2020年自考《管理心理学》讲义第五章

第五章需要、动机、激励与员工积极性的调动

第一节行为与动机

第二节需要与激励

第三节激励理论及其应用

第一节行为与动机

一、人的行为及其特点（a）

1.行为的概念

人类行为从广义来说是由客观刺激通过人内部的心理活动而引起的反应（含心理反应与外部动作反应）。从狭义来看仅指外显性的行为活动、动作或操作方式。

2.行为的模式

各派理论相互补充，使人的行为逐渐演变为大家熟悉的一个基本模式：（S—O—R）。这里刺激（S）、个体（O）、反应（R）之间的相互关系可用下图5-1表示。这个模式是循环性、连续性的，满足需要，实现目标，行为暂时完成；目标完成又作为反馈信息提出新目标，使行为向更高水平发展。

3.人类行为的特点（b、c）

人类的社会性行为有以下特点，了解这些特点有利于调动人的行为活动积极性。

（1）自觉性与主动性。人类行为具有自动、自发的特点，外力可能影响人的行为，但无法发动其产生真正的效忠行为。外因必须通过内因起作用，只有提高人的自觉性，才会有积极主动的行为。

（2）因果性。任何行为都有一定的外部原因和内部起因。人的动机、需要、能力与个性等是行为的内部原因，外界环境、人际关系与管理是外部原因。归因方式对行为有重要影响。

（3）目的性。人的行为有直接目标，也有间接目标；有总目标，也有子目标；有长远目标，也有短近目标。目标既有动力作用，又有导向与定向功能，目标管理是重要的激励方法。

（4）稳定性与可塑性。人类行为可以经过学习、训练、重复、实践形成较稳定的、习惯的个性化的行为方式；环境的变化也会造成行为的可塑性特点。

（5）个别差异性与共同性。人的需要、能力与个性差异会影响行为的差异，人的社会性与团队行为又有共同准则、规范与特征。人类行为的共性与差异性还表现在竞争与合作行为、创业与守业行为、工作与关系行为等方面。

二、动机与目的

1.动机的概述（a）

动机是指引起和维持个体的活动，并使活动朝向某一目标的内部心理过程和内部动力。从这个定义看，

动机具有以下四个特点：

①动机是人们从事某种活动的内部原因，是推动人们进行某种活动的内部动力。比如，饥则食，渴则饮。

②在动机的支配下，个体的行为将指向一定的目标或对象。比如，在学习动机的支配下，人们可能去图书馆借书，或者去商店买书。

③动机引发某种活动出现后，并不能也不会立即停止，而是继续发挥其作用，即维持已引起的活动，并使该活动朝向某一目标进行。

④动机是一种内部心理过程，是一个中间变量，我们无法直接观察到它，有时个体甚至不一定能意识到它的存在，只有通过一个人“当时所处的情境及其行为表现”才能觉察或测量到这个人的动机，并给予解释。

动机的动力作用主要依赖两个条件：

其一是内部需要，即个体缺乏某种东西而引起的需要（欲望），由身体失去平衡而产生的紧张状态或感到不舒服。这是使人产生某种欲望与驱动力的源泉；

其二是外部刺激诱因，即个体之外的刺激诱因，如食物的色、形、香、味、广告、奖金及各种激励等。这是吸引人的行为朝特定方向行动的外在条件。二者结合，才产生既有驱动力又有特定方向的动机。因此，管理者通过提供与控制特定的刺激诱因，并满足员工的需要，就能唤醒他们从事某种活动的心理状态，激发他们的动机，充分调动其积极性。

2.动机与行为的关系

近来，有研究者认为在这种关系中还应加入机会这一变量，即：绩效＝f（能力·动机·机会）。在现实生活中，很容易找到这样的例子，即使一个能干而且想把工作干好的人，却因为一些主、客观因素制约了绩效水平。

3.活动的目的—目标（a）

活动的目的即指人的行为所要达到的方向目标和预期结果。

目的也属于动机体系的范畴。它也具有启动行为、导向与定向行为、调节行为、聚合行为、激励行为、鼓舞士气等多方面的功能。

目标分类有：

①目标导向行为（预备准备行为）、目标行为（直接满足需要的行为）、间接目标行为、替代目标行为等；

②个人目标与团体目标；

③短期目标与长远目标；

目标的主要选择标准有：

①目标价值或效价（即个体对目标意义或价值的主观估价，一般估价高，激励水平就高）；

②实现的可能性或概率（即个人实现目标的期望值或把握大小，一般成功概率高，激励作用就越大，但太容易成功，推动作用反而不明显，中等成功概率的动力更好）；

③低消耗（指主观预估消耗精力、时间、财力、物力的多少，通常低耗高效目标动力好）；

④丰富性（即一种目标能满足主体多种需要）。

1935年，利珀曾以如下实验研究定势效应对知觉的影响：材料是三张图画，其一是少妇；其二是老妇；其三是少妇与老妇的双关图。将被试分为三组。第一组直接看双关图，结果65%视为少妇，35%视为老妇；第二组先看少妇图15秒，后看双关图，结果100%视为少妇；第三组先看老妇图，后看双关图，结果95%视为老妇。

三、目标设置与目标管理（a、c）

1.目标设置

20世纪60年代，爱德温·洛克提出了目标设置理论（goal-setting theory）他认为指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉，目标能够告诉员工需要做什么以及需要做出多大的努力，明确的目标能够提高管理绩效。

2.目标管理

美国管理学家德鲁克在20世纪50—60年代先后出版了《管理的实践》（1954年）、《管理效果》（1964年）、《有效的管理者》（1966年）等著作，提出“目标管理”概念。

目标管理（Management By Objectives，MBO）是在目标设置理论的基础上发展起来的，它强调员工参与目标设置，通过上下级共同制定企业目标，使个人从中受到激励，愿意为实现目标而努力，并检验目标实施与评估目标结果的过程。

波特与斯蒂尔斯还就目标管理中目标应具备的属性，提出了六条标准：即目标的具体性、员工对目标设置的参与性、目标实施过程的及时反馈性、目标的竞争性、目标的困难性、目标的可接受性等。除上述属性标准之外，现代目标管理还提出了目标的清晰性与战略性、整体性与系统性（子、母目标系统）、层次性与协调一致性、科学性与创造性等属性。

在目标管理中，要注意三个重要因素会影响目标和绩效的关系：

①目标承诺，目标设置理论的前提假设是每个人都忠于自己认可的目标。因此，员工参与确定的、个人内部控制的、个人自己设置而不是指定的目标，其效果更佳；

②适当的自我效能感（即一个人对他能胜任一项工作的信心），自我效能感越高，对自己在一项目标任务中获得成功的能力就越有信心；

③受民族文化的限制，他假定下属有相当的独立性，管理者和下属都寻求有挑战性的目标，以及双方都认为绩效是很重要的。有一定难度的具体目标和工作意图结合起来才是有效的激励力量。

第二节需要与激励

一、需要的实质与分类

（一）需要的概念与特性（c）

需要是“有机体内部的一种不平衡状态”，是满足和维持个体与社会生存、发展的必要事物在人脑中的反映，它通常以缺乏感和丰富感被人们体验。需要是引发动机和行为的源泉与动力基础。

人的需要是多种多样的，会随着时代的发展而不断变化，它具体有以下特征（c）：

（1）需要内容与对象的多样性与复杂性。人类需要的对象既有物质性的东西，也有精神性的内容，既有社会生活与社会活动，也有活动的结果；既表现为想要追求某一事物或开始某一活动的意念，也表现为想要避开某一事物或停止某一活动的意念。人的需要与动物相比要丰富得多，复杂得多。

（2）需要与个体生存发展的相关性。需要是个体生存发展的必要条件，个体生存发展的不同阶段，有不同的优势需要。儿童期以游戏活动为主，青少年以学习为主，成人以劳动工作为主，婴幼儿是以生理需要为最优时期，儿童是以安全需要为最优，随着人的成熟与发展逐渐以社交、尊敬、自我实现需要为最优。从人的心理发展的动力（即心理发展的内部矛盾）来看，是新需要与原有心理水平矛盾的解决过程，因此，需要是人生存发展的重要原因。

（3）人类需要的共性与个别差异性。最基本的生理需要、精神需要和社会活动需要是人类不可缺少的，这是共同性的需要。另外，每个人由于内部生理心理状态以及外部环境条件不同，其需要也有明显个别差异性和不同优势现象。

（4）人类需要的社会历史制约性。不同社会形态以及同一社会形态的不同时期，人们的需要是不同的。20世纪50—60年代是自行车、手表、缝纫机，70—80年代是电视机、洗衣机、电冰箱，80—90年代是摄像机、空调、组合音响或DVD，90年代至世纪之交是房子、车子（汽车）、电脑等。现代流行的是房子、孩子（教育）、票子（贷、投）、车子、身子（保健）。

（二）需要的种类（b）

人类的需要是多种多样的，心理学界对需要进行了多种形式的分类。管理心理学家莱维特把人类需要分为生理的和心理的两类。生理需要是与生俱来的。如果一个社会对维持生存的物质需要满足不了，社会就难以安定。心理需要是后天习得的，是人特有的对精神生活的需要，缺少这种需要，将失去做人的价值和尊严。

前苏联心理学家把人类需要分为自然和社会两大类。认为社会需要是占优势的。社会需要有自己的层次结构：社会政治活动是最高层次；低一级层次是统治地位、交往、成功、认识、艺术美感等需要。

西方心理学对需要结构进行划分的主要代表有：

①美国人本主义心理学家马斯洛提出了需要层次结构论，把人的需要从低向高分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次（后来又增加求知与审美，为七个层次）。

②美国耶鲁大学教授奥德弗在马斯洛层次机构的基础上，又把人类需要归为三类：即生存的需要（生理＋安全）、关系需要（社交＋尊敬的需要）、个人成长的需要（自尊＋自我实现的需要）。

③哈佛大学的麦克莱兰把人类基本需要满足之后的需要又分为：成就、权力、友谊（或归属）三种社会需要。

（三）知识型员工的需要特点（d）

随着知识经济的不断发展和深化，知识型工作将为新经济时代主要的价值创造形式，知识管理也将成为企业管理中的一个新的重要课题。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，经济效益的提高，最终都要依靠企业中知识核心载体—知识型员工来实现。

最早提出知识型员工这一概念的是管理大师彼得·德鲁克（1999年）。他认为，所谓知识型员工，就是掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。加拿大著名学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞比（1999）指出，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人。

他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。

知识型员工通常具有较高的需求层次，他们比一般员工更注重追求自主性、个性化、多样化和创新精神，更注重自己的尊严和自我实现的价值。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

二、激励的概念与过程（a、b）

（一）激励的概念

激励是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。激励是一种动力手段，也是一种管理方法，对人的行为起加强、激发和推动作用，并且引导人的行为导向目标。

（二）激励的过程与模式（b）

激励的过程即指由未满足的需要开始，通过实际的行为活动实现目标，进而需要得到满足而告终的全过程。激励过程的基本组成部分是：未满足的需要与欲望一心理紧张与外部刺激——动机——目标导向行为、目标行为——需要满足与紧张性解除——产生新的需要、反馈等。

三、激励机制的设计与激励原则、方法（d）

（二）激励的原则（d）

从宏观和微观管理来看，激励应遵循以下原则：

（1）把物质激励与精神激励结合起来。

（2）因人而异的原则。要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

（3）奖惩幅度大小适宜的原则。

（4）公平性与效益结合的原则，激励要做到公开、公平、公正，并与效益结合起来。

（5）奖励的导向性原则，要奖励正确的事情，奖励智慧、创造、忠诚、敢担风险、有效率与效益的行为等。

（三）激励的具体方法（d）

（1）内在激励方式。此方式包括：参与性、自主性与工作自由抉择、发明与创新、承担责任、工作的趣味性、成长与发展机会、工作扩大化与多样性、工作丰富化与挑战性等。

（2）外在激励方式。此方式包括：

①直接的薪酬，包括基本工资、岗位津贴、绩效奖金、分红、超时与假日酬金、认股权等间接的薪酬，包括医疗、保险、退休金等保护措施、带薪休假、带薪进修学习、福利与津贴等非财务的酬赏，包括自选

办公室及陈设、自选午餐时间与场所、特定停车泊位与专车、自选工作派任、教育成员资格、职务职称头衔名片、配秘书与助手等。

第三节激励理论及其应用

一、内容型激励理论（a、b、d）

内容型激励理论把需要作为研究的基础，着重研究激发动机的因素——人的需要的内容、类型、结构、特征及其动力作用的理论。主要有马斯洛的“需要层次理论”、奥德弗的“生存、关系、成长（E.R.G）理论”、麦克莱兰的“成就需要理论”、赫茨伯格的“双因素理论”等。

（一）马斯洛的需要层次论

1.马斯洛从低向高的五个层次需要

马斯洛认为人的基本需要可以分为5个层次，即生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要等。具体内容如下：

①生理需要，即衣、食、住、行、活动、睡眠、婚姻等人类最原始、最基本的维持个体生存的需要。

②安全需要，即寻求依赖与保护、避免危险与灾害，维持自我生存的需要。

③社交需要，即爱与归属的需要，希望得到爱和爱他人，希望交友融洽、保持友谊、相互忠诚信任、有和谐的人际关系，依附一定的团体，被团体接纳，成为团体的一个成员，有归属感。

④尊重的需要，即被人尊重与自我尊重的需要。自我尊重方面，如独立、自由、自信、成就等；被人尊重方面，如名誉、社会地位、被他人尊敬等。

⑤自我实现的需要，即创造自由或自我充分发展与成就实现的需要，希望能充分发挥自己的聪明才干，做一些自己觉得有意义、有价值、有贡献的事，实现自己的理想和抱负。

3.需要层次理论在企业管理中的应用

一些西方管理心理学家宣称，马斯洛的需要层次论能够帮助企业家管理好各项业务。表5-1是一张需要层次论同管理措施密切结合的参考表。

需要的层

次

基本因素管理制度与措施

1.生理的需要衣、食、住、行、活动、睡

眠、婚姻等

身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、

福利设备

2.安全的

需要

安全、保障、胜任、稳定安全的工作条件、福利、社会保险制度、工作保障

3.社交的

需要

伙伴、感情、友谊领导质量、和谐的工作团体、同事间的友谊

4.尊重的需要承认、地位、名分、权力、

责任、公平

人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔

进修制度、委员会参与制度

5.自我实现需要成长、成就、晋升

有挑战性的工作、决策参与制度、提案制度、组织内晋

升工作中的成就

（二）奥德弗的“生存、关系、成长”（ERG）需要理论

美国耶鲁大学的教授奥德弗在大量研究基础上提出了“生存、关系、成长”理论。他把人的需要归纳为生存需要（Existence）、关系需要（Relation）和成长需要（Growth）。由于这三种需要的英文词第一个字母分别是E、R、G，因此被称为ERG理论。其中，生存需要是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。关系需要是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。成长需要是指个人要求得到提高和发展，取得尊重、自信、自主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。

ERG理论对马斯洛的需要理论作了修正。我国学者余凯成（2001年）总结了ERG理论的三大规律：

①愿望加强律。各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。例如，满足生存需要的工资越低，人们越渴望得到更多的工资。地位卑微、处境差、常受人歧视的人，得到他人尊重的需要最强烈，因而对他人的态度越敏感。

②满足前进律。较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。比如，人们生存需要的满足程度越高，渴望满足关系需要和成长需要的程度就越大。

③受挫回归律。当较高层次的需要受到挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴求就越大。例如，某人想通过承担挑战性的工作来满足其成长需要，但由于领导不信任等外部原因而不能如愿，那么他就会转而寻求更好地满足其关系需要或生存需要，以达到心理平衡。

（三）赫茨伯格的双因素理论

1.双因素理论的提出与基本观点

美国心理学家赫茨伯格在论著《工作中的激励》（1959年）、《工作与人的本质》（1966年）及论文《再一次：你怎样激励雇员》（1968年）、《丰富工作内容大有好处》（1969年）中全面论述了双因素理论的基本观点。

（1）通过对1 844人次的调査，发现有69%的人回答不满意的原因，主要有以下9个方面：

①公司的政策与行政管理；

②技术监督系统；

③人际关系（与上级、下级等）；

④工资；

⑤工作安全性；

⑥个人的生活；

⑦工作环境；

⑧地位；

⑨生活条件。他认为这些工作条件和工作环境不具备时，会引起员工的不满意，即使具备这些条件，也只会使员工没有不满意，而不会使员工。他把这些工作本身之外的环境和条件称为“保健性因素”。

（2）在1753人次的调查中发现，81%的人回答非常满意的原因主要有以下6项：

①工作富有成就感；

②工作成绩能得到承认；

③工作本身富有挑战性；

④职务上的责任感；

⑤个人成长发展的可能性；

⑥职位升迁等（19%的人回答例外）。他认为这些工作本身因素的改善，能激励员工的积极性和热情，从而会经常提高一个人的工作效率；如果处理不好，也能引起员工的不满，但是影响并不很大。他把这些工作本身的因素称为“激励因素”。

双因素理论对我国现代企业管理仍有以下借鉴意义：

①企业应重视保健因素的作用，创造良好的保健环境与条件，可以消除负面情绪，提高员工的激励水平；

②有效的管理应在保健因素的基础上，多采用工作丰富化、自主性、挑战性、成就与创造性等方式，能使工作本身成为一种强有力的激励因素；

③要使工资与奖金分开，两者都成为激励因素。必须把它们与企业经营好坏，与部门、组织、个人的工作成效联系起来，才能收到应有的激励效果。如果不顾经济效益好坏，不论工作成绩大小，一律吃大锅饭，搞平均主义，把奖金变成“附加工资”，人人有份，则奖金就会变成“保健因素”，花钱再多，也起不了多大的激励作用。反而使员工认为这奖金是理所应得的，如果奖金取消了，或者个人没有得到，反而会造成员工的不满情绪。因此，只有管理者和员工都树立“有良好的工作成就会有合理的报酬”、“工作成效越大，所得工资越高”的观念后，工资、奖金才会成为增强员工工作成效的激励力量。

（四）麦克莱兰的成就需要理论

麦克莱兰将人的高级需要分为权力需要、归属需要、成就需要，并认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要。

1.权力需要

权力需要是影响和控制他人且不受他人控制的欲望。具有较高权力需要的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。组织中管理者可分为两种：

①个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作；

②职位权力：职位权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。

2.归属需要

归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望。具有高归属需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。高归属需要者具有如下7个特征：

①喜欢被夸奖；

②需要得到上级和下级两方面的肯定；

③对他人非常敏感；

④对可能的拒绝产生焦虑；

⑤努力维护关系；

⑥以牺牲工作为代价；

⑦控制成员，而非提拔和促进他们的发展。

3.成就需要

成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。具有高成就需要的人通常具有下列四个特点：

①事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险；

②有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈；

③一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功地完成任务；

④把个人成就看得比金钱更重要，从工作成就中得到的鼓励往往超过物质鼓励的作用，并把报酬看作是对个人成就的一种承认。

二、过程型激励理论

过程型激励理论着重对行为目标的选择（即动机的形成过程）进行研究，主要包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。强化理论属于调整型激励理论，着重对达到激励的目的，即调整和转化人的行为进行研究。

（一）弗鲁姆的期望理论

期望理论的基本观点：

弗鲁姆（V. H. Vroom）于1964年在他的《工作与激励》一书中提出了期望激励理论。弗鲁姆认为人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。他认为，激励就是掌握人的行为的选择过程。如果一个人有了特殊的目标，则目标的意义与价值，以及实现目标的期望概率，会影响人的行为的积极性。在此基础上，弗鲁姆提出如下激励公式：M=f（E·V）式中M代表激励力量，即动力大小；V代表目标效价，个人对目标的重要性评价；E代表期望值，个人主观判断达成目标的可能性的大小。按上述公式，若E值高，即期望值高；V值也高，即效价高，则激励的力量（动机力量）就大。反之则小。

利用期望理论，各变量之间的关系可以简化为：“个人努力——个人成绩（绩效）——组织奖励（报酬）——个人需要”根据期望理论的简化模型，为了激励员工的动机，对人员管理要处理好下面几种关系：

①提高职工的期望水平，解决职工个人努力与工作成绩的关系。应指导和帮助职工经过努力完成工作任务，达到目标的信心和决心。如果认为目标高不可攀，可望而不可即，会使职工失去信心；

②提高关联性（或工具价值）的认识，解决职工的工作成绩与奖励的关系。奖励必须随个人的工作绩效而定，只贡献不奖励会降低人的积极性；奖赏不当，无工作绩效而受奖会使人产生不公平感；

③提高效价水平，解决对职工的奖励与满足个人需要的关系。人的需要有个别差异，奖励达到的效价也不一样。应根据人的需要不同，采取多种不同的奖励方式，才能收到较大的激励效果。

④不应脱离实际拔高期望值、效价与关联性的作用，否则会适得其反。有时期望值太高，很容易达到的目标或期望值太低，非常难达到的目标，其激励力量会很小；而中等强度的期望值反而激励力量会很大。

（二）豪斯的综合激励理论

1.综合激励理论的基本观点

加拿大学者罗伯特·豪斯（R. House）提出了综合激励模式，具体表示如下：激励力量＝工作任务的内在激励＋工作任务完成的激励＋任务完成成果的奖酬激励

上式说明，员工受激励的大小取决于三个因素：一是工作任务适于本人干，本人也爱干；二是完成任务既有重要意义，也有把握；三是完成任务后，他感到报酬不错。如以精确的数字公式可表述如下：

提高对完成任务的效价的方法有：

①任务的整体性。分工过细，常使员工感到只做了工作的一部分，而没有将全部工作完成。所以应将工作任务放宽，使其感到是在做一件完整的工作。也应提高每个人对其工作成果的全面性和统一性的认识。

②提高员工对自己所完成的工作任务的重要性和意义的认识。

③给予员工在其职责和工作范围内有某些控制权和自主权，增强员工的责任感。

提高完成任务期望值的有效办法：

①加强员工的专门知识和职业技术培训，提高员工的期望值，提高员工的技术水平和完成工作任务的

能力；

②创造条件，合理分工，使员工能胜任本职工作；

③加强指导，帮助有困难的员工，增强其完成任务的信心；

④重视工作效果的反馈，使员工的行为得到及时修正或强化。

（四）亚当斯的公平理论（d）

公平理论（Equity Theory）是由美国学者亚当斯在综合有关分配的公平概念与认知失调理论的基础上，于20世纪60年代提出的。他认为员工的工作动机，不仅受自己所得绝对报酬的影响，而且受相对报酬（即与他人相比较或与自己过去相比较的报酬）影响。对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心理紧张。为减轻或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。

人们在感到不公平时，可能对如下6种行为加以选择并付之行动：

①改变自己的投入（如不再那么努力）；

②改变自己的产出（如实行计件工资制的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）；

③改变自我认知（如夸大自己的贡献，自我开解，自我安慰）；

④改变对他人的看法；

⑤选择另一个不同的比较对象（比上不足，比下有余）；

⑥施加压力，谋求增加自己的报酬或降低他人的报酬；

⑦抱怨、情绪衰竭甚至离职。

公平理论在企业薪酬管理中的有效运用，应注意如下几点：

①建立绩效考核与按劳分配相联系的报酬体系；

②确保薪酬政策的内部一致性；

③做到男女同工同酬，它也是薪酬政策内部一致性的表现；

④保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力；

⑤保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要作好充分的论证和其他准备工作；

⑥在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则，具体体现在分配上，主要以绩效为基础。

公平理论的应用除了考虑分配公平之外，也应考虑程序公平。程序公平更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。他们发现，当人们得到了不理想的结果时，如果认为过程是公正的，也能接受这个结果。换句话说，如果人们认为自己能控制做决策的过程（如可以提出自己的证据、有机会表述自己的意见），那么他们的公平感就会提高。这种现象被称为“公平过程效应”或“发言权效应”。个体在过程上的不公平知觉，则会导致个体对过程的怨言，久而久之就出现个体不再关心过程甚至玩世不恭的现象。

三、行为矫正理论一条件反射的强化理论

强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳在巴普洛夫经典条件反射理论基础上提出的一种新行为

主义论。他认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。在他看来，人的行为是受外部环境刺激的结果，因而改变外部剌激就能改变行为。强化即指某个刺激对有机体某种行为反应之间联系的增强作用或减弱作用。例如，一个员工的工作行为受到奖励或惩罚，就是被强化。

其公式如下：“刺激（S）—反应（R）—奖惩（正负强化）—导致行为的增强或减弱”。

强化是条件反射理论的核心概念。对管理者来说，这一理论的意义在于可以通过改造环境（包括改变目标和完成工作任务后的奖惩）来保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。

强化的基本方式与种类有：

①正强化是指某种行为之后伴有某种有利结果，如努力工作后得到一次晋升。假设晋升正是个人所期望的，行为即被强化。正强化包括：赞赏、认同、奖励。

②负强化是指某一行为之后不再伴有某种不利结果，即努力工作后不再伴有某种不利结果，即努力工

作后不再追究以前的过错。

③惩罚是指某一行为之后伴有某种不利结果，如偷窃他人财物后被拘留。

④消退是指某一行为之后不再伴有某种有利结果，即取消奖励而消退某种行为。如做好事没有再被表扬。

强化管理的原则主要有：

①要依照强化对象的不同采用因人而异的原则。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样，应区分情况，采用不同的强化措施。

②小步子前进，分阶段设立目标与强化的原则。首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。

③及时反馈的原则。通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法与措施，及时予以反馈和强化。

④不固定时间、频率、间隔的强化原则。因为有机体在强化到来之前的反应率有所提高。在不固定的强化程序下，个体不知道什么时候会出现强化，也不知道强化的频率与间隔，于是会产生总有一种强化即将出现的期待效应。长此以往自然会形成良好的习惯与强化效应。

⑤正强化比负强化更有效的原则。负强化及惩罚可以引起一定副作用。日本一家公司对员工强化激励方法与效果曾做过分析。可以看出，对员工的表扬奖励，采取公开的方式效果较好，变好的要占87%，变差的只占1%。对员工的指责批评和体罚采取个别单独的方式要比公开的效果较好。

强化管理的实际应用，关键在于如何使强化机制有效协调运转并产生整体效应。为此，应注意以下五个方面：

（1）应以正强化方式为主。在企业中设置鼓舞人心的安全生产目标，是一种正强化方法，但要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励（强化物），以求充分发挥强化作用。

（2）采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。因此，在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。

（3）注意强化的时效性。采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。一般而论，强化应及时，及时强化可提高安全行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。

（4）因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应采用有效的。强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。

（5）利用信息反馈增强强化的效果。信息反馈是强化人的行为的一种重要手段，尤其是在应用安全目标进行强化时，定期反馈可使员工了解自己参加安全生产活动的绩效及其结果，既可使员工得到鼓励，增强信心，又有利于及时发现问题，分析原因，修正行为。