后备人才管理办法 (2)

后备人才管理办法

第一章总则

第一条目的和宗旨

本办法旨在通过建立和完善后备人才库，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，建设一支高素质的后备人才队伍，为集团近期的高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉。

第二条后备人才分类

根据人才梯队建设的需要，从管理类和技术类进行后备人才储备。

二、技术类后备人才

高级技术专家（一级），指具有高级技术职称，在专业领域具有一定造诣，得到权威认可，具有管理顾问的潜质，作为管理系统、产品系统、营销系统管理顾问岗位储备的人才。

技术专家（二级），指具有中、高级技术职称，在专业领域具有较高水平，业绩突出，具有一定的项目管理能力，作为管理系统、产品系统、营销系统专业技术负责人岗位储备的人才。

高级技术骨干（三级），指具有中级技术职称，在专项领域能够独当一面，具有创新意识，作为管理系统、产品系统、营销系统专业技术骨干岗位储备的人才。

技术骨干（四级），指具有初级、中级技术职称，能够胜任业务领域工作，作为管理系统、产品系统、营销系统业务技术骨干岗位储

三、原则上同一人在同一阶段仅能为管理类后备人才或技术类后备人才之一。

第三条后备人才管理权责

一、人事行政部是后备人才的组织管理部门，各职能部门是后备人才的培养基地（见附件1）。

二、集团人事行政部负责后备人才管理制度的制定、落实监督与修订完善；负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核。

三、所属公司人事行政部负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；负责协助集团人事行政部的建库工作，落实各项后备人才的选拔、培养计划与政策。

第四条适用范围

本制度适用于金科集团总部及所属各公司。

第二章分则

第一节后备人才选拔

第五条选拔标准

一、后备人才通用选拔标准

●资格条件：集团正式员工

●思想品德：讲诚信、公私分明、原则性强，高度认同金科文化。

●工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级的认可，业绩优秀。

●工作态度：有强烈的事业心、责任感；敬业务实；坚持执行公司各项规章制度；工作积极主动、有团队精神。

●资历：具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识和技能。

管理类、技术类一级后备人才应具备至少八年后备岗位相关工作经验；

管理类、技术类二级后备人才应具备至少五年后备岗位相关工作经验；

管理类、技术类三级后备人才应具备至少四年后备岗位相关工作经验；

管理类、技术类四级后备人才应具备至少二年后备岗位相关工作经验。

●学历：大专以上文化程度，具有国家资质证书。

●能力素质：各项能力素质测试达到优良水平。

二、个别特殊人才，选拔标准可宽限考虑。

第六条选拔原则

客观公正原则：尊重事实，注重业绩；

德才兼备原则：注重品德，重视才能；

选贤任能原则：任人唯贤，任人唯能。

第七条选拔程序

一、申请

（一）根据集团的战略发展需要，各级单位人事行政部下达年度后备人才储备计划，对年度后备人才储备的数量、具体要求、储备类型等进行规定。

（二）后备人才的申报由相应职位的各级管理者根据下属的表现情况，参照选拔标准提名；也可由员工本人直接申请。

（三）后备人才的申报必须统一填写《后备人才申请表》（见附件2）。

（四）集团组织的后备人才选拔，所属公司填写《所属公司后备人才申报报送表》（见附件3），需经所在公司管理委员会同意后，报集团人事行政部。

二、选拔评估

（一）资格审查：建库单位人事行政部对后备人才申请人资料进行审查，对申请人的学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审定。

（二）访谈：建库单位人事行政部对申请人本人及身边同事进行访谈，了解其综合能力与素质。

（三）测评：建库单位人事行政部运用专业测评软件对申请人的能力素质、职业倾向、心理素质等进行测评。同一类别后备人才的申请人运用相同测评软件，以保证公正性。

评价参考指标：

●素质类指标：

责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性、心理适应能力、敬业程度、情绪控制能力。

●能力类指标：

管理类：系统思考能力、领导能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、变革与创新能力、应变能力、执行能力、人际关系能力、学习能力。

技术类：系统思考能力、专业技能、创新能力、空间想象能力、逻辑思维能力、前瞻性思维能力、观察能力、信息采集能力、沟通能力、解决问题的能力、动手能力、学习能力、书面表达能力。

三、审核

各单位人事行政部对后备人才申请人选拔评估后，填写《后备人才选拔评估表》（见附表4），确定后备人才名单，管理类后备人才经管理委员会审核，技术类后备人才经技术管理委员会审核，再纳入后备人才库管理。

四、反馈

审核后，各单位人事行政部向申请人反馈，对未能入库者提出改进意见和建议，激励其加强学习，争取入库；对入库人员介绍后备人才的管理与培养计划。

第二节后备人才库管理

第八条入库

一、各单位人事行政部建立后备人才库后，应记录后备人才的个人资料、业绩情况、优劣势、选拔评估、考核培养记录、晋升记录等情况。（见附件5、附件6）

二、年度后备人才储备在每年3月份开展；集团第一至三级后备人才库缺口人员或符合后备人才标准的人员原则上按季度进行申报，并纳入人才库管理。

三、集团后备人才库储备的人员情况，集团人事行政部每半年向所属各公司公布，便于所属各公司申报后备人才。

四、所属公司第四级后备人才库的储备情况，所属公司人事行政部每年3月底、9月底提交集团人事行政部备案。

第九条出库

一、后备人才库人员存在以下情况之一的，由所在单位人事行政部提议，经管理委员会审核后，淘汰出库：

●在现有岗位上因管理或决策不当，工作过程中出现重大过失；

●违反廉政建设管理制度，违反公司管理制度的行为；

●不服从公司针对后备人才的管理规定；

●未达到集团对后备人才的考核评定标准；

●本人申请退出后备人才库。

二、后备人才库建立后，在每年3月重新选拔后备人才前，人事行政部组织对库内人员进行测评评估，了解其各项素质技能的变化；若出现素质技能明显变化，未能达到后备人才储备条件，由人事行政部提议，经管理/技术委员会审核后给予出库处理。

第十条数据维护

一、后备人才库人员的个人资料改变时，应及时报所在单位人事行政部，并保留资料复印件，实行动态管理。

二、集团及所属公司人事行政部指定专人负责后备人才库信息维护，并按时记录后备人才的培养、考核、评价等情况。

第三节后备人才培养

第十一条培训

一、后备人才优先列入集团“人才培养工程”队伍，由集团统一组织，有计划的进行系统培训及培养。集团及所属公司人事行政部对培训效果进行评估，录入后备人才库。

二、除集团“人才培养工程”外，集团及所属公司将开设后备人才专题课程，不定期组织后备人才集中学习与考核。

三、后备人才优先享有集团及所在公司的公共培训资源。

四、集团及所属各公司应尽量满足后备人才的培训需求，培养其个性化素质和能力。

五、后备人才不得无故缺席公司组织的各项培训，缺席次数达到3次，给予直接出库处理。

第十二条内部导师制

一、后备人才将会得到企业内部导师的直接辅导。

（一）后备岗位的现职人员是该岗位后备人才的直接辅导人。

（二）后备人才的现在职岗位的直接上级是后备人才的直接辅导人。

二、内部导师需对后备人才进行职业辅导，包括工作思路、工作方法、专业技能、职业成长等。

三、若内部导师为后备人才的直接上级，需对其年度绩效进行辅导，包括目标回顾、目标展望、目标达成经验总结、目标未达成的原因分析、下期工作改进计划等。

第十三条列席重大会议

通过向会议组织部门申请，后备人才可列席专业领域内的重要研讨会议，如销售会议、项目研发会议、战略布局会议、干部述职会议、财务决策会议、评审会议等。

会议组织部门认为会议应予保密的除外。

第十四条岗位轮换或兼职

后备人才在条件成熟的情况下可提供岗位轮换（轮岗）或兼职的机会，通过岗位轮换兼职，使其工作内容丰富化、多样化，获取多个业务领域的管理、专业技术经验。

第四节后备人才的考核

第十五条绩效考核

后备人才按照绩效管理制度规定进行考核。季度考核成绩列入所在公司倒数3％行列累计超过2次，年度考核低于C等的，给予出库处理。

第十六条 360度访谈调查

集团及所属公司人事行政部每年组织一次对后备人才的360度访谈调查。访谈以行为事件访谈(BEI)、定向行为事件访谈(FBEI)方式，对后备人才的上、平、下级的访谈，了解后备人才的工作能力、职业态度、员工关系等情况。访谈结果为“不合格”的，给予出库处理。

第五节后备人才的任用

第十七条当管理岗位或技术岗位出现空缺时，公司优先考虑符合该岗位任职要求的后备人才，并进行考核评估。

第十八条集团及所属公司人事行政部根据后备人才的考核记录、培养记录、评价记录等资料进行综合评估，推荐合适的后备人才作为空缺岗位的候选人，由所在单位管理委员会审议。

若推荐的候选人超过2名，用人部门可再行考察、面试，并将考察、面试结果提请集团管理委员会审议。

第十九条通过对后备人才的考核、培养，后备人才已符合目标岗位的任职资格，经评估能够胜任目标岗位，经所在公司人事行政部提名，管理委员会审议，可替换现有岗位人员或委任为现有岗位副职，有利于培养人才，建立人才梯队。

第二十条公司鼓励各级管理者、技术工程师积极培养后备人才。各级管理者、技术工程师的晋升前提是推荐并培养1名以上相应岗位后备人才。

第三章附则

第二十一条本办法从下发之日起执行，解释权归集团总部人事行政部。

第二十二条附件

附件1 后备人才管理流程图

附件2 后备人才申请表

附件3 所属公司后备人才申报报送表

附件4 后备人才选拔评估表

附件5 后备人才库模板

附件6 后备人才培养考核记录表

集团后备人才管理办法

第一条通过后备人才选拔、评估、培养、评价、使用等方式建立和完善公司的后备人才，有效服务于企业的生产、经营和发展。第二条本制度适用于集团本部各职能部门及分公司。第三条本制度中所称人才库是集团公司按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长专业人员的集合。 1、建立一级、二级、三级后备人才库。一级后备人才库指集团公司职能部门厂处级以上干部及分公司副总以上干部的后备人才；二级后备人才库指各分公司车间主任、科工段长的后备人才；三级后备人才库指各分公司的后备班组长； 2、一级、二级后备人才分为：行政管理类、技术管理类、生产管理类、技术类、财务类、营销、业务类、质量控制类、设备管理与维护类等等。第四条可跨类别发展；技术类人才需参加技术等级评定。第二章职责第五条集团企管人事处是专业人才库的归口建设和管理部门 1、负责集团公司人才库的规划和建设； 2、负责确定人才库人才系列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息以及各部门建库申请的核准； 3、负责指导、监督、组织、协调后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 4、负责后备人才的使用和培养； 5、负责各专业评价专家的组织、管理。第六条各分公司企管人事处 1、负责指导、监督、组织、协调所管理和所属企业后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 2、负责后备人才的使用和培养； 3、负责所管理和所属范围内各专业评价专家的推荐。第七条集团及分公司各部门 1、负责本专业人才入库资格的申报、初审和推荐； 2、协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。 3、负责单位内部各专业评价专家的推荐。第三章人才选拔的标准

中层后备干部管理办法

中层后备干部管理办法第一章总则第一条为了加强我所后备干部队伍建设，逐步实现后备干部管理工作科学化、规范化、制度化，保证公司内部干部工作顺立进行，建立一支数量充足、素质优良、结构合理和能够担当重任的后备干部队伍，建立和完善所人才队伍的结构体系，增强所长远发展后劲，特制定本办法。第二条本办法所称后备干部是指所中层后备干部。第二章后备干部的选拔标准第三条选拔后备干部必须坚持干部的“革命化、年轻化、知识化、专业化”方针和德才兼备的原则。第四条后备干部的基本条件（一）具有坚定的共产主义信念，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，有较强的政治敏感性和政治鉴别力，能够经受住各种考验，具有做无产阶级革命事业接班人的责任感和使命感。（二）能认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，具有一定的马克思主义理论基础和政策水平，能够自觉运用马克思主义的立场、观点、方法，分析和解决实际问题，努力成为科技企业的优秀管理人才和经营管理者。（三）坚持实事求是的思想路线，有较强的党性观念、组织纪律观念和全局观念。（四）具有良好的思想道德品质，密切联系群众，团结同志，认真开展批评与自我批评，作风正派，廉洁奉公，勤政为民，不谋私利，献身铸造事业，全心全意为职工谋利益。（五）熟悉科技企业的科研、经营、生产和管理规律，有一定的领导科学和管理科学知识、专业知识，具有较强的独立工作能力、组织领导能力和锐意进取、开拓务实的精神，善于协调各方面力量。第五条后备干部的资格（一）必须具有大学专科以上学历，作为分管部门的经理和总监需具备大学本科学位。身体健康、精力充沛。（二）中层正职后备干部一般应是中层副职干部，特别优秀和发展潜力大的非中层副职干部也可以列为正职后备干部。（三）中层副职后备干部应有部门内部或同行业工作两年的经历，特别优秀和发展潜力大的非助理人选也可破格列入副职后备干部。第三章后备干部的职数与结构第六条后备干部队伍的选拔应形成合理的专业和知识结构，所学专业应基本覆盖本部门的主干专业，除按上述原则选拔后备干部外，还应注意从德才兼备、业绩突出和善于管理的优秀专业技术人员中选拔。后备干部队伍中应有一定数量的民主党派和无党派人士、妇女干部以及少数民族干部。第七条后备干部的结构与职数原则上按下列条款执行：（一）后备干部按照现中层正职领导职数1：2 的数量确定。（二）后备干部要形成合理的年龄、性别、专业知识结构。后备干部要以35 岁左右的干部为主体，30岁以下的要有一定数量，近期（1—2年）进领导班子的后备干部年龄可放宽到40 周岁左右。（三）后备干部中，专兼职从事党务和行政管理工作的干部应占后备干部总数的二分之一左右。第四章后备干部确定的程序第八条确定后备干部名单按下列程序进行：（一）群众推荐。召开现任中层领导、党支部委员、团支部书记、工会支会主席参加的大会，在全所范围内按规定的职数进行推荐。党委组织部汇总推荐情况，提出后备干部考察人选，报所党政联席会审批，考察人选数应略多于后备干部人数。（二）组织考察。由党委组织部组成考察小组，对考察的对象逐一进行全面、认真的考察，重点考察政治素质、管理能力、工作业绩、群众基础和发展潜力，并对每一名考察对象写出考察材料。（三）集体讨论。召开所党政联席会，按照干部职数的要求，讨论确定后备干部名单。（四）专职党务系统的干部可在全所范围内由各党支部（总支）进行推荐，经组织部考察后提交所党委会讨论确定。

企业人才库管理办法

********公司关于建立后备人才库的暂行管理办法为适应我公司持续健康快速发展的需要，为员工创造一个施展才能的环境，建立一个人才竞争的市场，形成“能进能出、能上能下” 的竞争机制，使公司人才管理体系充满活力，特制定本办法。 1、选拔原则： 1.1 德才兼备的原则。 1.2 公开、公平、公正的原则。 1.3 竞争择优的原则。 2、后备人才来源： 2.1 招聘的大中专毕业生。 2.2 在本单位年度考评中表现优秀的普通员工。 2.3 在本年度被评为公司级以上表彰的先模人员。 3、入库基本条件： 3.1 一般管理人员入库条件 3.1.1学历：中专以上。 3.1.2资历：中专学历工作 2 年以上，专科学历工作 1 年以上，本科学历可直接进入人才库。 3.1.3年龄：30岁以下。 3.2 科级以上人员入库条件 3.2.1学历：中专以上。 3.2.2资历：中专学历从事管理工作岗位 3 年以上；专科学历从事管理岗位工作 2 年以上；本科学历从事管理工作岗位 1 年以上。 3.2.3年龄： 35 岁以下。 4、管理规定： 4.1 个人申报或单位推荐： 4.1.1本人符合后备人才入库条件，可个人申报或单位推荐后，

填写《后备人才入库申请审批表》（见附件 1），经单位负责人签署推荐意见后于每季末交人力资源部，并附有关证明资料（学历证书、获奖证书、培训证书等） 4.1.2 对不符合后备人才基本条件（学历、资历、年龄），但业绩突出或做出重大贡献者，可填写《后备人才破格入库审批表》（见附件2），并附相关证明材料，经公司董事会研究审批后，进入后备人才库。 4.2 资格申报审核与批准权限： 4.2.1分公司（厂）或控股公司办公室主任负责本单位后备人才材料申报工作。 4.2.2根据管理职责，由人力资源部依据入库资格要求的相应条款进行审核。 4.2.3经资格审核符合入库条件的经董事长签批后生效。 4.3 后备人才培训制度：对纳入后备人才库的人员，为了使其迅速成长，全面发展，以备随时补充并承担起聘用岗位的全面工作，培训部门应针对后备人才实际情况列出培训课程，进行培训，本着“缺什么补什么”的原则，每人根据自己的具体情况，进行课程选修并完成规定的科目培训，学习以自学为主，集中培训为辅的方式，对关键特殊岗位应采用送出去脱产强化培训的办法。各单位应重视后备人才的培养工作，并给予大力支持，后备人才应按期参加培训部门组织的培训和考试。培训部门负责随时记录后备人才的培训考核情况，每半年一次报人力资源部（见附件 3《后备人才培训情况表》）。 4.4 后备人才的考核： 4.4.1后备人才自入库次月起纳入人力资源部考核管理范围。 4.4.2（见附件后备人才于每季末25 日前按要求个人填写《季度考核表》4）交所在部门与单位领导审批，并将考核结果在季末30 日前报人力资源部，未报迟报者本季考核为0 分，计不合格一次处理。 4.5 聘用上岗有关规定：

关键岗位储备人才与后备人才管理办法

关键岗位储备人才与后备人才管理办法第一章总则第一条、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。第二条、适用范围适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）. 第三条、基本原则坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则. 第四条、人才培养的职能分工 1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条、人才培养的主要工作内容 1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选. 2、岗位轮换. 3、内部兼职. 4、培训机制的建立 5、人才培养的考核评价. 6、人才晋升与淘汰. 第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选

1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。 2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。第七条、关键岗位储备人才甄选的条件 ●入职满一年以上，工作期间无出现记过以上行政处分。 ●在现职岗位工作表现突出，业绩达到同岗位或类似岗位人员的优秀水平。 ●个人品行素质良好，对企业文化认同度较高。 ●具备培养岗位的基本条件要求（身体特征、性格取向、学历状况、初级专业技能等），后续培养的周期在一年以内以及成本在合理的范围。第八条、后备人才录用的基本条件 ●中专或以上学历，具备良好的沟通能力、人际关系能力，掌握基本电脑操作能力。 ●具备正确的人生观、价值观以及良好的职业道德，对企业文化基本认同。 ●对于有倾向性的培养岗位需要具体相对的从业资格（如会计上岗证、电工证等）第九条、后备人才的甄选条件 ●受训期间表现良好，获得培训部门的好评。 ●受训期间能够达到阶段性的培训目标。第十条、关键岗位储备人才和后备人才甄选的工具 1、通过360°周边评价进行测评. 2、通过“岗位胜任能力素质模型”（主要参考岗位说明书中“胜任能力”部分）表进行评价.

后备干部管理办法

后备干部管理办法第一章总则第一条为进一步加强我局干部、人才队伍建设，为企业改革发展提供强有力的干部、人才保障，按照我局后备干部管理办法，制定本办法。第二条选拔后备干部，必须坚持以下原则：（一）党管干部原则；（二）德才兼备、以德为先的原则；（三）群众公认、注重实绩的原则；（四）公开、平等、竞争、择优的原则；（五）民主集中制原则；（六）注重发展潜力，重视培养提高的原则；（七）备用结合、动态管理的原则；（八）统一调配原则。第三条本办法适用于领导干部的后备人选。第二章后备干部的条件、资格和结构要求第四条后备干部应当具备《**公司后备干部管理办法》规定的基本条件和《**局领导干部选拔任管理办法》中的具体条件： (一) 能够坚持参加各类形式的政治理论学习，不断提高自身的

政治素质，具有履行职责所需要的马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的理论政策水平，掌握建设有中国特色社会主义的理论，能够运用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题； (二) 能够自觉执行党的基本路线和各项方针、政策，积极贯彻执行上级和本企业的规定和要求；遵守国家的法律法规； (三) 有强烈的革命事业心和责任感，有履行职责所需要的实践经验和经历，有胜任领导岗位工作的组织协调能力、决策水平和表达能力； (四) 工作作风扎实，深入基层了解情况、解决问题。能够运用市场经济理论的基本原理和方法指导、分析和解决企业生产经营工作中遇到的新情况、新问题； (五) 能够树立全心全意为人民服务的思想，廉洁奉公，以身作则，密切联系群众。坚持党的群众路线，自觉接受群众的监督和批评，有较强的自我约束能力，能抵制各类不正之风；（六）坚持原则，严于律己，清正廉洁。第五条后备干部应当具备以下资格： (一) 职务：正职中层后备干部应是同级副职，副职后备干部应是一般技术管理人员，特别优秀、发展潜力大的班（站）长也可列为中层副职后备人选； (二) 文化层次：后备干部一般应具备大学本科以上学历，工作实绩突出、能得到职工普遍认可、大专文化程度的可作为补充。中

公司人才培养与人才梯队建设管理办法

1．目录第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)

第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章

2．第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。第二条原则坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；

4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 1． 7、晋升与淘汰。第六条适用范围公司各部门。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）（三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向

青年后备人才管理办法

鄂益建〔2014〕6号湖北益通青年后备人才管理办法（试行）（益通英才学院——研究生班） 1、培养目标为了进一步落实公司先锋计划，建立长效、全面的青年后备人才培养机制、促进青年后备人才快速成长，特制定本办法。 2、培养组织机构院长：由公司董事长担任，负责英才培训学院工作指导和考核工作。导师：公司高层管理人员或专业人士，负责受训学员的成长和教育工作。专家评审组：每年由院长召集组建，对导师和学员学习效果进行检查和考核工作。 3、青年后备人才的选拨

3.1确定选拨标准 3.1.1公司工龄二年以上，35岁以下，专科以上学历； 3.1.2诚信积极、有责任心、具备良好的职业素养和操守； 3.1.3认同并忠诚于益通企业文化； 3.1.4执行力强，能高效完成各项任务，具备一定的创新和组织能力； 3.1.5所承担的工作或所负责的部门、单位经营管理业绩突出、个人岗位绩效考核优秀可破格推选。 3.2甄选程序 3.2.1报名：由个人自己报名和部门推荐（填写《后备人才推荐表》、申报总人数不限），提交至人力资源部。 3.2.2甄选程序为：基本资格条件筛选（人力资源部负责）→能力潜质综合考核或“专业演说”（人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评）→高层领导面谈→公示（选拨结果在公司OA平台予以公示，且公示时间不少于一周）→公示结束→公示无异议公司内部发文确认。 4、培养、培训职责分工 4.1实行企业内导师制：导师由公司高管或专业人士担任，一名导师至少负责带一名青年后备人才，导师应根据工作要求及学员现有技能水平制定合理的带教计划，并严格落实。导师应本着“身教重于言教”的原则，尽可能安排学员参与自己的工作，以身作则，当好表率，并在生活、学习上对学员给予必要的关心和指导，促使其健

后备人才培养与梯队建设方法

精心整理后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（二）人才梯队建设原则 12 3 12 12能够3（一）后备人才梯队建设战略地图培养管理出、入库路线晋级管理（战略工作小组）（战略领导小组）

1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。 3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天。 4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。（一）培养原则

1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取同分结合的方式来实施培养计划。（二）实施方式有 1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职实施方式对照表 2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等）（五）培养计划及实施细则详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDP。（六）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压

集团后备人才管理办法.doc

第一章总则第一条通过后备人才选拔、评估、培养、评价、使用等方式建立和完善公司的后备人才，有效服务于企业的生产、经营和发展。第二条本制度适用于集团本部各职能部门及分公司。第三条本制度中所称人才库是集团公司按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长专业人员的集合。 1、建立一级、二级、三级后备人才库。一级后备人才库指集团公司职能部门厂处级以上干部及分公司副总以上干部的后备人才；二级后备人才库指各分公司车间主任、科工段长的后备人才；三级后备人才库指各分公司的后备班组长； 2、一级、二级后备人才分为：行政管理类、技术管理类、生产管理类、技术类、财务类、营销、业务类、质量控制类、设备管理与维护类等等。第四条可跨类别发展；技术类人才需参加技术等级评定。第二章职责第五条集团企管人事处是专业人才库的归口建设和管理部门 1、负责集团公司人才库的规划和建设； 2、负责确定人才库人才系列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息以及各部门建库申请的核准； 3、负责指导、监督、组织、协调后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 4、负责后备人才的使用和培养； 5、负责各专业评价专家的组织、管理。第六条各分公司企管人事处 1、负责指导、监督、组织、协调所管理和所属企业后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 2、负责后备人才的使用和培养； 3、负责所管理和所属范围内各专业评价专家的推荐。第七条集团及分公司各部门 1、负责本专业人才入库资格的申报、初审和推荐； 2、协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。 3、负责单位内部各专业评价专家的推荐。第三章人才选拔的标准

某大型企业后备干部管理办法(很实用)

后备干部管理办法一、目的建立健全的后备干部开发及培训机制，切实加强公司后备干部队伍建设。保证人才梯队建设的持续性、有效性、科学性，使后备干部的入选、培养、考核、任用等制度化、规范化。二、适用范围 1、公司所有目前在主管及主管以上岗位的员工； 2、立志于在职业发展通道上有所作为的员工。三、原则任人唯贤德才兼备员工公认注重实绩备用结合统一调配注重发展潜力重视培养提高四、职责（一）各部门经理是后备干部的实习和配合部门，是后备干部的定岗部门。 1、根据管理办法中的条件，选拔、推荐优秀人才； 2、负责拟订本部门后备干部的培训计划； 3、负责记录、指导、支持、激励与合理评价后备干部的工作，负有指导后备干部成长的责任； 4、支持、协调公司的后备干部开发和培养计划得以顺利实施。（二）人力资源部是后备干部的管理和组织部门。 1、负责对后备干部选拔条件的严格把关； 2、负责对后备干部开发与培训的组织、实施； 3、负责对后备干部培养的考核任用管理； 4、负责“后备干部人才库”的信息管理及后备干部档案整理。五、申请条件 1、具有良好的思想素质和精神状态，事业心和责任感强；

2、敢于创新，真抓实干，执行力强； 3、严于律已、作风民主，有广泛的群众基础，团队协作能力强； 4、善于学习思考，具备与拟任岗位责任相应的专业知识和管理能力； 5、原则上要求具有大学专科以上学历，三年以上实际工作经历（其中在本公司两年以上工作经验），年龄在50岁以下，个别优秀的可以适当放宽申请条件。六、原则上后备干部与在职干部的比例为1：1。七、申请程序（一）各部门的业务骨干（具有良好的敬业精神、诚信、厚重、优秀的团队意识和业务能力等素质，年度考核为良以上。）作为主管培养对象，需填写《后备干部培养对象审批表》，由所在部门经理签字，主管副总批准，人力资源部考核后成为后备干部培养对象；（二）各部门主管作为部门经理培养对象，需填写《后备干部培养对象审批表》，由所在部门主管副总签字，经人力资源主管副总批准后成为后备干部培养对象；（三）各部门经理作为公司中层管理人员，自动进行公司“后备干部人才库”作为后备干部培养对象；（四）人力资源部根据公司情况，组织开展自荐、部门推荐、员工举荐等活动。所有审批表格均由人力资源部备案，并由人力资源部对后备干部培养对象进行建档，建立“后备干部人才库”。八、培养方式（一）举办后备干部培训班 1、每年初，由人力资源部对所管理后备干部进行分析，提出当年度后备干部培训计划，并按培训计划及要求，组织制定培训班教育方案，报总经理审核后实施。 2、人力资源部派人跟班，对学员进行跟踪考察，并对学员提出考察意见、努力方向和使用意见。

公司后备人才管理办法

后备人才管理办法第一章总则第一条为进一步加强公司后备人才队伍建设，实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素质后备人才队伍，结合公司实际，制订本办法。第二条本办法适用于各部门、分公司（以下简称各单位）。第三条本办法所指的后备人才分为3个层级：（一）各单位正、副总职；（二）各事业部下属部门正、副职；（三）各分公司部门正、副职，本部部门主管。第四条后备人才实行分级管理：（一）本部主管以上及分公司正、副职的后备人才的选拔、培养及考核工作由公司负责；（二）分公司部门正、副职的后备人才的选拔、培养及考核工作由分公司负责，并报公司备案。第五条人力资源部负责组织实施后备人才的选拔、培养和考核工作，并对分公司后备人才管理进行指导和监督。第二章后备人才的选拔第六条后备人才选拔，要坚持年轻化、专业化和德才兼备的原则，做到突出业绩、重真才实学、严格程序、群众公认、大胆选拔优秀年轻干部。

第七条后备人才条件（一）思想政治素质好，清正廉洁，诚实守信，忠诚外运事业，具有强烈的事业心和责任感；（二）有一定的专业理论水平和较强的工作能力，大局意识强，有良好的沟通协调能力和一定的管理能力；（三）大专及以上学历，相关工作经历三年以上，连续2年绩效考核为B及以上。（四）各单位正、副职年龄原则上在40岁以下，事业部下属部门正、副职年龄原则上在35岁以下，分公司部门正、副职、本部主管年龄原则上在30岁以下。个别优秀的年龄可以适当放宽。第八条后备人才与在职干部的比例，公司管理部门、事业部、分公司正职2:1、其他职务1:1。正职的后备人才，一般应是同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可列为上一级正职的后备人才。副职的后备人才，一般应是下一级正副职。主管的后备人才，一般应是基层员工。第九条后备人才的选拔：（一）各单位逐级推荐后备人才建议名单；（二）人力资源部根据后备人才条件与资格，全面考察其德、能、勤、绩、廉，注重考察思想素质、工作实绩、廉政情况、群众公认程度和发展潜力，以及熟悉领域和主要专长。（三）选拔确认： 1、各单位正、副职的后备人才名单，由公司领导批准确认；

公司中层后备干部管理办法

公司中层管理岗位后备人才管理办法第一章总则第一条为建设一支具有科学发展本领和较高经营管理水平及推动改革创新能力、数量充足、结构合理的高素质中层管理岗位后备人才队伍，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》、《党政领导班子后备干部工作暂行规定》、《关于加强党政领导班子后备干部培养和管理工作的意见》、《中共中央关于印发〈干部教育培训工作条例（试行）〉的通知》和《集团公司子集团、直管单位后备领导人员管理暂行办法》等文件的相关精神，结合公司实际，特制定本办法。第二条中层后备管理人才工作的原则（一）坚持党管干部，民主集中的原则; （二）坚持德才兼备，以德为先的原则; （三）坚持科学规划，备用结合的原则；（四）坚持群众公认，任人唯贤的原则; （五）坚持平等公开，好中选优的原则；（六）坚持注重实绩，培养提高的原则; （七）坚持优进绌退，动态管理的原则；（八）坚持服务大局，调配使用的原则。第二章职责分工第三条中层管理岗位后备人才工作由公司党委统一领导，公司董事会提名考核委员会会同组织部门、人力资源管理部门具体负责中层管理岗位后备人才的培养和管理工作。第四条公司总经理及经营班子按照管理程序，以参加党委会或党政联席会的方式，参与对中层管理岗位后备人才的评价评议，参与中层后备管理人才的培养与管理工作。第五条公司纪检监察部门负责对中层后备管理人才的廉洁自律情况作出说明，并对中层后备管理人才工作进行监督。第六条公司各单位、各党支部（党总支）按管理程序参与中层管理人员的推荐与日常的培养。第三章条件与资格

第七条中层管理岗位后备人才应具备以下基本条件：（一）能刻苦学习和自觉遵守党的路线、方针、政策和国家的法律法规，熟悉和掌握相关的管理规范，具有强烈的事业心和高度的责任感。（二）忠诚兵器事业，忠诚公司发展，对兵器事业和公司发展愿景具有高度的认同感和归属感，对公司改革发展具有共同的价值观和理想追求，诚实守信、爱岗敬业、公道正派、廉洁从业。（三）具有扎实的业务知识和理论功底，熟悉和掌握相关专业、领域的规范管理要求和业务发展趋势，善于跟踪市场的变化、发展的需求、理论的创新，市场运作能力和创新实践能力较强。（四）具有较强的沟通协调能力，具有一定的语言文字表达能力，善于分析问题、解决问题，执行能力较强。（五）具有良好的群众基础，善于与他人团结共事，发挥团队的作用，得到干部员工的认可。（六）具有较好的身心素质，谦虚谨慎，平和理智，积极乐观，努力进取，不怕困难。身体健康。第八条中层正职岗位后备人才的资格（一）具有两年以上中层副职岗位工作经历。（二）原则上应具有大学本科以上学历，年龄一般不超过45周岁。（三）原则上应具备中级及以上专业技术职称。（四）熟悉相关单位的基本情况，具有较强的专业业务能力，全面熟悉部门的各项业务流程和要求，能有效应对和处置出现的突发事件，在履职中有创新发展的业绩，群众认可度较高。在历年的民主测评、横向互评、中层互评中，称职（含以上格次）率为80%以上。（五）党支部（党总支）书记、党委工作部门的后备人才还应符合《中国共产党党章》规定的基层党组织负责人的条件和资格；工会副主席后备人才还应符合《中华人民共和国工会法》和《中国工会章程》规定的工会组织负责人的条件和资格。第九条中层岗位副职后备人才应具备的资格（一）具有三年以上工作经历。（二）原则上应具有全日制大学本科以上学历，年龄一般不超过40周岁。（三）原则上应具备助理级及以上专业技术职称。（四）熟悉本单位的基本情况，具有较强的专业业务能力，熟悉单位的各项主要业务流程和要求，参与单位内部管理或在应对处置突发事件有突出表现，在履职中有创新发展的业绩，群众认可度较高。（五）党委工作部门的中层副职岗位后备人才还应符合《中国共产党党章》规定的党的基层组织负责人的条件和资格。第四章数量与结构

后备人才库管理办法

后备人才库管理办法为满足公司发展对各级人才的需求，打造一支素质优良、德才兼备、结构合理、作风过硬的人才队伍，推进人事制度改革，建立发现人才、培养人才、使用人才的长效机制，将能干事、肯干事、干成事的优秀人才纳入后备人才库，为其提供一条有效的晋升通道，特制定本实施办法：一、实施原则： 1、公开、公平、公正原则； 2、德才兼备，任人唯贤原则； 3、员工认可，注重实绩原则； 4、注重潜力，培养提高原则； 5、备用结合、统一调配原则； 6、动态管理、定期更新原则。二、后备人才层次：第一层次：汽贸公司部门正职；第二层次：汽贸公司部门副职；第三层次：汽贸公司部门中层，如销售部经理、售后服务部经理、市场部经理、客服部经理、配件经理等；第四层次：重要岗位及技术型人才。三、后备人才应具备的基本条件和入选资格： 1、基本条件：具备相应职层管理人员任职必备素质和条件，身体健康，德才兼备，忠于企业，认同邯运文化和价值观，有强烈的事业心和责任感，爱岗敬业，工作业绩突出，综合素质高，组织管理能力强，具有较强的市场开拓能力、创新精神和培养发展潜力。 2、各层次人才入选资格：第一层次：年龄在40周岁以下，具有大专及以上学历，工作业绩突出，年度绩效考核达到所在同职良好以上，能够勇挑重担，积极进取，为企业出谋划策，具备全面工作的能力和素质。

第二层次：年龄在35周岁以下，具有大专及以上学历，工作业绩突出，爱岗敬业，勤于钻研，善于创新，能出色的完成本职工作，年度业绩考核达到同职良好及以上。第三层次：年龄30周岁以下，具有中专及以上学历，工作认真负责，对本职工作常常有革新突破，业绩突出，年度绩效考核达到同职良好以上。第四层次：年龄在20—40岁，管服岗位具有大专及以上学历，初级以上职称或管服岗位工作3年以上；人品端正，团结协作，群众基础好，年度民主测评排序位于本单位前30%以内；工作积极主动、效率高，实现经济效益好，能够及时高效完成或超额完成本职工作任务，年度绩效考核排序本单位前20%以内。专业工作年限长、业绩突出、学历及职称等综合素质高的优先入选。生产岗位具有中技（包括高中）以上文化，取得高级工以上职业资格或生产岗位工作5年以上；岗位工作技能高，操作能力强，完成生产任务或实现经济效益本岗位排序在前10%以内。各岗位具体经济效益参考指标主要包括：司机：安全行驶里程、安全四项指标、油耗、保修费等；修理：工时、返修率、出厂检验合格率等；营销：销量、收入、顾客满意度等。各层次人才推荐，原则上由较低层次推荐进入上一层次。对于不具备上述入选资格，但在工作岗位上综合表现特别优秀、业绩特别突出的，可破格入选各层次人才库。四、选拔程序： 1、选拔形式：采取员工自荐、民主推荐和业绩考核排序等方式，各部门要严格按照后备人才选拔条件，积极推荐人才并认真填写后备人才推荐表，写明推荐理由和被荐人的业绩表现，分修理、销售、管服、技术等序列选拔，总人数不超过在岗人数的10%。 2、分类汇总及资格审查：公司人力资源部对各部门推荐的人选按照

后备人才挂职锻炼管理办法

储备干部挂职锻炼管理办法一、目的为管理类后备人才能得到实操锻炼机会，切实落实公司人才梯队建设，真正为公司可持续发展提供人力支持，特制订本办法。二、挂职锻炼定义本办法所称的挂职锻炼，是指根据公司人才梯队建设需要，对各部门部分后备人员，在一定时间内通过挂任一定职务，在实践中进行见习培养的一种方式。本次挂职锻炼，后备人员所挂职务为部门负责人职务，为各部门见习经理。三、挂职人员的产生 1、挂职人员的选定，由各个部门负责人根据部门人才梯队建设实际情况，从雄鹰计划中选出一名挂职人员，填写《储干挂职锻炼人员推荐表》后交行政人事部。 2、行政人事部对各部门推荐的挂职人员进行审核确认，将确认名单在公司范围内予以公布。四、挂职锻炼时间：6个月五、挂职锻炼职责部门负责人：部门负责人为挂职锻炼工作的第一责任人，负责本部门挂职锻炼人员挂职期间的培养、指导、监督和考核。 1、负责岗前培训，使其明确挂职岗位职责、工作流程和标准； 2、负责安排具体工作，比如需要承担的工作职责和工作任务； 3、负责指导提高挂职人员的管理、统筹协调能力； 4、有意识的安排挂职人员做一些时间紧，任务重，突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验； 5、帮助制定挂职锻炼计划，跟踪挂职锻炼人员的工作和思想状况； 6、对挂职人员的绩效考核。行政人事部：负责挂职锻炼工作的整体计划和安排，对各部门挂职锻炼工作进行监督和考核。六、挂职人员的权力和义务权力：后备人才挂职，不占定员，不定级别，人事关系、工资奖励等不作变动。按照所挂职务，赋予相应的权力。 1、享有所挂职务对应的权力，比如部门经费审批权限，部门人事管理权，部门员工绩效管理权，部门员工工作分配权，部门活动及会议组织权，部门日常管理。以上所有权限由挂职人员初

后备管理人才培养管理办法

后备管理人才培养管理办法，供讨论各位同仁，本人草拟了一个关于后备管理人才的管理办法，但尚不完善，需要大家的帮助，给予指正，谢谢阿！需要说明的： 1、公司背景：几万人的大型集团，身处竞争性行业，实行集团管控的管理模式。 2、本办法为狭义的后备管理人才定义（因为我公司准备引人梯队人才建设，该制度另拟，故对该二者分别建立制度），祥见管理办法中的定义。 3、该办法要能够指导子公司实施后备管理人才培养工作。 4、甄选流程标准化，请外部专业机构来做。内容如下：后备管理人才培养管理办法 1 目的： 1.1 将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，塑造管理中坚力量。 1.2 指导和规范后备管理人才培养工作，建立后备管理人才的长效培养机制。 2 适用范围： 2.1 本办法适用于集团总部及控股子公司（含模拟子公司）后备管理人才库的建设、管理工作，并作为子公司制定后备管理人才培养管理办法的政策依据。子公司未制定管理办法的，参照此办法执行。 3定义 3.1 后备管理人才：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，具备一定管理知识、技能和发展潜力，能够快速接任管理者职位，达成组织目标的人员。其中，根据未来担当管理职职位不同，分设： FDM库（Future Directness Manager）——担当未来中基层管理职务。 FTM库（Future Top Manager）——担当未来经营类管理职务。 4 原则 4.1 选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 4.2 持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 4.3 共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，集团各平台部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4.4 人才共享，推荐单位优先选用的原则。由集团总部实施的后备管理人才培养项目，推荐单位优先选用。

(管理与人事)后备人才管理办法

以前草拟的一份后备人才管理办法以前结合一些资料写的一份公司后备人才管理办法，主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。第一章目的第一条为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。第二章适用范围第二条本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。第三章原则第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展；第六条动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。

第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。第五章权责第九条人才工作委员会（一）审核各分子公司年度人才盘点报告；（二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；（三）负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行年度考核；（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；第十条各公司人力资源部（一）根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；第十一条后备人才上级领导（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二）参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；第十二条后备人才（一）服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密；（二）接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；

后备人才管理制度

百大集团后备人才管理制度第一章总则第一条目的为进一步加强后备人才队伍建设，实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，强化人才梯队建设，打造高素质人才队伍，结合公司实际，特制订本制度。第二条原则 1.按需配备原则：按照实际，结合岗位需要，确定后备人才配备需求。 2.入库分级管理原则：所有后备人才纳入后备人才库进行管理，并按所属企业/部门管理权限不同设一、二、三级后备人才管理库。 3.动态管理原则：结合综合考核，年度综合考核不合格者淘汰。第二章管理职责第三条权责划分 1.各级管理者职责 ①企业负责人为本企业人才培养第一责任人； ②各级管理者为其管理团队员工培养的第一责任人，对下属有辅导和教练的责任； ③支持下属积极参加人才培养项目，进行有针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人； ④对后备人才的能力及业绩等进行综合评估，提出培养意见并反馈给公司。 2.人力资源部门职责：人力资源部门为后备人才培养管理的主管部门，负责执行公司后备人才培养相关工作。 ⑴集团公司人力资源部门职责： ①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立全公司人才培养体系，制定后

备人才培养管理制度及培养计划并组织实施； ②建立汇集全集团公司后备人才库，建立后备人才管理档案； ③统筹安排公司中高层管理人员核心后备人才的培养工作； ④协调整合内外部资源，督导、考核成员企业后备人才培养工作。 ⑵所属企业人力资源部门职责： ①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立本企业人才培养体系，制定后备人才培养计划并组织实施； ②建立本企业后备人才库，建立后备人才管理档案； ③协调整合内外部资源，协助、配合集团公司落实本企业后备人才的培养工作。第三章后备人才选拔第四条选拔标准 1.基本标准： ⑴业绩能力标准：具备与后备岗位责任相适应的专业知识和管理能力； ⑵素质能力标准：严于律已，热爱企业，具有责任心与奉献精神； ⑶入职满1年以上； ⑷各月度、年度绩效考核成绩合格的。 2.其他标准： ⑴高管级后备人选：大专以上学历，年龄在45周岁以下，至少两个以岗位工作经历。 ⑵中层管理岗位后备人选：大专以上学历，年龄在40周岁以下，在本公司工作满1年以上，年度综合考核排名达到前15%以内的。 ⑶特别优秀的可适当放宽标准。 3.满足以下条件之一的可直接列为后备人才：

后备人才管理办法

后备人才管理试行办法第一条目的通过有效的后备人才甄选，建立后备人才储备库，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立和完善公司人才培养机制，优化公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条原则（一）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足；（二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力；（三）公平竞争原则，公司在甄选过程中坚持公平、公正、公开的原则，并对于进入储备库的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划；（四）动态管理原则，公司通过培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣，保持储备库人员的数量和质量的稳定；（五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。第三条适用范围本制度适用于公司各部门、各事业部、各分子公司、各服务单位。第四条后备人才的定义后备人才主要是指公司为适应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些关键岗位的具有培养潜质的人才。

后备人才分为4大类：专家型的技术人才、销售人才、财务人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，专家型的销售人才指在公司某一产品的销售领域有较高业绩的人才，专家型的财务人才指在公司财务管理、成本控制领域有较大创新的人才，综合型管理人才指在本单位工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第五条甄选范围和条件后备人才甄选的对象是各部门、各事业部、各分子公司、各服务单位的技术研发、销售、管理领域的在职人员，年龄在35周岁以下，身体健康且满足以下条件： 1、政治可靠，有事业心和责任感； 2、具有岗位职责所要求的理论水平和工作能力，独立工作能力强，且有很强的执行能力； 3、遵纪守法，以身作则，廉洁自律，求真务实； 4、办事公正，有大局观，服从工作安排，善于沟通与合作，组织协调能力强； 5、工作业绩突出，为公司的发展作出了重要贡献。第六条后备人才甄选时间及程序后备人才甄选结合公司年度考核每年进行一次，具体时间见人力资源部通知。（储备库的容量要不要明确设臵 1：10；还是由各单位先确定出自己的关键岗位，再为每个岗位配备2名后备人才）