酒店餐饮5s管理
一、引言
（一）厨房经理人管理的七大工作主题
1．厨房组织模式：厨房管理组织结构的计划、建立、运行、定位，结构形态的确立等。
2．人力资源管理：招聘→试用→使用→培训→激励→生涯设计→发展→（退休、辞退）
3．财务管理：价格战略、资本运作、成本控制等。
4．物流管理：固定物、流动物、可增物等。
5．生产管理：产品管理、设备况管理、生产流程管理、岗位管理等。
6．销售管理：营销案策划及论证、案施实。
7．发展管理：战略管理、信息管理等——眼光管理：有无国际视野，对国外餐饮发展规律有无预见型，考虑上下政策、经济环境及文化氛围否。
（二）厨房经理人管理过程中的多种困惑
1．产品品质致胜论——产品决定胜负？
2．德、日企业的标准化程序——日本人象机器？
3．员工行为与制度要求的对比
4．客户的忠诚度越来越低
5．同质化的炒菜风行
6．工作阻力>工作动力
7．管理法多种多样，但投入大、繁杂、工程大
………
（三）平时认识的一些管理法则
HACCP，也称“危害分析关键控制点”，是防止食物链上出现微生物、化学性和物理性污染的国际认可技术。该技术不仅帮助客户识别食品生产过程中的潜在危害，还能为这些危害引致的后果制订有效的控制措施。目前我国通过HACCP认证的多为食品生产加工企业，仅上海市有10多家餐饮企业通过了这项认证。
流程改革、品质圈、ISO9000、ISO14000、全面预防管理（TPM），或是全面优质管理（TQM）。
………
HACCP管理图解（卤菜间的加工师傅正在格按规操作）
所有这些模式共性：
标准化管理程序化运作
点面结合由表及里全面管理
与常规不同推广阻力大
效果明显………
（四）《0000000》主持人：食客来吃饭，关心的是桌面上的菜肴，至于这些东西是在怎样的环境下做出来的，怎么做出来的，他们则无法接近幕。很多中小饭店、餐厅，厅堂都能做到光鲜照人，但它们的厨房，看到过的人只能留下纷杂灰黑的记：厨房杀气腾腾，厚黑腻滑；厨师们常年穿着雨靴，在厨房中小心翼翼地走动；冰箱里备料全不全总是要等看到传菜单、现去翻翻冰箱才知道；炒锅旁边同时摆放十个碟子八个碗，模样相似、一个标签没有，新上灶的厨师要把盐和味精、面酱和黄豆酱分得一清二楚、不用思量就能伸到想要的碟子里，恐怕不是一两天能办到的。但澳门就有一家这样的酒店：它的厨房地面雪白，没有一滴水；台面整洁，没有一片碎叶，没有一个地是拖把抹布到不了的，没有一个指示是新进的人看不懂的。这些看似细小的改善，在短短一月间就为酒店带来了直接的经济效益。这种脱胎换骨的效果来自于一个独门秘——“五常法”，
1．所有东西都有自己的“名”和“家”
2．“一是最好的”
3．象“傻瓜”相机一样容易操作
4．地面没有一滴水
5．每个罐都有警戒线
6．推新法要“外兼施”
二、认识五常法
（一）什么是五常法（5S）
在各机构里，五常法是用来维持品质环境的一种技术、是一种管理理念、是一种生活的哲学，是一种长期运用后出管理奇效的利刃。
五常法是优质管理的一种模式，在确保安全、效率、品质与减少故障面发挥了简易可行的显而宜见的作用。
（二）五常法的由来：
1．生于日本江户时代（17世纪初—19世纪中）；
2．成形于香港：“五常法”是香港人广明教授在1994
年始创的概念。在各机构里，“五常法”是用来维持品质环境的一种有效技术。“五常法”源于五个日本字（其中Seiri意为整理，Seiton意为整顿，Seiso意为清扫，Seiketsu 意为清洁，Shitsuke意为修养），全部是“S”带头的字，所以它也称为5-S。5-S在日本民间已流传了200多年，江户时代的日本人，已开始习惯抛掉不想要的东西，以“空”为
佳。广明教授在日本研究优秀企业的时候，发现了5-S在其中所起的巨大作用。1994年，他整理出了基于5-S的优质管理法，那就是“五常法”，即“常组织”、“常整顿”、“常清洁”、“常规”、“常自律”，同时此法获得香港政府的支持，在本地推广。十年间，他的“五常法”被广泛运用于各机构中，取得管理面的奇迹。
3．发展、使用于各种行业，餐饮业于2000年开始引进。
三、五常法核心容
餐饮优质管理五常法
中文日文英文原义应用
常组织Seiri Structurise 分类
处理用来进行分级管理和原因处理
（分开处理，把不需要的东西抛掉或回仓）
常整顿Seiton Systematise 整顿各部门的贮存法和消除到处寻找东西的现象（定量定位，30秒就可找到物品）
常清洁Seiso Sanitise 清理清洁检查和清洁度
（个人清楚卫生责任）
常规SeiketsuStandardise 规格化立法守法，目视管理和五常法标准化
（贮藏的透明度）
常自律Shitsuke Self-Discipline 修养习惯的养成和有纪律的工作场所
（守纪守法、每天运用五常法）
常组织：分开处理、找出原因（一常）
常组织的涵义是：判断出完成工作所必需的物品并把它与非必需的物品分开；将必需品的数量降低到最低程度并把它放在一个便的地。（在以往货物供应不够充分的年代，即使是最小的东西，人们也会将它保留。因为人们觉得扔掉它是一种浪费。然而今天货物的供应充足、服务及信息多种多样，挑拣分类几乎变成了一种艺术。）
1、分层管理
常组织的艺术就是分层管理。分层管理包括先判断物品的重要性，再减少不必要的积压物品。同时，分层管理还可以确保必要的东西就在手头从而获得最高的工作效率。
2、“需要”（NEED）与“想要”（WANT）的区别
多人混淆了客观上的“需要”与主观上的“想要”的概念。我们当中的多人都可能遇到过这样的事。例：
你在过去几年中收集了约30本杂志并放在柜子里，还宣称要把这些杂志全部保存起来以做日后参考。如果别人问你：“这30本杂志哪些是你客观需要的？”你可能会摇摇
头说：“我不知道。”但如果问题换成下面一种提法：“在过去一年里，这30本杂志哪些你从未碰过？”如果你的答案是25本，我认为这很正常。这说明：是客观上必需的物品就应弄清需要的数量，而把其余的物品扔掉。这是管理者作出决定很关键的一步。
以下是一个根据厨房物品的使用频率来划分的贮藏法参考例子。
迫切性使用频率贮存法
低一年少过一次
一年一次左右
每二到六个月一次-丢掉
-贮藏在远处
中一个月一次
一个星期一次-置放在厨房的一个固定地点
高一天一次
一个钟头一次-带在身边或放在最便的地
3、单一便是最好（ONEISBEST）
有关利用该原则的例子包括：一套齐全的文具、只须填写一页的表格、一天处理所有文件、一站式服务和一个档案存放处等。特别值得一提的是一天处理所有文件。中国有一句古话：“今日事今日毕”。
常组织：组织零件和文件的存放
使用一套工具
储存一份副本
备忘录不应超过一页
只开一小时的会议
一分钟
当天处理完毕应做的工作
常整顿：定量定置（二常）
常整顿是研究提高效率面的学科。旨在研究你多快就可以取得需要的东西，以及要多久才可以把它储放好。任意决定东西的存放处并不会使你的工作速度加快。达到常整顿有四个步骤。
简单地说，餐饮厨房“整理”基本上是将工具、设备和原料的位置确定下来，以便在需要用时能够尽快找到。以下是一个有用的法：
①进行现场分析
用图表，详细列出有关的活动和所面对的问题：
活动发现的问题
1．肯定物品名1．贮存地点不明确
2．前往贮存处2．距离太远
3．寻找物品3．要来回走动
4．取出物品4．重复性高
5．放回物品5．经常忘记
②决定贮存位置
a．将用不着的东西移开
b．决定分类法
c．名称规化
在不造成生产延误的前题下，尽量减少存货。
③决定贮存法
在决定贮存法之前，要注意以下几点：
a．选择合适的功能贮存法
b．清楚展示对象/贮存处名称
c．简化取出/贮存的过程
以工具功能或工作过程为依据，名称和地点都一定要明确，才能确保每个人都知道甚么东西放在那里，便索取。
④格导守规则
设计管制贮存法，要注意以下几点：
a．日常存货管制
b．避免缺货法
——决定最低库存水平
——标明有些用品正在订购过程之中
c．不断改进
d．训练
e．评估
要达到这些目标，应该坚持以下原则。
1、如果有人正在使用某东西———标明是谁正在使用及时可以归还
2、遗失：决定有多少遗失
3、善于利用通告、海报和标示进行部沟通。因为这些东西给人以有秩序的印象，值得特别重视。
常清洁：清洁检查（三常）
“每人都应该清洁地”，常清洁应该由整个组织所有成员，上至领导下至员工，一起来完成。澳门新时代美食中心的员工时刻遵守自己的诺言：
“我不会使东西变脏”
“我不会随地倒水”
“我不会随处扔掉东西”
“我会马上清理”
“我会把掉下来的标示再贴上”等生活格言。而在办公室，最好是划出每人应负责清洁区域，规定清洁时段。这样做，分配区域时必须绝对清楚，不能留下没有人负责的区域。如果每个人都不把这样的警告记在心里，肩负起各自的责任时，你就不能获得任好结果。
3S要通过不断细心检查与照顾，使酒店的所有对象保持在最佳状态。这里强调的是：任污垢或废物都可能减低效率，带来废品或甚至引起意外，细心的检查、例常的清理以及恰当的预防措施，都是使工作场地保持最佳状态的重要条件。
反之：不要只做表面工夫，大家看不见就算。
3S的精义是：清洁的目的是不检查。
清理工作可以分为三个不同的阶段。
一般情况大清理，找出污物源头
个别情况清理厂房和所有器材
详细情况通过清理与检查、预防机器、夹具和工具出毛病
表3
常清洁：清洁那些少注意到的隐蔽地
常清洁：经常明亮的清扫运动
清理工作场所，可分为四个步骤：
①划定围、分配工作（可用图表确定每个人应扮演的角色和责任围。）
②根据地，根据器材清理有系统地清理个别场地和器材，及时发现潜在问题，避免情况恶化。
③执行改善措施（不断寻找途径，加快清理过程，重点处理难以清理的地。）
④建立整洁规则（群体协作，能例常进行或每天进行。）
常规：立法守法（四常）
常规就是连续地、反复不断地坚持常组织、常整顿和常清洁活动。确切而言，常规活动还包括利用创意和“全面视觉管理法”从而获得和坚持规化的条件以提高办事效率。
规化，包括立法和守法两面。无规矩，不能成圆，行之有效的法，一定要有明文规定，订定守则，告示全员，使大家知所依从，才能持之以恒。1S、2S、3S是短期行为，可以一鼓作气，做出成绩，但这些只是5S的起步。多企业在学习5S后，进行清除、整理、清理后，就没有下文了。主要原因是没有发展一套明确的系统，以维持及长期实行前面三个阶段的成果。例如制定视度管理规则，显示机器故障，使机器或任器材出现故障时，除了操作员，厂的其它人也能够觉察出来。为了让每一个人知道在紧急时刻如采取行动，应该准备一本详细的规格书或使用手册。
其法是：
1、视觉管理
视觉管理作为一种有效的持续改进手段而格外注目。视觉管理已经广泛应用在品质、安全以及对顾客的服务上。色彩管理近来也引起了人们极大的关注。色彩管理不仅创造出一些颜色代号，而且是为了创造出一个统一规、轻松、愉快的工作环境。
2、透明度
常规活动还应考虑的就是透明度。密封的空间永远都不会引起人们的注意，所以往往是杂乱无章的。最好的办法就是尽量使用透明度的盖子。保留一个检查窗口。这样做的目的就是使所有人都知道存是什么东西以及它们的外观状态是好是坏。
3、视觉监察法
为了让人看得见风机吹风的向，多地都会在风扇上系上小小的丝带。有时，这种法被称作“视觉监察法”。
4、故障地图
当出现了问题时，你可以把这些问题在地图上表示出来。例如用大头针来表明问题、紧急出口、救火设备和其它的重要地点。地图应挂在人人可以看见的地。故障地图也可以用来显示不会出故障的地点和过程。
5、量化
不断地进行测量，量化其结果并对其结果进行统计分析，你就会发现工作当中的缺陷并便你防于未然，这对员工薪酬的计算也大有裨益。
常规：电线和的管理常规：颜色视觉管理，文件案上加斜线
常自律：保持维护（五常）
此处强调的是创造一个具有良好习惯的工作场所。教导每个人应该做事的式并让他们付诸实践。此过程有助人们养成制定和遵守规章制度的习惯。
麦克格里哥于1960年发现人们对待工作的态度有两种。根据他的X理论，他认为如果某人讨厌自己的工作，他就会尽一切可能来逃避工作。相反，根据他的Y理论，他认为如果某人喜欢自己的工作，那么他就会努力工作以获得成功。人类的工作动机就是如此。
Ouchi于1981年指出多成功的日本公司和美国公司，他们的雇员实际上把自己就职的公司当成了家庭的一部分。
纪律很重要，不服从纪律的，要进行处罚，这在绝大部份员工也能接受，但最有效的纪律莫过于自律。自律性高，必须先提高员工素质，即个人品质，才能人人自觉，保持维护既定的条规和程序。
5S的最大要点是：
发展全面制度管理，让员工参与规格化文件和检查表的制定工作。
有一家公司，采用了“我的任务”卡片制度。
另一家公司，还发展了一套“明星制度”，以突出个人目标，使它成为改进工作的推动力。达到或超越自己所定目标的小组正式被誉为“明星小组”
不断培训是保持高效率工作队伍的重要环节。它不仅提高技术，还加强员工的自信和自豪感。一家日本公司在厂设立学习场所，鼓励员工在厂房接受训练。这场所被称为“寺小屋”。
“寺小屋”的基本概念是建立一套灵活学习法，提供公司部教材/个别传授/交错授课。多企业在改进计划实行不久，就无以为继，不能坚持，第5个S就是为了培养好习惯和创造有利环境而设计。
举例一：餐饮行业的五常法——联邦酒楼集团
联邦酒楼集团成立于1999年，2000年于香港联合交易所上市，目前有员工450人。管理层希望透过?五常法?的推行可以增加公司的效率及生产力，从而提高公司的形象及客户的满足感，亦因为工作环境的改善，使所有员工工作得更愉快、更投入。
因为所涉及的员工较大，楼面面积也较大，所以我们投放的?五常法?资源也是比较多。首先，我们采用了民主的法，经过投票，选出了一个?五常法?推动委员会，成员来自不同部门，以确保全面性的参与。
?其中主要的措施包括：
聘请精于?五常法?的专家为员工举行培训。
在公司部刊物上刊登关于?五常法?的文章。
于公司当眼处增设?五常法?专栏，刊登有关的消息。
举办标语及口号比赛。
在文娱节目中加入?五常法?的容，务求?五常法?进入生活的层面。
车间5S管理制度
车间5S管理制度（二） 为了给车间员工创造一个干净、整洁、舒适的工作场所和空间环境，营造公司特有的企业文化氛围，达到提高员工素养、公司整体形象和管理水平的目的，特制订本制度。本制度适用于车间全体员工。 一、整理 车间整理： 1. 车间5S管理由部门负责人负责，职责是负责5S的组织落实和开展工作。应按照5S整理、整顿的要求，结合车间的实际情况，对物品进行定置，确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，并于坚决执行。日后如需变动，应经车间领导小组批准，同时要及时更改定置标识。 2. 上班前车间员工应及时清理本岗责任区通道（有用的物品不能长时间堆放，垃圾要及时清理），摆放的物品不能超出通道，确保通道畅通整洁。 3. 设备保持清洁，材料堆放整齐。 4. 近日用的物品摆放料架，经常不用的物品存仓库。 5. 工作台面物品摆放整齐，便于取用。各工序都要按照定置标示，整齐地摆放物件，包括工具、半成品、原材物料和报表等，不能随意摆放。 二、整顿 车间整顿： 1. 设备、机器、仪器有保养，摆放整齐、干净、最佳状态。 2. 工具有保养，有定位放置，采用目视管理。结合车间的实际情况，对工具进行定置，确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，并于坚决执行。日后如需变动，应经车间领导小组批准，同时要及时更改定置标识。 3. 产品：良品与不良品不能杂放在一起，保管有定位，任何人均很清楚。 4. 所有公共通道、走廊、楼梯应保持地面整洁，墙壁、天花板、窗户、照明灯、门、窗户无蜘蛛网、无积尘。 5. 管理看板应保持整洁。 6. 车间垃圾、废品清理。（各部门按划分规定处理） 三、清扫 车间清扫： 1. 公共通道要保持地面干净、光亮。 2. 作业场所物品放置归位，整齐有序。 3. 窗、墙、地板保持干净亮丽；垃圾或废旧设备应及时处理，不得随处堆放。 4. 设备、工具、仪器使用中有防止不干净措施，并随时清理。 5. 车间员工要及时清扫划分区域卫生，确保干净、整洁。 四、清洁 彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作，通过定期及不定期的检查以及利用文化宣传活动，保持公司整体5S意识。
5s推进方案及管理办法
5S管理暂行规定 一、目的：为营造干净整洁的办公场所，提高工作效率，塑造良好的形象，特制定本制度。二、5S定义： （一）、整理（SEIRI）：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西，目的是把“空间”腾出来活用； （二）、整顿（SEITON）：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，目的是不浪费时间找东西； （三）、清扫（SEISO）：将不要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态，目的是消除"脏污"，保持职场干净、明亮； （四）、清洁（SEIKETSU）：将前3S实施的做法做到制度化、规范化，维持其成果，目的是通过制度化来维持成果； （五）、素养（SHITSUKDE）：培养文明礼貌习惯，自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，目的是提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。 三、推行区域： 第一部分:个人办公桌及周围区域 第一阶段考核先树起基本观念，通过持续改进来逐步推进5S管理工作。 第二部分：文件资料、设备工具、文件柜及公共区域 通过第一阶段的观念代入，习惯的逐步养成，将只维护个人空间扩大到共同管理和维护团队环境，使整体办公环境得以改善，使之成为一种工作习惯，成为一种观念和文化，提高工作效率。 推行时间： 2017年9月18日进行5S管理的动员宣贯，准备通过为期5-6周完成第一阶段的观念转变工作。 从第6周开始进行第二阶段的工作推进，主要对办公抽屉、资料文件柜、设备存储柜进行规范，为期4周。 整理阶段（9月18日-22日，22日进行检查工作） 整顿阶段（9月25日-29日，29日进行检查工作）
清扫阶段（10月9日-13日，13日进行检查工作） 清洁阶段（10月16日-20日，20日进行检查工作） 素养阶段（10月23日-27日，27日进行检查工作） （一）、整理阶段 推行步骤： 1、现场检查：对工作现场进行全面检查（包括看到的和看不到的）。 2、区分必需品与非必需品：使用频率在每天、每周、每小时的物品即为必需品。 3、清理非必需品：将必需品留下，非必需品移出工作区域。 4、上交、上报或集中处理。 5、有使用价值：特别处理、分类后存档。 6、每天循环整理：日日做、时时做。 区分必需品和非必需品 （二）、整顿阶段 推行步骤： 1、分析现状：从物品的名称、分类、放置进行规范化。 2、物品分类：根据物品特征进行分类。 3、决定储存方法：物品存放进行定置管理，实现人与物最佳结合。 4、实施：按照决定的储存方法，对物品进行存放。
现场5S管理制度细则.doc
现场5S管理制度细则1 现场5S管理制度 1．目的与适应范围 加强公司的规范化管理，调动全员参与现场管理的积极性，提高产品质量，提升企业形象。 本制度适用于内蒙古泰弘生态环境发展股份有限公司·生产部 2．名词定义 “5S”定义：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seisou)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke) 3．管理职责 3.1 综合办管理职责 3.1.1本制度由综合办归口管理。综合办责编写制度； 3.1.2综合办负责统筹“5S”管理工作的组织、监督和评价制度的实施。每月根据检查结果评出现场优秀班组和待改善班组并实施激励。 3.1.3综合办负责对现场考核进行兑现。 3.3各部门管理职责: 3.3.1负责对本部门的现场管理进行总策划、标准宣贯、自查、问题整改； 3.3.2负责配合检查和执行本制度，使生产现场及办公现场符合5S标准；
3.3.3相关部门责任人按规定参加联检并提报结果； 5.1现场管理“5S”标准 5.1.1 要的。即区分需要与否，留下必要其它都清除； 办公区5S实施标准： 1）办公桌上的物品时时刻刻摆放整齐，下班时必须清理，保证桌面上只有电脑和相关设备。2）。 3），同类物品不得分散放置。 4） 生产部门5S实施标准 1）原物料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分“要”与“不要”的。 5.1.2 便取放的位置，加以标识； 办公区5S实施标准： 1） 2） 3
生产部门5S实施标准： 1）。 2）。 3） 4）。 5）不合格品、破损品及使用频度低的物品，须划出位置并作明显标示。 5.1.3生产现场始终处于无垃圾、无灰尘的整洁状态； 办公区5S实施标准： 1）。 2）屑、线头、布片。 3）。 4）。 5）。 6）窗帘、窗玻璃保持干净，悬挂整齐。 生产部门5S实施标准： 1），每个物品、区域都必须明确责任人。 2）。
5S管理推进方案
2019年5S管理推进方案 为深入推进5S管理，提高效率、改善作业环境，持续提升公司精细化管理水平，根据公司年度工作会议精神、公司方针目标及年度安全环保工作要点，安全环保部编制了《2019年5S管理推进方案》，主要内容如下： 一、推进目标与工作要求 （一）推进目标 进一步健全推进机构完善5S标准体系，排查治理现场主要污染源、浪费源等，逐步提升目视化管理水平，鼓励降本增效、降低劳动强度的创新改进举措，配合公司实施卓越绩效管理及开展班组建设工作，持续提升公司5S管理水平。2019年5S管理主要目标： 1.完善5S组织机构与标准体系建设； 2.排查治理生产现场“三不”问题（不合理、不均衡、浪费和无效），实现展板规范化标准化； 3.积极降低重点岗位劳动强度； 4.提升班组5S能力与素养建设。 （二）工作要求 遵循“PDCA”原则完善管理机制，实施三级检查评比标准，通过常抓不懈实现效果保持与优化，强调“源头治理”拒绝整改问题反复现象，重视班组5S建设，利用自主创新与内部评比来提升工作质量，改善作业环境。 二、设立5S推进机构 为保证工作方案顺利进行，特成立公司5S管理领导小组，下设推进办公室。 （一）公司5S管理领导小组 组长： 副组长： 成员： 领导小组职责： 1.负责5S管理体系建立、确定中长期管理目标，负责公司5S管理制度、检查考核办法的审批；
2.负责5S管理所需资源的配备； 3.负责审查各单位现场管理推进效果，批准考核意见。 （二）公司5S管理推进办公室 主任： 副主任： 成员： 推进办公室职责： 1.负责起草5S管理相关制度、标准、规范； 2.负责5S总体策划和标准宣贯，组织检查、考核、改进，做好指导、跟踪和验证； 3.负责5S管理对标交流活动； 4.负责组织5S年度评价，上报考核意见。 三、重点推进工作内容 （一）完善5S管理相关制度、标准、规范 1.修订《生产现场“5S”管理评价考核办法》。 2.编制有指导意义、符合实际的5S管理手册。 （二）做好5S保持与持续提升工作 1.细化职责层层分解，从各级领导至普通员工均要承担任务，5S应纳入各岗位标准化作业中，实现“全覆盖”。 结合实际编制、实施本单位三级检查评价标准，各级问题整改效果要验证、记录应留存，涉及考核通报的要有考核单。 2. 排查生产现场存在的主要“三不”问题，如移动区域定置标识缺失、清扫方式和工具不合理等，组织开展专项攻关活动。 编制实施“要与不要”物品分类清单与区分标准，提高空间利用率；本着“三定原则”（定点、定容、定量）对固定区、临时区进行定置标识； 3.积极运用IE（人机功程学）方法，通过优化作业流程、改
施工现场5S管理
浅谈建筑企业施工现场“5S”管理 作者：邹云峰 “5S”管理是建筑企业施工现场管理的基础，由于“5S ”对塑造企业形象、降低成本、保证工期、安全生产、高度标准化、创造良好的工作环境及现场改善方面有重要作用，大力发展“5S ”管理是施工现场管理的根本之策，它能有效提高建筑企业施工现场的管理水平，对建筑企业有着重要的现实意义，因此，在建筑企业中推行“5S ”管理方法，可以有效地使各种要素达到最佳状态，最终实现企业目标，是现代建筑企业提高管理水平的关键和基础。 1、施工现场管理的重要性 施工现场管理是指建筑企业在施工现场对施工人员、材料、机械设备的整理、整顿、清洁、保修和保养,它是指运用科学的管理思想、管理方式，对施工现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程，施工现场管理是现代建筑企业管理的有机组成部分，对安全生产文明施工的各种措施和装备的管理。建筑企业要维持正常的工作，就必须使所用的人、材、物等资源处于良好的状态。施工现场是建筑企业管理活动的缩影，施工现场是建筑企业所有活动的出发点和终结点，不重视施工现场管理的建筑企业终究是要衰败的。“5S”管理是最基本的、最有效的施工现场管理方法。这是增强建筑企业活力、竞争力，提高建筑企业经济效益的必然途径，也是一个建筑企业文明程度、现代化程度的标志。特别是当前竞争加剧，建筑企业已进入微利时代，要深刻认识到施工现场管理是建筑企业管理的重中之重。
2、“5S”的基本内容 “5S ”管理是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUK）五个方面,因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称“5S”管埋。“5S”活动的对象是施工现场的“环境”，它对施工现场环境进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。施工现场开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的管理活动，称为施工现场“5S”管理活动。“5S”的目的是为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，提高工作效率和员工士气，让员工工作更安全、舒畅，降低资源浪费。 （1）整理 整理是指区分必需品和非必需品。这是开始改善施工现场的第一步。其要点是对施工现场的摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，例如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出施工现场，对于建筑工地的各个死角，都要彻底清理，达到现场无不用之物。 （2）整顿 整顿是把必要的物品分门别类定位放置，摆放整齐，使用时随时能找到，减少寻找时间。通过前一步的整理后，对施工现场需要留下的物品进行科学合理布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，
现场5S管理制度细则(ELS)
现场5S管理制度 1．目的与适应范围 加强公司的规范化管理，调动全员参与现场管理的积极性，提高产品质量，提升企业形象。 本制度适用于内蒙古泰弘生态环境发展股份有限公司·生产部 2．名词定义 “5S”定义：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seisou)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke) 3．管理职责 3.1 综合办管理职责 3.1.1本制度由综合办归口管理。综合办责编写制度； 3.1.2综合办负责统筹“5S”管理工作的组织、监督和评价制度的实施。每月根据检查结果评出现场优秀班组和待改善班组并实施激励。 3.1.3综合办负责对现场考核进行兑现。 3.3各部门管理职责: 3.3.1负责对本部门的现场管理进行总策划、标准宣贯、自查、问题整改； 3.3.2负责配合检查和执行本制度，使生产现场及办公现场符合5S标准； 3.3.3相关部门责任人按规定参加联检并提报结果； 5.1现场管理“5S”标准 5.1.1 要的。即区分需要与否，留下必要其它都清除； 办公区5S实施标准： 1）办公桌上的物品时时刻刻摆放整齐，下班时必须清理，保证桌面上只有电脑和相关设备。2）。 3），同类物品不得分散放置。 4）
生产部门5S实施标准 1）原物料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分“要”与“不要”的。 5.1.2 便取放的位置，加以标识； 办公区5S实施标准： 1） 2） 3 生产部门5S实施标准： 1）。 2）。 3） 4）。 5）不合格品、破损品及使用频度低的物品，须划出位置并作明显标示。 5.1.3生产现场始终处于无垃圾、无灰尘的整洁状态； 办公区5S实施标准： 1）。 2）屑、线头、布片。 3）。 4）。 5）。 6）窗帘、窗玻璃保持干净，悬挂整齐。 生产部门5S实施标准： 1），每个物品、区域都必须明确责任人。 2）。 3）。 4）下班前确实打扫、清理工作场所。 5.1.4 括个人清洁和环境清洁，其根本是杜绝污染源； 办公区5S实施标准： 1），时刻保持清洁。 2） 3）不得有污迹。 4）办公桌、隔断、办公椅不得有污渍。 生产部门5S实施标准： 1）。
某公司5S管理实施方案
****公司5S管理实施方案 推进工作计划安排表 1、成立5S推行小组 （一）整理阶段（2011年11月20日至2011年11月31日为实施阶段，以后为保持和循环改善阶段） 1、整理的推行要领 （1）对工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的地方； （2）制定“要”和“不要”的判别基准；
（3）按照基准清除不要的物品； （4）制定非必需品的处理方法，并按此方法清理非必需品；* （5）每日自我检查，循环整理。 2、整理的范围： （1）办公桌椅、橱柜、文件夹柜、抽屉等的整理； （2）电子文件夹的整理； （3）储物间、档案室等的整理； （4）工作流程、工作行为的整理。 2、整理的检查考核表
（二）整顿阶段（2011年12月1日至2011年1月31日为实施阶段，以后为保持和持续改善阶段） 1、整顿的推行要领 （1）彻底地进行整理 （2）确定放置场所 （3）规定摆放方法 （4）进行标识 · （5）大量使用“目视管理” 2、整顿的要求 一目了然，取用快捷。 3、整顿的检查考核表
） （三）清扫阶段（2012年1月1日至2012年1月31日为实施改善阶段，以后为保持和持续改善阶段） 1、清扫的推行要领 （1）建立清扫责任区 （2）每个员工在工作岗位及责任区范围内（包括一切的物品与机器设备）进行彻底的清扫 （3）对清扫过程中发现的问题及时进行整修 （4）查明污垢的发生源，予以杜绝或隔离
（5）制订相关的清扫标准作为规范，明确清扫的对象、方法、重点、周期、使用工具等项目 > 2、清扫的检查考核表
（四）清洁阶段(在以上三个方面经过不断的实施、检查、考核、总结、改善) 1、清洁的推行要领 （1）落实浮面3S工作 ￥ （2）加强执行 （3）带动全员重视5S活动 2、清洁的检查项目及内容 （1）固定资产设备的检查内容 （2）办公桌的检查内容
经典5S管理方案
现在很多企业都在推行5S管理，其实目前比较典型的应该是海尔集团的5S！ 海尔管理面面观 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌， 在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control （控制）、 Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律） 量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D 阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清
现场5S管理作业指导书
文件类别作业指导书 现场5S管理作业指导书页次共页,第页文件编号版次A0 现场5S管理作业指导书 编制部门:制造科 版本: A 版次：0 生效日期: 下发日期: 分发号： 版次日期修订内容编制审核批准A0 新版发行 会签□制造□工艺□设备□研发□物控计划□采购□行政人事□财务□品管□市场
文件类别 作业指导 书 现场5S 管理作业指导书 页次 共页,第页 文件编号 版次 A0 1．目的 为了有效的指导员工5S 整理，创造良好的工作环境，提高员工素质，确保安全生产，提高产品质量。 2．适用范围 本规定适用于汇盛集团TFT 项目部。 3．权责 3.1" 5S"组长:组织5S 成员稽查各车间5S 状况.并安排５Ｓ成员对改善状况进行跟踪． 3.2" 5S"小组成员:协助5S 组长完成稽查工作,对不合格的项目进行跟踪． 3.3 5S 小组织架构图 3.4责任区域 保税仓-莫有凤 空调房-安明静 三楼茶水间-周娟 三楼过道-周娟 三楼更衣室-周娟 COG 全自动线-周娟 COG 半自动一线-周娟 COG 半自动二线-周娟 四楼茶水间-蔡丽华 四楼过道-蔡丽华 四楼更衣室-蔡丽华 组装一线，二线，三线，四线-蔡丽华 3.5检查规定 3.5.1班长每天10：00对车间5S 检查，填写5S 检查表。 3.5.2“5S ”检查由“5S 小组”成员每周不定期抽查，对不合格项进行拍照，并汇总公布。 3.5.3“5S ”组长依据检查结果分发“5S 纠正措施单”。 品质部 曾宏 5S 成员 设备科 安明静 品质科 曾宏 制造科 谌群益 组装班长 蔡丽华 COG 班长 周娟 工艺科 莫有凤
5s管理制度的概念
5s管理制度的概念是什么 2010-08-04 08:25 cbnhm|分类：企业管理|浏览24834次 2010-08-04 14:42 提问者采纳 5S管理制度 5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、 素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称5S. 5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 （认认真真地对待工作中的每一件"小事"） 2、遵守规定的习惯 3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯 4、文明礼貌的习惯 ☆整理： ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的 ◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。 目的： ●腾出空间，空间活用 ●防止误用、误送 ●塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，
既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。 生产现场摆放不要的物品是一种浪费： 。即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。。棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。。增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。。物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。 注意点： 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。 实施要领： ⑴、自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的 ⑵、制定「要」和「不要」的判别基准 ⑶、将不要物品清除出工作场所 ⑷、对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置 ⑸、制订废弃物处理方法 ⑹、每日自我检查 ☆整顿： ◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。◇明确数量，并进行有效地标识。 目的： ●工作场所一目了然 ●整整齐齐的工作环境
生产车间5S管理制度
工厂生产车间5S管理制度 第一章总则 第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制订本制度。 第二条本规定适用于本公司实罐车间、深加工车间、打蜡车间全体员工。 第二章员工管理 第三条在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。 第四条全体员工须按要求佩戴厂牌，穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。 第五条按时上、下班（员工参加早会须提前5分钟到岗），不迟到，不早退，不旷工（如遇赶货，上、下班时间按照车间安排执行），有事要请假，上、下班须排队依次签到。严禁代签到。 第六条工作时间内，车间主任、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向车间主任申请方能离岗。 第七条上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事要求离岗者，须事先向车间主任申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过15分钟。 第八条员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层领导参观巡察时，作业员照常工作，不得东张西望。集体进入车间要相互礼让，特
别是遇上客人时，不能争道抢行。 第九条禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为（注：脱岗:指打卡后脱离工作岗位或办私事；窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事），吸烟要到公司指定的地方或大门外。违者依《行政管理制度》处理。 第十条作业时间谢绝探访及接听私人电话.禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍，由此而造成的事故自行承担。 第十一条未经厂办允许或与公事无关，员工一律不得进入办公室。 第十二条任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间；不得将产品（或废品）和私人用品放在操作台或流水线上，违者《行政管理制度》处理。 第十三条车间严格按照生产计划排产,根据车间设备状况和人员,精心组织生产。生产工作分工不分家，各生产车间须完成车间日常生产任务，并保证质量。 第十四条生产时如果遇到原辅材料、包装材料等不符合规定,有权报告上级处理。如继续生产造成损失，后果将由车间各级负责人负责。 第十五条员工领取物料必须通过车间主任开具领物单到仓库处开具出库单，不得私自拿取物料。包装车间完工后要将所有多余物料（如：零配件、纸箱等）退回仓库，不得遗留在车间工作区内。生产过程中各车间负责人将车间区域内的物品、物料有条不紊的摆放，并
003现场管理5S导入及推进项目方案
现场管理5S导入及推进项目方案一、公司现状分析 二、项目组织 1、公司5S推进委员会 2、各部门5S推进小组 详见：各部门5S推进小组组织和责任区域划分 三、项目目标 1、短期目标
2、长期目标 全面推行5S管理，塑造公司整洁有序的环境。 四、工作原则 1、领导重视：此次推行，要求推委会和各部门经理高度重视。
2、全员参与：实施部门/车间的全体员工都要参与到5S的推行工作中，群策群力； 3、摆正态度：实施部门经理、各级员工要认识到5S推行和实施是工作的一部分，5S推进委员会要切实做好5S的辅导、督促、监督和实施。 五、实施计划 2008年1月份-2008年7月份 整个推行的项目期限计划为7个月（1-7月），短期目标为2个月（3-4月）。
六、工作方法 为了使上述各项工作步骤顺利开展，5S制定了以下工作方法，并且设计了相关工具配合、记录各项工作的进行。 1、现场改善 5S推进成员要深入到现场，监督实施部门5s的执行情况并进行检查和稽核的工作，在发现问题的基础上彻底改善上述问题。 2、宣传展示 定点摄影，并在大家都看得到的地方用宣传看板公布展示，激起大家改善的意愿，并将改善的结果再次拍摄并公开展示，使大家了解改善的成果。
3、表格记录 为了更好地记录5S推行的工作，需要各种工作的记录表格，具体包括检查表格、工作跟踪表格、会议记录表格等。 4、沟通激励 每周/月推行小组和经理、班长就5S的推行工作进行沟通和检讨，发现问题，解决问题。同时公司采用检查、评比激励，鼓励先进，鞭策后进。 七、项目预算 见项目预算报告。 审批： 企管部： 2008年2月1日
附2：生产现场5S管理考核办法.doc
附：2 生产现场5S管理考核办法 （试行） 一、目的 为推动公司5S管理工作的持续有效开展，给员工创造一个舒适、整洁的工作环境，逐步提升企业现场管理水平，提高员工素质，特制订本办法。 二、术语 生产现场定义：生产现场就是从事产品生产、制造或提供生产服务的场所，即劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产作业任务的场所。它既包括生产一线各基本生产车间的作业场所，又包括辅助生产部门的作业场所，如库房、试验室等。 三、范围 本考核办法适用于宝雅公司各生产现场 四、职责 4.1事业部推行小组作为现场5S管理的主管部门，负责组织5S现场检查与考评，并编制《现场管理检查通报》. 4.2事业部推行小组制定5S推进计划，并对检查通报中的问题项进行整改，制定内部考核办法，实施内部考核。 4.3综合管理部负责5S管理奖惩的监督和兑现。 五、检查 5.1事业部推行小组对各生产现场按照《5S管理考核标准细则》规定
项目进行每周1次抽查，并下发《现场管理检查通报》； 5.2事业部推行小组对不合格项体现在现场巡查问题点记录表，提出整改建议。 5.3各部门应不定期开展现场5S自检、自查工作，对不符合项及时进行分析、总结，并不断完善，持续改进。 六、奖惩 6.1 5S现场管理奖罚标准实施正负激励政策。以班组为单位进行考核，第一责任人为班组长。依据每次检查累计扣分的结果给予相应的激励。 6.2正激励：10分（含）以内，奖励10-50元。 6.3警戒：11-15分区间，警示部门对现场进行整改。 6.4负激励：以15分为基准点，每超出一分给予部门负责人负激励1元。 6.5现场管理检查结果，由现场管理推进小组出具检查通报，并以书面形式会知各部门，同时报事业部综合管理部一份进行备案。涉及正负激励的，由薪资人员在当月工资中兑现。 七、《5S管理考核标准细则》 考核标准细则：
生产车间5S管理规定
车间5S管理规定 1.目的 实施5S管理的主要目的是为了改善企业的生产现场，创造一个干净、整洁、安全 的工作场所、提高员工整体素质、增强员工的安全意识、从而提供企业的生产效率， 促进企业的生产发展。 2.5S管理的应用范围 5S主要用于企业的生产车间和注塑车间、仓库以及全体员工。 3.职责 3.1品质部负责车间《5S管理规定》的制定、修改、监督检查执行情况 3.2各车间主管为5S管理工作负责人，负责组织本部门的5S工作的培训和执行3.3各车间主管负责本车间的5S管理工作 3.4各车间划分责任区域，确定责任人，责任人负责本区域 的5S管理工作 4.5S管理的定义 4.1整理：随时将现场物品分成有用和无用两类，及时将无用的物品清楚现场； 目的：腾出宝贵的空间，防止误用，防止变质与积压资金，制造清爽的工作场所 4.2整顿：将有用的物品分类定置摆放，保持数量、质量清晰、井然有序，取放方便 目的：缩短前置作业时间，防止误用、误送、塑造可视化管理的工作场所 4.3清扫：自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工作器材清扫干净、保持整洁、明亮、舒畅的生产以及工作环境 目的：减少公害，提升作业品质 4.4清洁：就是将以上3S的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持 目的：按制度规范管理 4.5素养：爱岗敬业，遵守规章制度，提高素质，养成自我管理、自我控制的 习惯目的：贯彻执行命令、养成良好习惯，塑造守纪律的员工素养 目的：保证安全生产、严守公司机密。 5.5S管理的意义 5.1运用5S的作法，彻底消除资源浪费 5.2现场作业合理化，提高生产效率 5.3降低不良品率，提高品质水平 5.4创造一个舒适安全的工作生活环境 6.生产现场5S要求 6.1现场管理的目标：管理良好的工作场所，其状态具备“分类清楚、区隔整齐、标识分 明、洁净安全”条件 6.2作业现场需悬挂定置图，所需物品按定置图要求摆放，用完马上归还，并进行整理、 整顿，保证现场没有无用或长久不用的物品 6.3设备按规定要求定期进行保养，并认真填写记录，下班前设备应清洁干净，不得有灰 尘、油污，设备周边地面不得有垃圾，粉末、废料等其他杂物 6.4维修工具、辅助工具、手推车等应划分区域定位摆放并标识，工具需正确使用，用完 及时归还，定期清理保持整洁有序 6.5物料、半成品、成品等定位摆放整齐，标识清楚，数量、状态、规格、型号与实物一 致 6.6工具箱内物品按定置表要求摆放，每日清理，工具不得脏乱、不得有灰尘
办公室5S管理制度方案
第一条总则 为了给公司职员创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，使办公室管理及文化建设提升到一个新的层次，特制定如下制度。 第二条本制度适用于公司全体职员。 第三条整理 1、每月对文件（包括电子文档）作盘点，把文件分为必要（有效）和不要（过期无效）的，不要的全部销毁，必要文件进行整理、存档。 2、每月对表单记录（包括电子文档）作盘点，盘点后的有效表单记录统一交到相关部门进行整理存档。 3、对所辖区域的物品、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”； 分类如下： （1）设备：电脑、打印机、文具、书籍； （2）空间：柜架、桌椅、储物箱等 （3）物品：个人用品、装饰品 4、依据《必要品的使用频率和常用程度基准表》决定物品的“要”与“不要”；如表一 5、“不要”物品经各部门主管判定后，集中整理或报废； 必要品的使用频率和常用程度基准表 程度 使用频率 处理方法 低 过去一年都没有使用过、切不能再用 丢弃 中 在过去6个月未使用过一次的物品、一个月使用一次的物品 集中存放 高 一周使用一次的物品、每天都使用的物品 保存在办公室、随身携带 第四条整顿 ·卡座区整顿： 1、公桌：桌面除文件、电脑、口杯、电话、文具外，不允许放其他物品；文具必须竖放。
办公用品一般的常用品：笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、计算器，可以集中放在办公桌的一定区域内，电脑线、网线、电话线有序放置；人离开半小时以上应将桌面收拾干净。 .2、抽屉：抽屉里尽量不放办公用品。最下层抽屉可以放A4的文件、资料；把这个空间从充分利用起来，可以放下面这些东西： ·个人的东西 ·个人的参考资料（文件夹、辞典、手册、商品目录等） ·文件卷宗（各种信息、草拟的文件材料等） ·空白稿纸、不常使用的文具等 3、坐椅：靠背、坐椅一律不能放任何物品，人离开时椅子调正，离开半个小时以上，椅子应放回桌洞内； 4、电脑：电脑置写字台左前角，竖式主机置桌面下； 5、卡座屏风：内外侧不允许有任何张贴；（工作需要资料除外） 6、垃圾篓：罩塑料袋，置写字台下右前角； 7、桌洞下不得堆积杂物； 8、外衣手袋：请置挂于衣帽间或抽屉内，严禁随意放在办公桌椅上； ·办公室整顿： 1、办公室：桌面除公司购置案头用品、文件盒、笔筒、文件、电脑外无其他物品； 2、抽屉：同卡座区规范； 3、电脑：桌面呈45度角贴墙放置，竖式主机置桌面下； 4、垃圾篓：置于桌后； 5、饮水机：放指定地点，不得随意移动； 6、报刊：必须上报架，或阅完后放入办公桌内； ·文件、资料管理整顿：
5S管理推进方案
5S管理推进方案 目的：为给员工创造安全、舒适、清洁的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造良好的企业形象，实现员工和企业共同的理想。 集团各部门基本（普遍）存在工作物品摆放无序、行政办公用品使用浪费严重的情况，部分工作场地脏乱差等，现场管理水平亟待提高。利用5S管理体系，循序渐进、持之以恒，不断用5S的管理标准来规范员工的日常工作，促使5S活动向"形式化---行事化---习惯化"演变，并为公司的稳步发展打下坚实的基础。 一、定义 何谓5S 1S-整理（SEIRI） 定义：区分要与不要的东西，工作场所除了要用的东西以外，一切无关工作的物品都不要放置 目的：将"空间"腾出来活用 2S-整顿（SEITON） 定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 目的：不浪费"时间"找东西 3S-清扫（SEISO） 定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 目的：消除"脏污"，保持工作场所干干净净、明明亮亮 4S-清洁（SETKETSU） 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果 目的：通过制度化来维持成果 5S-素养（SHITSUKE） 定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯 目的：提升"员工的品质"，成为对任何工作都讲究认真的员工。 二、5S推进方案 1、成立5S推行委员会 备注：三个月导入期由部门负责人带头执行5S推进案，三个月后，可由部门负责人安排相管人员接手，负责日常5S管理监督维护。 2、职责范围 分产到人，包干到户原则。由各部门负责人牵头，认真学习5S相关管理型文件，并在推动过程中起主导督促作用，定期（半月或一月，前期推进时，时间为每周）协同5S推进委员会成员对部门内5S推行情况进行补缺补差工作。 3、准备工作
现场5S管理制度
施工现场5S管理制度 第一章总则 第一条为确保施工现场正常的秩序，保证各项施工正常运作，持续营造良好的工作环境，维护公司的品牌形象，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制定本制度。 第二条本制度适用于公司项目现场施工作业员工 第三条员工管理 第四条全体施工员工须按要求安全帽，穿工作服，安全鞋鞋进入施工现场。 第五条按时上、下班，现场施工所有员工需统一按照现场作业时间上下班。如遇特殊情况需报请现场经理批准。 第六条工作时间内禁止随意走动，进入非我方施工区域。 第七条现场作业人员进入施工现场有序，不得打闹，严格按照现场行走路径行走，不得随意穿行，不得横穿生产线或设备区。
第八条不得在车间吃饭、抽烟、聊天、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为，吸烟要到指定吸烟区。 第九条任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产活动无关之物品进入施工车间。 第十条进入施工车间前前仔细阅读车间的管理制度和行为准则。 第十一条在工作时间内，员工必须服从管理人员的工作安排，正确使用工具和现场设备。不得擅用非恭送的机械设备、工具。 第十二条工作员工必须做到文明生产，积极完成当日的作业任务。 第十三条外来人员进施工区域应遵守施工管理规定以及车间的管理制度，确保安全。 第十四条施工材料必须存放有序，当天的未用完的材料需当天作业结束时整理好。 第十五条作业活动产生的废料需要集中存放，整理有序，不得随意堆放和丢弃，违者处罚。第十六条作业产生的施工垃圾，严格遵照规定执行分类处理，不得随意堆放和处理，禁止把垃圾对方至其他相关方垃圾处理处。 第十七条员工有责任维护环境卫生，严禁随地吐痰，乱扔垃圾。在生产过程中要节约用
最新车间现场5S管理规定
工厂现场5s管理制度 整理: 将车间现场内需要和不需要的东西分类，丢弃或处理不需要的东西，管理需要的东西。 目的： 腾出空间，空间活用，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。 内容： 1、车间内废品、边角料当天产生当天处理，从现场清除。 2、临时计划用件，完工后由转料组转运至冲压库的应急区，不得堆放在生产现场。 3、合格零件经检查人员确认后及时入库，不得在班组存放超过一天。 4、报废的工夹具、量具、设备用件撤离现场存按规定退库并放到指定的地点。 5、生活垃圾及时清理到生活用品垃圾箱，不得放在废料垃圾箱内。 6、窗台、设备、工作台、工具箱、文件柜、周转箱内个人生活用品及时从现场清离。
对整理之后留在现场的必要物品分门别类放置，排列整齐。物品的保管要定点、定容、定量，有效标识，以便用最快的速度取得所需之物。 目的： 工作场所一目了然，确保车间生产安全顺畅，消除找寻物品的时间。 内容: 1、依据车间《定置图管理图》摆放各相关工装、工位器具。 2、废品、废料应存放于指定废品区、废料区。 3、不合格品、待检品、临时计划件要与合格品区分开。 4、搬运周转工具（行车、液压转运小车、叉车）应停放在指定地点，不得占用通道。 5、工具（扳手、内六角螺栓、卷尺等、角度尺、永磁吊、吊链等）、工位器具（设备用支架等）、抹布、拖布、扫把等使用后要及时放回到原位。 6、材料、工装、工位器具按使用频率和重量体积安排摆放，使物品使用和存放方便，提高工作效率。
将工作场所清扫干净，使生产现场始终处于无垃圾，无灰尘的整洁状态 目的： 消除赃污，保持职场内干净、明亮 内容： 1、车间建立班《车间班组清扫责任区》，落实到班组内具体责任人。 2、地面、设备、模具、工作台、工位器具、窗台上保持无灰尘、无油污、无垃圾。 3、掉落地面的部件、边角料、垃圾及时处理。 4、不在本班组责任区内工作时，工作结束后及时将工作地点清理干净。
5S管理奖励制度
5S管理办法 一.管理目的 持续推进5S活动，建立并维护整洁.有序的生产环境，保障安全生产，消除质量隐患，创造明亮，清洁的场所，使员工有成就感，能造就现场全体员工进行改善气氛，提高员工工作效率，提升员工企业荣誉感和企业形象 二.管理范围 适用于常州电气兴业热处理有限公司所有员工 三.管理办法 1.5S管理推进单位 推行成员：全厂所有员工 推行监督：总务课担当 推行组长：现场由课长担当；管理部由管理部经理担当 监督委员会：副总 2.5S检查 2-1.现场每日5S检查由现场主管每日确认并填写《机加工员工每日5S考核表》（附表1）及《热处理员工每日5S考核表》（附表2）； 2-2.全厂由监督单位每日随机/时检查，并拍照取证进行监督；确认缺失点后立即整改； 2-3.每周一由清洁工针对公共管辖区域整理整顿，由总务课确认完成度； 2-4.管理部办公区域，每周一早上整理整顿，并由管理部AM10:30之前进行检查，并将《管理部5S检查表》（附表3）呈副总确认； 3. 5S奖惩办法
3-1.现场每日5S按《机加工员工每日5S考核表》检查，如有不符标准的，由现场人员立即整改； 3-2.管理部每周一检查的部分，由管理部主管针对各区域检查，并如实填写《管理部5S检查表》，如有不符标准的则立即通知整改； 3-3.在一个月内，如员工不超过二次点评“×”，则在月底奖励100元/月； 3-4.在一个月内，如员工超过二次并等于二次点评“×”，则扣款50元/ 人； 3-5.如员工整月点评都是“○”，则月底奖励150元/月； 3-6.如推行监督在检查过程中，发现有缺失点时，会同现场主管共同确认后定案； 3-7.针对管理部的检查，如每月检查符合检查条件者，则在月底奖励100 元/月.人；如有未符合标准的，则扣款50元/月.人；（以评分表为准） 4.对问题区域通知改善： 对问题点的发现由推行监督及推行组长确认执行； 4-1.初发：本次检查存在的问题点需改善； 4-2.再发：上次发现的问题点未在改善的时间内改善完成，扣除50元/次； 4-3.复发：上次发现的问题点在改善后又重复发生（扣除100元/次）； 5.区域/看板管理 5-1.见附件区域示意图 5-2.建立5S看板管理，5S改善案公布，确保执行各项制度规定； 四.附则 1.本办法由管理部解释和修订； 2.本办法自下发之日开始执行；
生产企业5S管理制度
发布日期：实施日期：发放号：编制／日期：审核／日期：批准／日期：会签／日期： 更改记录
1 目的 A 提供一个舒适的工作环境； B 提供一个安全的作业场所； C 塑造一个企业的优良形象，提高员工工作热情和敬业精神； D 稳定产品的质量水平； E 提高工作效率降低消耗； 2 适用范围 适用于公司所有生产、仓储和办公现场的管理。 3 术语和定义 5S——整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、修养（SHITSUDE） 4 职责 4.1 各部门负责按本管理细则做好现场5S管理。 4.2 管理者代表对各部门的5S管理情况进行定期检查。 5 程序 5.1 整理（SEIRI） 5.1.1 定义：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西 5.1.2 对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间” 5.1.3 目的：清除零乱根源，腾出“空间”，防止材料的误用、误送，创造一个 清晰的工作场所。 5.1.4 整理的实施方法 5.1.4.1 深刻领会开展的目的，建立共同认识： A 确认不需要的东西，多余的库存会造成浪费 B 向全体员工宣讲，取得共识 C 下发整理的措施 D 规定整理要求 5.1.4.2 对工作现场进行全面检查，点检出哪些东西是不需要和多余的。 5.1.5 制定“需要”与“不需要”标准，工作现场全面盘点，就现场盘点的现 场物品逐一确认，判明哪些是“要”、哪些是“不要的”。员工根据标准 实施“大扫除”。 5.1.6 不需品的处理 实施分类：依分类的种类，该报废丢弃的一定要丢掉，该集中保存的由专人保管。 5.2 整顿（SEITON）