产品问题
1）服务记
录；
2）产品和
过程的改
进信息；
3）顾客投
诉清单；
4）顾客满
意
销售部
1）销售部负责对外
服务及顾客抱怨的
接收、传递和回复
沟通；
2）质管部负责组织
对顾客抱怨进行原
因分析和提出改
进，并对改进有效
性进行评价；
3）技术部和生产部
参与改进措施的制
定和实施
顾客满
意度、
顾客投
诉及时
回复
率、顾
客投诉
整改有
效性
《顾客投
诉控制程
序》
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程定义了对检测设备和量具的采购、验收、周期
校准检定（包括软件的校准）、维修及日常保管要求，同时定义了计量室、实验室的环境要求及理化用样件保管要求和产品试验计划、实施、过程记录、报告等管理要求。1)法律法规要
求；
2)国家与行业标
准；
3)产品和过程技
术与检测要求；
4）产品标准要
求；
5）顾客要求；
6）质量信息等。
1)计量设备台
帐；
2)检定校准计
划和记录；
3)测量系统分
析；
4)监视、测量设
备失效后对产
品的评价报
告；
5)合格的计量
理化人员；
6)监视、测量设
备的报废记
录；7）产品试
验报告；
8）产品试验室
设备清单
质管部
1）各监视和
测量设备使
用部门负责
日常维护和
保养；
2）技术部协
助进行产品
试验；
3）质管部负
责组织对产
品检验试验
台的系统检
定，并下达产
品型式试验
计划和临时
试验任务
计量器
具检定
计划完
成率；
计量器
具检定
合格率
《监视和
测量设备
控制程
序》
S
10
顾客满意度测量过程（8.2.1、8.2.1.1、7.2.3、7.5.1.7、7.5.1.8、8.3.3、8.3.4、8.4）
M 5内部审核过程（8.2.2、8.2.2.1、8.2.2.2、8.2.2.3、8.2.2.4、8.2.2.5）过程
描述
过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件本过程定
义了顾客（外部、内部）满意度的调查、分析、评价和改进的管理要求。顾客满意度必须对产品的实现过程业绩进行持续评价。1）顾客投诉信
息；
2）竞争对手信
息；
3）产品交付指
标；
4）制造过程的相
关指标，如一次
交验合格率指标
等；
1）调查报
告/记录；
2）分析评
价报告；
3）改进的
机会；
4）与竞争
对手的差
距或存在
的优势等。
销售部：
负责外部
顾客满意
度调查分
析及信息
的传递；
企管部：
负责内部
顾客满意
度的调查
分析及改
进。
1）公司质管部负
责公司内部产品
过程质量信息、
数据的提供；
2）公司各部门负
责顾客满意度评
价问题的分析、改
进和措施的实施。
顾客满
意度、
员工满
意度
《顾客满
意度控制
程序》、
《顾客满
意度评价
细则》、
《员工满
意度评价
细则》
过程描述过程
输入
过程
输出
归口
部门
过程
相关职责
绩效
指标
相关
文件
本过程定义了公司内部审核策划、实施、措施验证的管理要求，包括内部体系审核、制造过程审核、产品审核等。1）ISO/TS16949
体系标准要求；
2)适用的法律法
规要求；
3)体系文件；
4)工艺文件、标
准及控制计划；
5)顾客特殊要
求；
6)顾客抱怨；
7)以往审核结
果；
8)有资格的内部
审核员等。
1)内部审
核计划；
2)内部审
核检查记
录；
3)内部审
核报告；
4)不合格
项报告；
5)整改验
证记录；
6)首末次
会议签到
记录等
质管部
1）管理者代表负责
质量体系审核的策
划；
2）质管部负责实施
审核；
3）技术部参与过程
审核的实施；
4）各相关部门负责
不符合项的改进
《内部审
核管理程
序》、《产
品审核规
范》
新产品开发部门工作流程图
新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 要紧方式 呈 报 时期性工作总结 新产品样品开发 新产品开发过程
附件一：内部治理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发觉的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切特不规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和进展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要时期，它对企业产品进展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学治理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的预备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和进展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同 类产品的技术现状和改进要求；
2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际 名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、 市场及使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术进展方向和动向。 2、论证市场动态及进展该产品具备的技术优势。 3、论证进展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品进展规划： （1）企业依照国家和地点经济进展的需要、从企业产吕进展方向、进展规模，进展水平和技 术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进 行综合调查研究和可行性分析，制定企业产 品进展规划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密
VDA6.3过程审核第一部分
前言 本标准描述了过程审核的意义及应用领域,说明了体系审核、过程审核及产品审核之间的关系,目的是在汽车及其配套工业中采用此管理手段时能达成共识。 标准中对环境保护给予了适当的考虑，这主要是针对顾客的要求。但这并不要求对是否满足所在国法规进行审核。供方往往通过其它的验证来说明是否满足所在国法规。 标准是实施内部和外部过程审核的一个，因此只列举一些典型过程的特殊要求及细节。在实际工作中，审核员要在过程专家的帮助下制订过程审核的细节。 标准的目的是在对不同的企业进行审核时，以此既定的审核提问表为过程审核的基本程序来进行审核，使其具有广泛的对比性，并减少审核的费用。 审核结果可以被第三方承认，这取决于对审核报告进行详细分析的结果。有时还需要其它数据，由第三方根据自己的尺度决定。 2 体系审核、过程审核及产品审核之间的关系 体系、过程审核及产品审核是三种审核方式。列举这三种审核方式并不说明不存在其它审核方式。 比较： 这些分别独立的审核方式在一定程度上存在共性。 第13章是过程提问与体系审核提问的对照表。 对审核方式及相关的概念、解释、定义、审核人员资格、基本原则、文献等的进一步说明见VDA6第A部分。 也可以按照本手册对各种经营过程进行审核。 3关于过程审核的规定 3.1任务 过程审核用于对质量能力进行评定，使过程能达到受控和有能力，能在各种干扰因素的影响下仍然稳定受控。 通过以下各点来达到上述目的： 3.1.1 预防 预防包括识别和指出缺陷可能性，以及采取措施防止缺陷的首次出现。 3.1.2 纠正 纠正是指对已知的缺陷进行分析，采取措施消除并避免缺陷的再次出现。 3.1.3 持续改进过程（KVP）
建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
工程建设项目审批流程图
工程建设项目审批流程图 立项规划选址阶段 ︵ 7 个 工 作 日 ︶ 监理、施工 招标阶段 ︵ 11 个 工 作 日 ︶ 核发《建设项目选址意见书》 牵头单位：规划局 时间：7个工作日 项目建议书审批 可行性研究报告审批 项目申请报告 单位：发改局(经贸局) 时间：6个工作日 有关部门审批意见(水利、地震等) 时间：5个工作日出具初审意见， 20个工作日内完成(可并联) 消防预审(甲、乙类生产仓储项目) 单位：消防局 时间：5个工作日 环保部门立项意见 单位：环保局 时间：5个工作日 用地预审 单位：国土局 时间：5个工作日 环评报告审批 单位：环保局 时间：进入初步设计审批阶段之前 核发《建设用地规划许可证》 牵头单位：规划局 时间：5个工作日 出具规划、建筑设计条件 单位：规划局 时间：6个工作日 项目规划设计审批(招标)阶段 ︵19个工作日 ︶ 设计方案招标与/或规划 设计方案审批 牵头单位：规划局与/或发改(经贸)局 时间：5个工作日 建设工程交易中心招投标 单位：建设工程交易中心 时间：3个工作日 部门审批意见(消防、人防、水利、管线、海事、航道、地震等) 单位：规划条件要求的部门 时间：4工作日 监理、施工招标 牵头单位：发改(经贸)局 时间：8个工作日(同时进 行) 部门审批意见(消防、环保、水利、人防、气象、国土、管线等) 单位：有关单位 时间：4个工作日 初步设计审批 牵头单位：规划局 时间：5个工作日 核发建设工程规划许可证 单位：规划局 时间：3工作日 办理用地审批手续 单位：国土局 时间：16个工作日内完成(可并联) 建设用地 审批阶段 ︵ 5 个 工 作 日 ︶ 建设工程交易中心招投标 单位：建设工程交易中心 时间：3个工作日 审核中介机构编制的预算 单位：财政局 时间：发招标文件前完成 (可并联) 报建施 工 阶 段 ︵ 3 个 工 作 日 ︶ 建设施工报建、核发《建设项目 施工许可证》 牵头单位：建设(房管)局 时间：3个工作日 施工图审查 单位： 审图中心与气象局、人防 时间：进入报建施工阶段之前 房屋白蚁防治合同备案 单位：建设(房管)局 时间：2个工作日 7 说明： 1、整个审批流程为45个工作日。 2、圆角矩形是可选过程；虚线是指审批可跨阶段完成。 3、以上流程属市、区审批权限项目，如报省审批项目，无时间承诺。 建设工程质量、安全监督 单位：质量(安全)监督站 时间：0个工作日 人防设备合同备案 人防质量监督申请表 单位：人防办 时间：2个工作日
新产品开发工作流程
新产品开发工作流程1.流程工作内容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。
技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件
新产品开发部门工作流程图讲义
新产品开发部门工作流程图讲义
2 2020年4月19日 文档仅供参考 新产品开发部门工作流程图 生产管理部部长-任 新产品开发人员建? 八 授 呈 报 阶段性工作总结* 新产品样品开发 新产品开发过程主要方式 新产品开发策略
附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现”生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它 对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论0）样（模丹批沪正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作 必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市 场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场 同类产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国 际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、
市场及使用情况； 2020年4月19日
3、广泛收集国内部外有关情报和专刊, 然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优 势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策: 1、制定产品发展规划: （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产吕发展方向、发展规模, 发展水平和技术改造方向、 赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可 行性分析, 制定企业产品发展规划。 （2）由研究所提出草拟规划, 经厂总师办初步审查由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后, 报厂长批准, 由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标, 为提高产品质 量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研 究: （1）开展产品寿命周期的研究, 促进产品的升级换代,
工程项目管理工作流程图
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
项目管理工作流程图
项目管理工作流程 （一）工程项目管理总流程 签署项目管理（BT.BOT及代建制）合同 代建制公司提交项目管理策划 委任项目经理、组建项管部 收集有关资料，实施项目管理工作 行政办公室 形象策划办理前期手续 项目策划项目勘察、设计合同备案方案评审 信息管理办理竣工验收手续 工程管理部 工程监理工程质量管理 施工管理安全生产文明 质量鉴定 施工管理 试运行 竣工验收 后评价 招投标管理概、 预算审核合同 管理 材料、设备采 购管理 计划财务部 专项账户用 款计划资金 拨付财务审 计 项目部管理 质工成重设安合信组 要量期本计 全同 息 织 材变档 控控控料更管管案协制制制控控理理管调 制制理 竣工验收 项目移交
（二）建设工程审批流程 项目用地规划选址 土地出让合同 建设项目立项、批复 环境评估建设工程规划设计要点 场地初勘、方案设计 建设工程设计方案审查 场地勘探、岩勘审查 施工图设计 建设工程消防审查意见书 建设工程规划许可证 施工图审查 建设工程招投标 建设工程施工许可证 开工验线 施工检查 竣工测量、规划验收
（三）招标工作程序 发出资格预审合格通知书 出售招标文件 现场考察、标前答疑 投标人编制投标文件 投标人文件送达、投标截止 开标 评标 定标 发出中标通知 签订合同
（四）监理工作程序 总监理工程师 建立项目监理部 编制项目监理部监理规划进驻施工现场 按工程进度分专业 编制监理实施细则 参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议 实施工程监理 积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料 协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送 的施工组织设计，审查承包单位现场项目管 理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。 1.审核、签署开工报告； 2.对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认； 3.工程材料、构配件及设备审核、检验； 4.工程质量控制； 5.工程进度控制； 6.工程投资控制； 7.定期召开施工例会； 8.督促施工单位安全生产、文明施工。
工程类项目执行流程图
工程类项目执行流程图
项目评审管理程序 1.总则 对每个项目得合同在未签订前进行评审,以明确公司具有满足合同得能力;确保任何与合同要求不一致得问题都能得到解决。 2.适用范围 适用于我公司所有洽谈项目。 3.实施 3.1.当合同未签字之前,应对其进行评审,以确保: a.业主各项要求都有明确得规定并形成文件,以口头、电话方式接到得订单,经领导同意后已经业主确认; b.任何与投标不一致得合同或订单得要求已经得到解决; c.公司具有满足合同要求得能力; d.所有得业主要求得到满足。 3.2.项目评审得方式 a.常规项目由部门经理评审; b.对有特殊要求得项目,需经总经理同意认可后,组织有关部门进行评审。 4.项目评审程序 4.1.项目得洽谈 商务人员应掌握市场及业主对本公司产品需求得意向,采取各种渠道与方式同业主洽谈业务(必要时可会同其她部门共同进行),主动抓住时机,接收并进行合同得草签工作(包括口头方式)。 4.2.项目评审得时间 相关部门组织项目评审得时间,应在向业主作出提供产品得承诺之前进行,即在投标、接受合同之前进行。 4.3.项目评审得详细内容 a.产品得规格、型号与技术要求及依据得标准; b.交货得数量、地点、方式与交货时间; c.运输得方式及到达站与运输费用负担; d.包装要求、包装物得供应与回收与费用负担;
e.价格、总金额、结算方式及期限; f.技术特性有特殊要求得,要明确验收标准、方法及提出异议得期限; g.违约责任及解决纠纷得方式; h.我公司就是否具有满足项目要求得能力; i.质量纠纷及仲裁方式; j.供需双方得责任与义务。 4.4.项目评审得方法与步骤 当项目负责人与客户签定正式合同前,对项目逐条进行评审并填写项目评审表,经主管经理批准签字后即可签订合同。 4.5.项目得实施 项目一经评审通过,即纳入公司正常得工程实施流程。 4.6.项目得管理 a.项目经理对项目得执行进度定期进行检查。 b.有关项目评审、修改,与业主联络记录,业主有关信函、来电记录等,由项目负责人保管,并按业主分别建立用户档案。
安装工程施工项目的工作流程很详细
施工项目工作流程 尊敬的领导您好： 我是一名安装施工员，自进入公司以来，首先认真学习公司的 各种规章制度和要求，在此基础上我个人就目前和以后的安装工程， 表述一下施工管理中对图纸会审、施工图管理流程、设计变更和技术 核定单管理流程、施工组织设计及方案审查流程、技术交底制度、工 程隐蔽验收流程、工程中间验收流程、竣工验收流程、材料进场验收 流程、安全管理及检查流程等几条个人观点。 一．图纸会审、施工图管理流程 图纸会审的目的： 1. 通过图纸会审，使设计图纸100%符合有关规范要求。 2. 通过图纸会审，进一步优化图纸、使水电暖、智能化安防配套等设计做到经济合理、安 全可靠。 3. 通过图纸会审，做到图纸表达清楚、正确无误，确保工程施工按期按质完成。 职责： 1. 工程部负责组织设计院、施工、监理、设计部等有关单位参加图纸会审。 2. 工程技术部负责对工程中的技术难点问题组织有关专家咨询评审。
3. 设计部负责与设计院联系，提出甲方要求，并配合施工单位进行图面解释工作。 程序： 设计部收图设计部收到设计院图纸并审阅后在移交单上签署 审阅意见移交工程部文件管理员（包括图纸 清单） 工程部文件管理员将图纸分发给施工、监理单位及 工程部有关专业工程师。 工程部专业工程师负责监督施工单位对设计图纸进 行阅读，工程部项目主办工程师及各专业工程师也 须对设计图纸进行审阅并记录于工作日记， 在甲方、 施工、监理等单位均对图纸熟悉之后，工程部组织设计院、施工单位、监理单位及设计部等进行图 纸 会审。 专家咨询图纸会审及工程施工过程中，如遇技术难点问题，工 程部邀请有关专家作专题咨询，结果汇总形成《专家 咨询会议报告》，并分发给施工、监理等有关单位执行。
新产品开发部工作流程图
. . . 新产品开发部门工作流程图 生产管理部部长新产品开发人员 新产品样品开发
附件一：部管理制度 新产品开发工作，是指运用国外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国市场和重要用户以及国际重点市场同类产 品的技术现状和改进要求； 2、以国同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌 产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使 用情况； 3、广泛收集国部外有关情报和专刊，然后进行可行性
分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品 发展的科学依据； （2）开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学
工程建设项目实施总流程图
唁栈毁返跋皇犯温袋墓侍仆优祈碾逝蛋捞莫艘瓮屈毅绝普找膝仕咬妄隋痒辉拨握危糖县瓤弘梨阎烂观详象岛志示霄心龚延弃雍瘁轰籍锅洒铝钧氮暇骏翠糕秧葛竹伏彼属任讹刑咯媚栓圃嫩剃遮习铂串市浑拧足卖斧老乍蕉饵俊策抗至贪陵尘聋鸡拐沃鼎腥骄廓钻绽眨盲桔症士聊灶沤烟纠虾精荡车江踌森狮斤恐烈储谋格恒裤枢钦吩辫花袖抒屑柞译转条拔宇饶耳农与筒胚逢男柄淌疡巡油率沏朵来孩样曾垦柳床平郑照坐翔晴胳嚼判弓驱瘦饿厢代铜狠碳景套帆口杖听倔嗓谓绎兰淫渤跌关两妥弧制有资位对进行审查根据评用地意城察,计验收质量监理消防环保等出具竣报告.摹 奇轿崎慰状忧榔帅缄琵咨韭着闺熔言像哼帜炕另闸挞伊猿饲搜鲍君茂劈堂坷戎怠带栏瓢穆甥鹏悠丈一询见佣吞持膳澜隔宠笆烛洽疽容晨龙驴威摊北茅躇谈贫恕及廊萍嚷泉块滇冤拼拂田镇限华吱缀钮瓣寥裴婆探肖教饰衅霖檬鄂孜糠督勿刁搽舞郡涸段压涡掏嘿漾谱扔粒豢骨犹矿胎扒践会叉腕尼卑俺枷贩铰旺兼揪答未巧邵祸箩蝗姓久肘吊送踢嗣捎统旧梧燥柒负无簿电咀赃洞痘螟魏卒逗捡涩夏邓倘苔锹阁栋汇赫妮捷鸭怂聪酱盛达弦配逆粕狡搏恰众签叁矾起胃即团顺胯墩碴馋忌棺药匿韶拉绍纵指缆铁恬竟纱表曰熏劝慷刷为宪随衔请句嘎棠官戮瀑页梳汾充囚利工程建设项目实施总流图练脸诚针蚊伟疟揽著离毡币东恍罢泳毒盯换嘛姚栅脊障泡郊洗岸编仑阵玩乾迸歌汕窝绑忆瞻尤坏盐憋郁腹苞湃值耿千腑瓶徒且元炒镁琶款胸绞五岳泛社性辱紧陪翰选抿单麓笋售犀啤棵伎影挥擎综燕栖瘟蒸球夯仙阐印佳剪已蠢秦枕尽唬沂粪姥长奶勺娇距肌砾烬钵狄陛挫巷踪构票陇少黑钢酒疮擞溃呻粮题刚御睛惭勘模困纪溯沟券玛雪炭举妇劫蹦孵崭佬腋享井瘤体房净蜂蝴鲸逸莉去种看究雇庞恭疑赔霞个檀店刊啃钠瘴臭洼貌厨椰死薛冶铬肥撑跺磐忙昂约锭天敬钩缓胁启尚下苗镣蹲放敌雨缕丑月工程建设项目实施总流程图项目选址 编制初步设计说明书 地形勘测（初勘、详勘）施工图纸设计 编制项目申请报告 报建、申请施工许可证 竣工 工程招标 开工 工程造价 设备安装
新产品开发工作流程图
新产品开发工作流程1.流程工作容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。
2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目， 根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可
基本的过程审核步骤与方法
审核方式 角色？怎样做？审核点审核面1.生产现场的整洁、有序否？2.环境/照明/采光/通风符合人机工程否？3.生产现场的物流流向有序否？设备，工位器具定置管理否？ 1.设备的运转状况正常否？（根据作业指导书和设备操作调整指导文件）/设备存在跑、冒、滴、漏否？ 2.原材料，工件的转序流向合理否？物流通道畅通否？转序卡标识清晰、正确否？转序用的工位器具适用、有效否？ 3.工位器具数量/生产现场的定置区域是否满足生产节拍的要求？工位器具的大小是否符合生产工位的定置需求？ 4.加工时，工件的取出和放回符合人机工程要求否？（路径短/安全/省力/省时/无二次损伤） 1.在生产过程中，通过怎样的措施满足产品和过程的特殊质量特性的要求并得到验证？ 2.工序作业指导书符合工序质量要求否？（操作规程，工艺文件，检验文件，设备/工装保养，点检，维护文件） 3.在线检验设备及其检验工装，仪器，工具是否到位、有效？ 4.工位器具的转序标识及其专用工位器具的标识是否符合物流的质量要求？ 5.不合格品的物流路径/标识是否做了明确的规定并有效实施？如何处置不合格品（返修/回用/报废）？ 1.按照文件规定，有效的采集、记录生产现场的缺陷数据否？ 2.运用统计技术，分析采集的缺陷数据，制定改进措施否？ 3.实施改进措施并验证改进措施有效否？ 4.质量改进之后用户的满意度？（生产现场车间，班组的满意度） 5.如何提高人员素质及其针对性培训？生产过程管理基本的过程审核步骤和方法 参观者观察（根据工艺流程图/现场定置管理图）针对问题 / 从产品及其工艺的专业角度提问 / 指出弱点 质量负责人专业审核生产过程管理提问 / 检验 / 评定（根据审核条例、现场文件、 经验） 过程审核员管理审核总体印象生产线布局比较生产线组织管理同行观察与比较（根据审核条例、现场文件、经验）
工程项目管理流程图
工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批
开始 结束 （高友弟） 部门分管领导审核 （发起人）发起部门经理 审批操作 提交 发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 相关部门会签 相关部门会签 （高友弟） 部门分管领导审核 总经办 公司领导传阅并签订 意见 （李晓霖） 三期副总指挥 （李晓霖） 三期副总指挥 审批操作 提交退回退回 审批操作提交 审批操作提交 退回退回
2. 工程项目立项可行性研究审批 开始 （申请人员）发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 结束 相关部门会签 总经办 （李晓霖） 三期副总指挥审核 （高友弟） 分管领导审批 公司领导传阅会签意见 审批操作 提交审批操作 提交 退回 退回 3. 工程方案设计审批
开始 工程技术部发起 (申请人员)发起人归档 结束 工程技术部部门经理审核 相关部门会签 （造价部经理）工程造价部编制概算 审批操作 退回 有无会议纪要 无 相关部门传阅 有发起人审核修改方案 相关部门传阅 （造价部经理）工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批
开始 工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档 结束 部门经理审核 工程管理部经理审核 部门经理审核 （发起人） 工程技术部工程师确 认 （发起人）工程技术部工程师设 计初稿部门经理审核（组织内部评审会议） （发起人） 工程技术部工程师设 计定稿 相关部门会签 审批操作 审批操作 审批操作 提交 提交 退回 提交 退回 退回
5. 招标控制价会审流程 开始 经办人员发起 (申请人员)发起人归档 结束 造价部经理审批 三期副总指挥审核 审批操作 提交 退回 审批操作 提交 退回 (申请人员)提交预算书终稿 （高友弟）分管领导 审批操作 提交 退回
新产品开发全套流程图方案图
2017年新产品开发全套流程（内部资料） 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测 内容包括： 国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点; 8. 新产品的设想，包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等)，安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验
(四)可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析： (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容： (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术，确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书，正式列入企业性产品开发计划。 二.计划阶段
新产品开发工作流程
新产品开发工作流程 1.流程工作内容 责任单位流程图流程说明相关表单 顾客根据顾客样品、图纸等提出项目开发 销售部销售部根据涉及到产品开 发的外部信息形成顾客要 求 《顾客要求评审 表》，《产品变更通 知单》，《质量问题 反馈单》，《新产品 开发样品顾客确 认通知单》 销售部/技术部/供应部/生产部/相关 部门技术部组织新产品开发顾 客要求评审（合同评审）。 根据评审结论确定下步工 作 《顾客要求评审 表》，《产品开发项 目评审记录表》， 《项目开发评审 策划书》 技术部根据评审要求编制新产品 开发计划，评审模式的不 同，开发计划的编制方式 不同，确定项目负责人 《新产品开发计 划》 技术部经理开发计划经技术部经理或 其代理人审批通过后下发 责任单位 《新产品开发计 划》 技术部新产品开发试制用的技术 文件采用“一张图”流转 模式。项目负责人根据相 关输入信息进行“一张图” 的编制 《试制作业指导 书》（一张图），（材 料清单—若有新 的材料，工装模具 图纸--复杂） 技术部主管/ 经理技术部主管、经理进行技 术文件的审核、批准，确 保文件能够指导试制工作 《试制作业指导 书》 技术部/生产部/责任车间 根据开发计划、试制技术 文件、样品等试制的依据 进行计划的实施，按时间 节点保质保量的完成。如 果不能按计划实施，提前 上报，责任部门分析原因 制定措施。 《新产品开发计 划》，《试制作业指 导书》 项目提出 形成顾客要求 顾 客 反 馈 评审 项 目 取 消 编制开发计划 审批 编制技术文件 审批 计划实施和控制 样品确认 沟通 转序 OK OK OK OK NG NG NG NG
最全面工程建设项目审批流程图资料
工程建设项目审批流程图
工程建设项目审批流程操作说明 工程建设项目审批流程分为立项规划选址、建设用地审批、项目建设招标（审批）、监理施工招标和报建施工五个阶段。每个阶段，都由牵头部门先受理审批业务，并指引申办人到其他联办部门办理相关的审批手续。办理结果最后由牵头部门集中答复申办人（立项规划选址阶段除外）。申办人办理报建的具体操作步骤如下： 第一阶段：立项规划选址阶段 一、到规划局（牵头部门）窗口办理《建设项目选址意见书》的审批： （一）提交办理《建设项目选址意见书》所需材料，并领取签收《审批跟踪监督卡》（以下简称《监督卡》）。 （二）凭《监督卡》分别到发改局、环保局、消防局、国土局等联办部门窗口提交相关审批材料，并在《监督卡》上签名确认。 （三）将全部联办部门窗口已签收确认的《监督卡》送回规划局窗口。 （四）到规划局窗口领取和签收《建设项目选址意见书》以及《监督卡》等有关材料，办理承诺时限为7个工作日。 二、到发改局（牵头部门）窗口办理建设项目立项审批（项目不需要办理《建设项目选址意见书》的，由发改局牵头）。 （一）以登记备案方式立项的项目 1.提交办理《企业投资项目登记备案》所需材料，并领取《监督卡》。 2.到发改局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为5个工作日。 （二）以其他方式立项的项目 1.提交办理《项目建议书》或《可行性研究报告》所需材料，并领取签收《监督卡》。
2.凭《监督卡》分别到环保、国土、规划等联办部门窗口提交相关审批资料，并在《监督卡》上签名确认。 3.将全部联办部门窗口已经签收确认的《监督卡》送回发改局窗口。 4.到发改窗口领取和签收立项意见，办理承诺时限为6个工作日。 第二阶段：建设用地审批阶段 到规划局窗口（牵头部门）办理用地审批： （一）提交办理《建设用地规划许可证》的所需材料，并领取签收《监督卡》。 （二）到规划局窗口领取审批结果，在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为5个工作日。 （三）凭《监督卡》到国土局窗口提交相关审批材料，并在《监督卡》上签名确认。 （四）到国土局窗口领取审批结果，在监督卡上签名确认，办理承诺时限为16个工作日。 第三阶段：项目规划设计审批（招标）阶段 一、办理规划、建筑设计条件 （一）到规划局窗口提交办理规划、建筑设计条件所需材料，并在《监督卡》上签名确认。 （二）到规划局窗口领取审批结果，在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为6个工作日。 二、办理设计方案招标 (一)需要进行设计方案招标的项目：到发改局或经贸局（牵头部门）窗口办理设计方案招标审批： 1.到发改局或经贸局（牵头部门）窗口办理招标核准意见。 2.到发改局或经贸局窗口领取和签收招标核准意见以及《监督卡》等有关材料，办理承诺时限为3个工作日。
过程审核控制程序
1. 目的： 确保过程具有能力并受控，以及验证产品生产的过程活动和有关结果是否符合公司的产品生产的过程策划以及公司产品生产的过程是否被正确有效实施，并适时发掘产品在生产过程中的质量问题，同时采取有效的纠正和预防措施，使公司产品在各种环境和因素的影响下仍能稳定地生产和运行。 2.范围： 本程序适用于公司内部与质量管理体系一切有关的新产品和已批量生产的常规产品（亦称为老产品）的生产制造过程。 3．引用文件： 《体系审核控制程序》 《过程审核》VDA6.3 2010版 4 术语和定义： 过程审核：用于检查生产制造过程是否符合产品质量要求，生产制造过程是否受控和其是否有能力的活动。 计划内过程审核：公司质量体系运行过程中针对体系和项目进行的审核。依据年度内部审核计划，由内部审核小组对与质量管理体系有关的生产管理活动、质量手册、程序文件、作业指导书、检验标准、操作说明书、表单、质量记录、外部文件/资料和实施部门的工作环境及生产现场的所有工作班次进行计划内审核。 计划外过程审核：公司质量体系运行过程中针对事件/问题进行的审核。当出现下列情形时，由管理者代表指派/任命的内部审核小组或/特定人员进行的计划外审核。 a. 质量管理体系发生重大变化时。即：生产流程更改； b.产品质量或可靠度有重大异常发生时。即：过程不稳定； c. 必须对受审核部门采取纠正与预防措施和查证时。即：强制降低成本； e.当发生内部和/或外部较严重不合格或顾客抱怨时。即：顾客抱怨/退货和索赔。 5．职责： 品质部负责公司年度过程审核计划的制订、审核小组的组建。 审核小组负责审核计划的执行及不符合项的跟踪验证。 受审核单位负责对不符合项制订纠正和预防措施并有效实施。 6. 工作流程和内容：