企业标杆管理的特性(精)

标杆管理的特性

——标杆管理知识系列专题之二

苏丹 (美国佐治亚大学博士,曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理

人类对世界的认识都经过发现 -归纳 /演绎 -系统化 -传播应用这样一个知识体系的形成过程,循环往复,不断丰富。知识体系如门捷列夫化学元素周期表的问世、牛顿万有引力论的应用、达尔文物种起源对生物科学研究的指导等,都经历了这样的产生和发展过程。标杆管理知识体系的形成也不例外。在标杆管理的理念受到企业和学术界的垂青之前,人们的标杆意识和活动只是停留在原始无序的状态中。用则用矣,却没有人去想对它说个一二三来。当二十多年前的美国企业界几个“好事者”把这样一个理念及其应用写成文章发表,拱手送上一个让企业老板们既熟悉又陌生的管理工具时,人们为之兴奋和欢呼起来,纷纷效仿。一时间各种标杆管理的程序、功能、目的充斥坊间。实践者们有成功的,也有失败的。兴趣高涨过,也回落过。究其原因,笔者认为是那个早已存在于人们意识中的“对标”与形成知识体系后“标杆管理”的差距。前者是跟着感觉走,后者却是讲究没有规矩不成方圆。人们熟悉的是自己的感觉,陌生的却是大家都得遵守的规矩。

为什么标杆管理非得有规矩不可?这得要从标杆管理的特性说起。简单地说,标杆管理是发生在两个人之间、两个部门之间或者两个企业之间的事情。傻子过年也好,东施效颦也好,有模仿者就必定有被模仿者。你要模仿,我不让,这个交易就不成立。这是标杆管理的对比交流特性。你我之间能不能达成交流的共识取决于你想知道什么和我能提供什么。这是标杆管理信息的拥有权及其价值特性。在我考虑什么可以与你交流,什么不可以与你交流之前,我必须知道你为什么要和我交流。这是标杆管理的目的性。具备了这三个特性的交流项目就是标杆管理项目。

首先,第一个特性:对比交流。标杆管理与其他情报搜集的最大差别就在于前者是在对方允许的前提下主动提供对标资料,后者是在隐秘状态下不让对方知道的行动。前者是交流行为,后者是间谍行为。在上世纪九十年代,欧美有两大世界知名企业同时开发同一类型、同一水平的新产品。由于他们的零部件供货商常常为同一

家公司,在技术资料共享方面两家企业对待供货商的方式大同小异。供货商把技术资料弄混淆的事时有发生。曾有一次,美国企业的工程技术人员在自己的电子邮件里发现了那家欧洲企业的技术资料。尽管当时两家企业在桌面上正在进行着高层次标杆交流, 但这位工程师仍然立马将那封电子邮件在没有继续读下去之前加密发给了本部门主管处理。这家美国企业高层在短时间内将此事照会对方那家欧洲企业,并将相关的电子邮件从本公司电脑系统中清除。这一案例无疑是应该推崇和借鉴的。从标杆管理的角度看,因为双方并没有就该资料达成交流的共识,所以对方任何资料在未经许可的情况下都不应该被另一方接触到。假如这家美国公司截留了这份资料,其性质就不是标杆交流,而是情报间谍行为了。

其次,第二个特性:对标资料内容能否用于交流的价值特性。即尊重所谓“知识产权”的法律地位。在竞争日益激烈的各行各业里,一个企业的生存和发展很大程度上依赖本企业对自己战略和

技术信息的保护。同时,企业间为了自身的提升进步,还要进行必要的协作,达到双赢。交流协作不可避免地要涉及双方敏感的信息资料。因此企业的信息资料必须得到合理、妥善的保护。除了本企业和本行业制定的一系列规章制度,他们更大程度地靠政府和司法的保护。在发达工业国家,非法窃取工商业情报是重罪。有些企业甚至为不当获取竞争对手的机密而弄得倾家荡产,甚至身陷囹圄,最后关门歇业。在标杆管理中,尊重彼此的工商信息的私密性不仅仅是“君子之交”,更是合作的基本原则。前面提到的那欧美两家企业能在市场竞争中健康地生存和发展,并保持之间的长期标杆交流状态,与他们尊重彼此知识产权有着直接的关系。他们对这个事件的处理方式,为有意与竞争对手建立标杆交流关系的企业树立了好的典范。他们的行为值得学习。对从事标杆管理训练的专业人员来说,这个案例也不失为一个值得宣讲的内容。

最后是第三个特性:目的性。标杆管理的目的性很明确,不会有“多此一举”之嫌。一般而言, 标杆交流项目主要有以下两个目的:

1. 提升自己的管理水平和质量,向“最佳”看齐,改进和优化各部分机能和工作程序;

2. 另一个就是研发新产品,在竞争中取得竞争优势,在市场上立于不败之地。

标杆交流的方式可以多种多样,但目的都不外乎这两种。前面提到过的新婚夫妇装修新房属于第一种目的,而福特汽车公司创建的汽车生产线就属于第二种目的。在标杆管理作为企业的一个有效管理工具,受到人们普遍采纳和应用的今天,我们注意到,其实这两种目的在很多情况下是同时存在于一个标杆交流管理项目中。比如当代标杆管理第一个经典成功案例,施乐公司的标杆交流管理项目就在改进全球范围里施乐公司供应链管理的同时,开发出了若干新的服务项目,从而不仅提升了自身的管理水平和产品服务质量,更是拓展了市场占有份额。

上述三个特性组合成标杆管理,并区别于其他现代企业管理工具。其中任何一个特性的缺失, 都不能被称作是标杆管理项目。我们从下面四个可能的项目设立来判断一个项目是否可以称作标杆管理:

第一种,项目是通过某一机构完成的。此机构将两家企业的资料在对方企业不知情的情况下拿来对比,经过分析后,分出优劣并作出报告。这也许是一项研究项目,但绝不是一个标杆管理项目! 在很多情况下,这有可能侵犯相关方面的知识产权,有违法之嫌。标杆管理实践者对此必须有清醒的认识,不可大意。

第二种,在企业交流中,只就某一类管理数据或技术数据展开分析比较,而不是为了我们上面指列出的那两个目的,其所进行的项目也不能看作是标杆管理项目。与此类似的还有下面这种现象:

第三种,企业间彼此参访交流并非为了标杆管理的目的而只是彼此去对方所在地走马观花。无论这种参访交流是否打着标杆交流的幌子,也不能看作是标杆管理项目。

第四种,也许企业 A 和企业 B 的对比交流和资料信息都满足上面所提到的两个特性,但是,企业 A 的目的只是为了抄袭企业 B 或找出差距后把企业 B 挤下台。这

也应该被看作是不地道的标杆管理项目。道理很简单:企业 A 居心不良,以正当的方式行不正当之实!这样的标杆交流当然不宜提

倡。实际上在企业之间标杆交流的合作现实中,这类所谓的“交流”很难进行。即使是发生了,有可能这两家企业日后会对簿公堂。因为这样做对企业 B 来说无异于引狼入室,给自己今后的发展找麻烦。于是这种交流顶多也就是“一锤子买卖”,不可能再有下一次。可以肯定的是,这类交流的后果是两败俱伤。

综观上面谈及的标杆管理三个特性和四种非标杆交流行为,我们不难理解标杆管理为什么必须有规矩的界定和规范,以保证交流能合理、合法、有效地进行。而标杆交流各方参与者们的彼此尊重和互惠动机则是建立并维持良好的标杆交流关系的首要条件。

了解了什么是标杆交流,什么不属于标杆交流,下面我们来看看标杆管理的规矩是什么。

有限责任公司与股份有限公司的概念及特征

有限责任公司与股份有限公司的概念及特征我国《公司法》以股东对公司的责任形式为标准，将公司分为有限责任公司和股份有限公司。 1. 有限责任公司的概念及特征有限责任公司，简称有限公司，是指由法律规定的一定人数的股东所组成，股东以其出资额为限对公司债务承担责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。我国法学界通说认为有限责任公司具有以下特征： (1) 股东人数有最高数额限制。《公司法》第24条规定：“有限责任公司的股东由50个以下的股东出资设立。” (2) 股东对公司承担有限责任。《公司法》第 3条规定：“有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任。”股东不对公司的债权人负责。 (3) 公司设立程序简便，组织机构简单。设立有限责任公司的手续比较简便，由全体股东制定公司章程并签名盖章，履行一定手续之后即可向公司登记机关申请设立登记，而且股东的出资可以分期缴纳。此外，有限责任公司的机关比较简单，股东人数较少或规模较小的有限责任公司可以不设董事会和监事会。 (4) 具有非公众性和非公开性。具体表现为股东人数有限、股东对外转让受到严格的限制，不发行股票，不能公开募集股份。 2. 股份有限公司的概念及特征股份有限公司，简称股份公司，是指公司全部资本分为等额股份，股东以其所认购的股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。股份有限公司具有以下特征： (1) 发起人须符合法定的人数。《公司法》第78条规定：“设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下为发起人，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。”

(2) 全部资本为等额股份。这是股份有限公司最重要的特征。《公司法》第 125条规定：“股份有限公司的资本划分为股份，每一股的金额相等。公司的股份采取股票的形式。股票是公司签发的证明股东所持股份的凭证。” (3) 股东对公司负有限责任。《公司法》第3条规定：“股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。” (4) 资本证券化，公司具有公众性和公开性。根据《公司法》第五章的规定，股份有限公司的股份采取股票形式的，股票可以向社会公开发行，可以自由流通转让。这使得公司资本证券化，任何人都可以通过购买股票而成为股东，从而使股份有限公司具有公众性。股份有限公司必须实行公开制度将其经营及财务状况等向社会公开，以保护公司股东、债权人和社会公众利益，并维护社会交易安全。

卓越企业文化

“践行卓越企业文化，打造风清气正团队”主题教育活动对照反思问题清单一、重感情、知感恩 1、自我膨胀、不能清醒地认识自己，不懂感恩，不珍惜公司给予的发展平台； 2、不能和自己的过去比，忘记了是公司让自己有了今天的成长和收获，不能着眼公司发展大局，做到能上能下； 3、相互攀比，这山望着那山高，永不满足，欲望心重，总觉得自己付出的多，得到的少； 4、待人接物方面欠缺基本礼仪素养，见到领导和同事非常冷漠，甚至见面都不打招呼；日常生活、工作中已丢弃或淡漠助人为乐、尊老爱幼、谦虚礼让等传统美德。二、忠诚守信 1、不热爱公司，发表一些有损公司声誉的言论； 2、发现对公司不利的事情不向公司汇报，对公司不够忠诚； 3、工作不落实反而编瞎话、找借口，欺上瞒下。三、敬业务实 1、思想上开始松懈，追求安逸，工作不投入，没有了紧迫感、危机意识； 2、缺乏进取心，安于现状，不主动创新，按部就班，不求有功但求无过，有混日子的现象，缺乏攻坚克难的干劲和打拼市场的激情； 3、以为位子坐稳了，日常工作中就像一个传话筒，在一些重要的工作上也不亲力亲为、不参与，做甩手掌柜； 4、缺乏责任心，积极主动的工作意识不足，没有全身心地投入到工作当中，工作效率低，工作质量差； 5、不能经常深入基层进行调研，调研过程中走马观花、蜻蜓点水，不主动了解和解决基层的实际问题； 6、对学习不重视，积极性、主动性不强，因循守旧而不能与时俱进，不愿意接受新事物，不愿意学习新知识，不能很好地结合业务实际情况主动对标学习； 7、不能端正心态，工作中不能经常自省，不能认识到自身的差距和不足，不主动进行改善； 8、表面上可以接受他人提出的改善意见和建议，但思想上排斥，认为自己在某方面是专家、具有很丰富的经验，不愿意倾听不同意见，更没有实际改善行动。四、勇于担当 1、求稳怕乱，不能积极有效面对、处理问题，对于一些新问题、新情况，不能积极面对、迎难而上，不能主动寻求解决办法，消极怠工，存在“等、靠、要”的思想； 2、工作上存在本位主义、部门主义，过于考虑自己工作如何开展，如何扩大影响，如何争取更多资源支持，而没有从公司大局角度考虑，主动减少公司整体的成本负担； 3、遇到事情推诿、扯皮，工作上不合作、不配合、也不主动沟通，甚至相互拆台，思想上有多干活多犯错的潜意识，和其他部门、同事工作配合时，不能着眼大局，只考虑本部门和个人的利益、责任； 4、不敢严格管理下属，管理下属时本应自己就事论事对员工批评教育，却打着领导的旗号来要求下属，自己当好人，让领导当恶人； 5、不能以身作则，不能带头执行公司制度和践行核心价值观，没有起到表率作用； 6、缺乏艰苦朴素、精打细算、勤俭节约的工作作风；

卓越周期,规范

卓越周期,规范篇一：卓越周期与特征周期结构自振周期是结构自由振动的周期；结构基本周期是结构自振周期中最长（数值最大）的那个；场地卓越周期是场地自振周期中最容易被（地震）激励起的周期；场地特征周期（设计特征周期）是设计地震反应谱曲线上平台段结束（最右端）的同期值. 产生了疑问:场地卓越周期和场地特征周期有关系吗? 知道一个不相干的，地震动的卓越周期：再振幅谱幅值最大的频率分量所对应的周期，在地震波通过覆盖土层传向地表的过程中，由于土层的过滤性与选择放大作用，地表地震动的卓越周期在很大程度上取决于场地的固有周期。各条地震波的特征周期很难确定，规范反应谱上的特征周期是根据若干条平均后再进行削平处理而得到的拐点。对地震波进行傅立叶变换，得到其傅立叶谱，观察其地震波峰值对应的周期，此周期便是地震波的特征周期。可以在ansys，sap等程序中轻松实现。傅立叶谱幅值最大点对应的周期为地震动的卓越周期，不

是特征周期！特征周期是抗震规范中用到的概念，目的是确定规范谱的形状。它描述了结构所处的地震环境。实际上，规范谱不应看作真实的地震反应谱，这一点在其他帖子中已有论述。我个人的观点，规范是结构抗震理论应用方法的体现，如果研究抗震理论，似乎不应以抗震规范为准绳。因为规范是为使用者提供的标准，它必须为了工程的安全性和经济性做出一些折中，并不是完全意义上的理论或技术方法。 1、卓越周期是老早以前的提法，原意指的是引起建筑场地振动最显著的某条或某类地震波的一个谐波分量的周期，该周期与场地覆土厚度及土的剪切波速有关。对同一个场地而言，不同类型的地震波会得出不同的卓越周期，因此概念上存在矛盾。现在地震工程界已彻底摒弃这种提法； 2、场地与场地土是两个完全不同的概念，你所说的应是场地； 3、现在确定地震影响系数用的是场地特征周期。即首先根据场地覆土厚度及土的剪切波速确定建筑物的场地类别，并据此查表得场地特征周期，最后有设计地震分组和场地特征周期确定抗震设计所用的地震影响系数。在结构布置时应使结构结构的第一自振周期避开场地的卓越周期，以免场地、地基与结构形成共振或类共振” 卓越周期是通过地震波频率分析得到的所占能量最大的周

质量管理体系方针集锦(经典)

1. “测准室内环境污染确保顾客人身健康”；“样品空间有限，科学追求无限；数据真实无情，服务顾客有情”；“行为公正、方法科学、测量准确、服务及时”。这些质量方针基本上体现了实验室的工作内容，反映了质量宗旨和为顾客着想的服务理念。 2.质量方针科学、公正、准确、及时 a方法科学：遵守国家法律、法规，依据校/检验准规程、标准，选用先进的检测设备，确保检测方法的科学性； b行为公正：不受任何方面的干预，确保检测行为的公正性； c结果准确：报告应准确无误，不得有数据或结论性差错，其它方面的差错要降低限度，确保检测结果的准确性； d工作及时：实验室收到送检样品后3日内出据报告，有特殊要求时则协商解决。 3. 全员参与，健全质量管理体系；精心研制，提供优质光电产品；持续改进，提高组织运行效益；真诚服务，不断满足顾客期望。 4. 以人为本，精益求精；顾客至上，安全文明；追求卓越，开拓振兴。 5. 转变观念，转变作风，创新机制，创新局面。 6. 制造须靠低成本，竞争依赖高品质。

1. 质量是企业永恒的主题。 2. 市场是海，质量是船，品牌是帆。 3. 今日的质量，明日的市场。 4. 筑质量长城，兴中华经济。 5. ISO9000—效率、效益之源。 6. 构造“质量、环境、安全”——一体化的管理体系。 7. 建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。 8. 未来的成功属于质量领先者的世纪。 9. 21 世纪——质量领先者的世纪。 10. 铸造辉煌，唯有质量。 11. 品质的优劣比成本更重要。 12. 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。 13. 以质量求生存，以改革求发展。 14. 品质合格是尽社会的义务，品质卓越是对社会的贡献。 15. 质量是成功的伙伴，贯标是质量的保障。 16. 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 17. 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。 18. 用户是企业发展的源泉。 19. 正视危机、增强信心、艰苦奋斗、再创辉煌。 20. 增强紧迫感、加强责任心、全力抢市场、打好翻身仗。 21. 能上能下，能进能出，唯才是举，唯能是用。

小微企业的概念、特征及国内部分地区的具体做法

小微企业的概念与特征一、小微企业的概念小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，是由中国首席经济学家郎咸平教授提出的，目前主要指那些产权和经营权高度统一，产品（服务）种类单一，规模和产值较小，从业人员较少的经济组织。二、小微企业的特征 1、投资主体和组织形式多元化。投资人既可以是大中专毕业生、退伍复员军人、返乡农民工、下岗失业人员、征地拆迁失地农民，由可以是其他城乡无业居民；在创建小微型企业时，既可以申办成个体工商户、独资企业，又可以是合伙企业、农民专业合作社、有限责任公司。 2、出资来源和形式多元化。小微型企业融资渠道主要是自有资金、亲戚朋友借款，很少有正式的融资渠道。投入的资金既可以是实物资产、知识产权，也可以是货币资金。小微型企业固定资本少，对经营所需的工具和设备、技术、场地等要求不高。 3、生产销售灵活。小微型企业大部分是以“前村后店”的模式组织生产运作，质量管理不很完善，采用劳动密集型的技术和手工艺。销售上采用直销方式，且以服务本地市场为主，运作方式灵活而富有流动性。 4、内部管理松散。小微型企业员工以家庭成员为主，且大都是通过正式的就业渠道不能就业的人，其员工薪酬具有不确定性，基本没有非正式的薪酬制度，财务会计制度也不健全，少量而不规范的会计活动也只是为了应付上缴的税费。 —1—

“国九条”的主要内容 2011年10月12日，国务院出台了9条支持小微企业发展的金融财税政策，被称为“国九条”，其主要内容是：（1）商业银行重点加大对单户授信500万元以下小微型企业的信贷支持，对其贷款增速不低于全部贷款平均增速，增量高于上年同期。（2）清理纠正金融服务不合理收费。（3）拓宽小微型企业融资渠道，扩大集合票据、集合债券、短期融资券发行规模，发展私募股权投资和创业投资等融资工具。（4）细化差异化监管政策，对发行金融债所对应的单户500万元以下的小微型企业贷款，在计算存贷比时可不纳入考核范围。允许商业银行将单户授信500万元以下的小微型企业贷款视同零售贷款计算风险权重。适当提高对小微型企业贷款不良率的容忍度。（5）促进小金融机构改革与发展。（6）促进民间借贷健康发展。遏制民间借贷高利贷化倾向，禁止金融从业人员参与民间借贷。（7）提高小微企业增值税和营业税起征点，将小微企业减半征收企业所得税政策延长至2015年年底并扩大范围。（8）三年内免征小微企业印花税。将金融企业中小企业贷款损失准备金税前扣除政策延长至2013年年底。将符合条件的农村金融机构金融保险收入减按3%征收营业税的政策，延长至2015年年底。（9）扩大中小企业专项资金规模，更多运用间接方式扶持小型微型企业。进一步清理取消和减免部分涉企收费。部分先进地区促进小微企业发展的经验做法— 2 —

AMP-95的性能卓越性

1、为什么AMP-95会如此受欢迎？大家也许都知道AMP-95最早是用来取代氨水在水性涂料起pH稳定剂作用。这时人们对AMP 性能的认识是它的高碱性、高缓冲容量、低气味、低挥发性、不黄变、和容易使用。后来在使用和研究中又陆续发现了其助分散、抗微生物、降低VOC、清除甲醛等等的性能。所有这些性能都是水性涂料产品的主要技术需要，而且还是非常关键性能。这是各大涂料厂都选择AMP的主要原因。 2、如何看待AMP的竞争产品？ AMP是一种独特化学分子结构的有机胺，它的多功能性是由它本身化学性能的赋予的。涂料届、各有机胺的生产商都研究过，用过各种不同的胺，最后都会因为各种技术原因而不能长久使用。惟独AMP越用越多、越用越广。中国用户对各种宣称可以直接取代AMP-95的助剂也见得不少，翻翻主要的广告媒体马上就可找到。但它们是什么分子结构？几乎看到的是产品的商品名，而不提供化学成分。

基础问题 1、AMP作为一种共分散剂是如何起作用的？答：AMP是一种伯胺，作为分散剂主要起下列作用： a)静电斥力，当AMP分子中的亲水OH基团吸附在颜料表面（主要是无机颜料）时，在颜料表面形成NH3+电荷。这种颜料的表面电荷，使颜料具有静电稳定作用。 b)每一种颜料都有一个等电点，也称为 z （Zeta）电位。在某一PH值时，电荷为0或中性。提高PH值，即可偏离这等电点。AMP能提高等电位，使颜料颗粒解絮凝。氨水尽管也能起相同的作用,但是不稳定，主要原因是氨水十分易挥发。时间越长，甚至引起颜料再次絮凝，使涂料质量下降。 c)空间位阻稳定一AMP的分子量较低，空间位阻作用不十分显著。但当和高分子量的表面活性剂拼用时，二者起到互补作用。甚至在乳胶漆中的水挥发时，它还能有助于颜料的分散。 2、为什么采用AMP后能降低成本？答：一般而言，除了分散剂和表面活性剂外，AMP

《质量管理体系》(参考Word)

目录质量管理概念《质量管理体系》课程《精益生产》课程《全面设备管理（TPM）》课程《生产计划与物料管理（PMC）》课程《卓越的现场管理与改善》课程杭州华略企业管理咨询公司介绍质量管理体系ISO9001:2005标准定义为“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。质量管理是企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动。它根据企业特点选用若干体系要素加以组合，加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动，并予制度化、标准化，成为企业内部质量工作的要求和活动程序。在现代企业管理中,质量管理体系最新版本的标准是ISO9001:2008，是企业普遍采用的质量管理体系。 I SO9001:2008标准是由ISO(国际标准化组织)TC176制定的质量管理系列标准之一。质量管理体系符合性：欲有效开展质量管理，必须设计、建立、实施和保持质量管理体系。组织的最高管理者对依据ISO9001国际标准设计、建立、实施和保持质量管理体系的决策负责，对建立合理的组织结构和提供适宜的资源负责；管理者代表和质量职能部门对形成文件的程序的制定和实施、过程的建立和运行负直接责任。质量管理体系惟一性：质量管理体系是相互关联和作用的组合体，包括：

?组织结构——合理的组织机构和明确的职责、权限及其协调的关系； ?程序——规定到位的形成文件的程序和作业指导书，是过程运行和进行活动的依据；?过程——质量管理体系的有效实施，是通过其所需请过程的有效运行来实现的； ?资源——必需、充分且适宜的资源包括人员、资金、设施。设备、料件、能源、技术和方法。《质量管理体系》培训一、概述 1、什么是“质量”？——ISO体系中的质量概念 2、质量管理的三个阶段 ?事后检验阶段 ?统计质量检查阶段 ?全面质量管理阶段二、品质检验（一）建立检验标准——作业指导书的制定 ?制定作业指导书的目的 ?例子：作业指导书的格式和内容 ?检验规程的制定 ?（1）制定检验规程的目的 ?（2）检验标准的分类 ?不合格的处理方法 ?检验制度 ?检验的目的 ?检验流程（二）进料检验 ?进料厂商 ?新供应商选择工作流程图工作标准 ?选择进料检验的方式 ?确定进料检验项目和方法 ?不同检验结果的处理方式 ?紧急放行 ?紧急放行的具体操作步骤（三）制程检验 ?制程检验的目的 ?制程检验的方法（四）成品出厂检验

标杆管理数据获得的方法

标杆管理数据获得的方法和其他管理系统一样，实施标杆管理需要获取大量的数据和资料，并要对数据进行仔细地分类、筛选、加工、处理、分析和运用。如：政经数据资料、经济技术数据、环境数据资料、行业数据资料、标杆对象的各类数据、国外同行数据、其他优秀组织的最佳实践、企业内部各类数据等等。标杆管理的“四化”（数据化、标准化、模板化、系统化）建设无一离得开数据和数据分析。从战略到目标，再到创标和持续改善行动，也始终以数据处理为基线。从某种意义上说，没有数据，标杆管理就失去了存在的价值。那么，如何收集实施标杆管理所需要的数据资料呢？通常，获取数据有两种常用的方法，一是研究和综合公开发表的各种文献资料（如书籍、杂志、文章、上市公司年报、技术报告等），二是用专门的数据收集手段和方法（如访谈、标杆对象现场调研、逆序制造、竞争对手专题研究等等）。但在实际构建标杆数据库时会综合运用这两种方法。需要注意的是，我们必须要审慎规划数据收集途径，尤其要考虑数据的可信度和精确性、数据的可获取性、数据的获取成本、数据的覆盖面等关键要素。开展标杆管理的企业应该首先要对企业内部运行情况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握，关注并收集足够的内部数据，这样才能有的放矢地获取外部数据资料，避免盲目性，减少外部数据资料收集的难度和成本。根据研究和综合，我们建议企业可以通过如下渠道获得更多的信息：内部专家企业内部的各种专业的专家对标杆数据的获得起着关键的作用。在内部他们掌握着各类数据的源头；在外部这些专家同时又是寻求外部潜在标杆对象的有效信息源泉，并且很可能是与标杆对象建立合作关系的牵线人。文献研究企业可以根据对标项目的不同需要，利用关键词进行索引，在众多的图书资料中识别出所需要的论文、出版物、报告以及相关的书目。这类数据库有些免费，有些则需要付费购买数据。在对标过程中常用于收集分析数据的文献资料有：上市公司年度报告、企业目录、公开发表的杂志、各种新闻报纸和期刊、专题报道、技术说明书、行业协会的出版物、各专业学会研究报告和成果、书籍、各种会议活动纪要等等。分析这些数据对于更好地理解和掌握其他企业的战略、经营、流程等最佳实践具有重大的作用，开阔了对标思路、路径和方向。。行业或专业协会\学会研究报告和成果

公司企业文化

公司企业文化建设实施方案进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境。为把公司建成世界一流的现代化能源企业，实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，根据国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》，和集团公司2005年工作会议精神，结合公司实际，现制定本实施方案。一、总体思路为提升企业管理水平和员工队伍素质，完成公司战略发展规划所设计的目标要求，探索出一条符合企业实际的中国式企业文化建设之路，同时考虑到现代企业制度的建设进程，我公司企业文化建设总体思路为：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神文化，主要是通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。规范制度文化，主要是建立规范完善的制度体系和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，使之导入科学化管理轨道，从而有效规范企业管理行为，提高企业管理的科学化水平。推进行为文化，主要是大力推进“6S”行为管理标准，抓好员工的行为养成规范，建立并完善《员工行为规范》，并抓好推进落实，提炼和倡导“XX作风”。提升物质文化，主要是制定公司《物质

卓越公司的八大特质

卓越公司的八大特质在竞争激烈的市场经济中，恐怕没有一个企业不希望自己的公司是卓越的。在企业的发展史中，有很多企业曾经取得了卓越，善于观察者往往关注着这些卓越企业的特质，通过他们锐利的目光和深邃的思想看出卓越企业不同于其他企业的地方。彼得斯就是这样一个观察者。他和沃特曼通过对BM、德州仪器、惠普、强生、3M、DEC、P&G、麦当劳、达纳、艾默生电气等43家美国最成功企业的观察，提出了卓越公司的八大特质：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚守本业、精兵简政、宽严并济。崇尚行动彼得斯发现，很多企业都善于做经营战略设计和策略分析，善于制定公司的各种规章制度，善于进行财务分析，可是却经常忽视了“起而行之”的重要性。卓越企业的一个重要特点就在于它们能迅速采取行动，它们对员工行动没有太多的束缚。用中国的道理来说，就是孙中山强调的“知易行难”，也是陆游感叹的“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。彼得斯指出，卓越公司“采取行动”的特质主要体现在：(1)沟通，(2)组织；(3)创新。

沟通。卓越企业注重的是快速行动。如果没有良好的沟通予以保障，行动可能会事倍功半，因此，良好的沟通对追求卓越至关重要，彼得斯发现，在卓越企业里，有一种“走动式管理”足以克服组织的各种正式程序阻碍和繁文缛节，从而使沟通得以有效进行。具体办法就是让企业的管理层走出办公室，到公司一线进行实地考察，了解信息，摆脱以前那种坐在办公室里等待下级冗长的工作报告和问题陈述的被动状态。卓越企业注重沟通的实质，而不重视沟通的形式，倡导的是毫无约束的自由沟通，这需要形成大量非正式的、开放的沟通网络，创造宽松有利的沟通环境，鼓励不同工种的人员聚在一起共同讨论解决问题的办法，倡导合适的人员进行定期接触和交换信息。组织。在传统的成本效益和规模经济理念下，人们往往单纯追求规模扩大，而现实中却能看到大量的巨无霸组织陷入了僵硬的行政体系之中。卓越企业在这方面选择了“切割组织”的做法。凡是卓越的企业，会形成很多打破正式组织边界和层次的小型团队，这种小型团队人数较少，具有极强的灵活性且极富有弹性，自主[生强，同时，它们以任务为导向，强调跨部门解决问题并积极采取行动。彼得斯把它称为“对抗矩阵组织缺点最有效的工具”。彼得斯通过观察发现，这种工作团队一般具有以下特

《打造卓越的企业文化》

打造卓越的企业文化课程背景：随着企业的不断发展壮大，企业之间的竞争主要不是技术的竞争，也不是产品的竞争，更不是管理模式的竞争，而是企业文化之间的竞争，往往一个企业的文化氛围好坏直接影响整个企业的发展和竞争力，企业文化决定企业的命运，因此企业越来越重视企业文化的建设。为什么众多企业总是叫缺人才，认为人才很难培养？为什么70%的咨询以失败而告终，90%的组织变革未达到预期效果？为什么中国很多企业忙忙碌碌，却做不大，做不久，做不好，无法突破瓶颈？为什么很多企业学习IBM、阿里巴巴、腾讯、华为等优秀企业，却没成为优秀？但是，为什么稻盛和夫就能够缔造出三个世界500强？为什么世界500强的企业，40%以上的CEO来自GE公司？为什么西点军校和抗大能培养出众多著名的军事家和政治家？为什么GE、华为、IBM、三星等多次组织变革成功，快速得到发展？为什么Google、FACEBOOK、苹果等公司员工不常加班，却业绩优秀？归根到底一个问题：决定企业发展的成长基因是什么？决定企业发展的成长基因就是企业文化，也就是组织的价值信仰。企业追求卓越，必须打造符合经营规律的卓越企业文化，这是企业成长的基因，这不以企业负责人的意志为转移的，很多企业发展不下去，究其根本的原因就是企业文化出了问题，企业无法做大、做强、做久的根本原因也是因为其企业文化出了问题，因此，如何打造卓越的企业文化成为当今大型企业的一大课题，没有卓越的企业文化，企业无法可持续发展和走向卓越。课程特色： ●善于互动式教学，有效结合理论和实践案例，打破常规思维去激发学员创新，开拓思路，课堂气氛活跃； ●一切案例来自知名大型企业的最佳实践和典型教训案例； ●提出了决定企业经营的成长基因：价值信仰论； ●让企业文化的内容更加清晰、结构化和真正有效落地的科学过程。课程收益： ●了解企业文化的内涵和重要性； ●掌握企业经营的基因：价值信仰论。梳理价值信仰与企业文化、经营理念和行为的关系；

卓越企业的特点

卓越企业的特点第二个错误认识：认为强中强的公司一定都有一位眼光远大的魅力型领袖人物。但实际情况并非如此。甚至从长远看，有这种眼光远大的、魅力型的、伟大的领袖掌权，可能不是有利，而是有害。这些强中强公司确实有过非常出众的CEO。但他们绝不是伟大领袖型的，而是事业型的“技术官僚”。这样的CEO一心一意就是为了事业去专心致志地建构一种持久有效的制度，他们脑子里从不会想到自己成为伟大领袖。对企业CEO来说，重要的是执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对，这才是最重要的。第二大惊人发现：大名鼎鼎的明星CEO，几乎都不是卓越公司的CEO。卓越公司的CEO，相似到几乎是一个模子刻出来的：他们清一色地谦逊平和（不骄傲自满）、少言寡语（不张扬造势）、默默无闻（不显山露水）、低调安静（不浮躁夸张）、简单主义（不崇尚形式，不追求多元化），只是一心一意做好自己的企业，使之走在本行业的世界前沿。柯林斯认为：有魅力、有名望的领导是企业财富，但不要忘记，他也是债务。这语句意味深长。正像柯林斯讲的：他们很像林肯和苏格拉底，绝不像巴顿。赞成： 1、企业长期成长绝对是靠制度、经营策略，魅力型领袖人物对企业发展的影响很小 2、魅力型领袖人物注重魅力，反而说明不够务实，不够专心致志地建构一种持久有效的制度。而事业型的“技术官僚”则相反，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。第三个错误认识：认为伟大的公司都把追求最大利润作为企业首要目标。纵观这些伟大企业的历史，其领导人从来不把“尽量增加股东财富”或“追求最大利润”作为主要动力或首要目标。赢利只是目标之一，绝不是最重要的目标。他们更强调的是事业的发展，是一种超越盈利的使命感在支配着他们。也正因为如此，他比一心为赚钱的企业更能赚钱。赞成： 1、把“尽量增加股东财富”或“追求最大利润”作为主要动力的领导人相对比较短视。 2、卓越企业的发展需要长线眼光。所以，“强调的是事业的发展，一种超越盈利的使命感”是指领导人更注重企业长期竞争力的培养，例如公司文化、人才培养、品牌等无形资产的积累。 3、“尽量增加股东财富”作为长期目标之一是比较合适的。第四大惊人发现：卓越公司CEO的薪酬多少、待遇高低，与业绩、奉献没有直接的关系。赞成：有社会责任感，更强调的是事业的长期发展，而不是急功近利，把“追求最大利润”作为首要目标。才能高瞻远瞩，更利于企业长期健康发展。第九个错误认识：认为CEO从社会各界选优，引进明星式领袖才是最好的办法。实际情况是，自行培养选拔的CEO占绝大多数。样本企业中，从外面引进明星式领袖的只有两家，是很个别的现象。第三大惊人发现：卓越公司在高层领导接班人问题上，从不用空降明星，而都用“自己人”。这不只

企业标杆管理的特性

标杆管理的特性 ——标杆管理知识系列专题之二苏丹（美国佐治亚大学博士，曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理）人类对世界的认识都经过发现-归纳/演绎-系统化-传播应用这样一个知识体系的形成过程，循环往复，不断丰富。知识体系如门捷列夫化学元素周期表的问世、牛顿万有引力论的应用、达尔文物种起源对生物科学研究的指导等，都经历了这样的产生和发展过程。标杆管理知识体系的形成也不例外。在标杆管理的理念受到企业和学术界的垂青之前，人们的标杆意识和活动只是停留在原始无序的状态中。用则用矣，却没有人去想对它说个一二三来。当二十多年前的美国企业界几个“好事者”把这样一个理念及其应用写成文章发表，拱手送上一个让企业老板们既熟悉又陌生的管理工具时，人们为之兴奋和欢呼起来，纷纷效仿。一时间各种标杆管理的程序、功能、目的充斥坊间。实践者们有成功的，也有失败的。兴趣高涨过，也回落过。究其原因，笔者认为是那个早已存在于人们意识中的“对标”与形成知识体系后“标杆管理”的差距。前者是跟着感觉走，后者却是讲究没有规矩不成方圆。人们熟悉的是自己的感觉，陌生的却是大家都得遵守的规矩。为什么标杆管理非得有规矩不可？这得要从标杆管理的特性说起。简单地说，标杆管理是发生在两个人之间、两个部门之间或者两个企业之间的事情。傻子过年也好，东施效颦也好，有模仿者就必定有被模仿者。你要模仿，我不让，这个交易就不成立。这是标杆管理的对比交流特性。你我之间能不能达成交流的共识取决于你想知道什么和我能提供什么。这是标杆管理信息的拥有权及其价值特性。在我考虑什么可以与你交流，什么不可以与你交流之前，我必须知道你为什么要和我交流。这是标杆管理的目的性。具备了这三个特性的交流项目就是标杆管理项目。首先，第一个特性：对比交流。标杆管理与其他情报搜集的最大差别就在于前者是在对方允许的前提下主动提供对标资料，后者是在隐秘状态下不让对方知道的行动。前者是交流行为，后者是间谍行为。在上世纪九十年代，欧美有两大世界知名企业同时开发同一类型、同一水平的新产品。由于他们的零部件供货商常常为同一家公司，在技术资料共享方面两家企业对待供货商的方式大同小异。供货商把技术资料弄混淆的事时有发生。曾有一次，美国企业的工程技术人员在自己的电子邮件里发现了那家欧洲企业的技术资料。尽管当时两家企业在桌面上正在进行着高层次标杆交流，但这位工程师仍然立马将那封电子邮件在没有继续读下去之前加密发给了本部门主管处理。这家美国企业高层在短时间内将此事照会对方那家欧洲企业，并将相关的电子邮件从本公司电脑系统中清除。这一案例无疑是应该推崇和借鉴的。从标杆管理的角度看，因为双方并没有就该资料达成交流的共识，所以对方任何资料在未经许可的情况下都不应该被另一方接触到。假如这家美国公司截留了这份资料，其性质就不是标杆交流，而是情报间谍行为了。其次，第二个特性：对标资料内容能否用于交流的价值特性。即尊重所谓“知识产权”的法律地位。在竞争日益激烈的各行各业里，一个企业的生存和发展很大程度上依赖本企业对自己战略和

企业集团的概念及其特征辨析

企业集团的概念及其特征辨析摘要：企业的集团化已经成为一种世界潮流。然而，世界各国的法律对企业集团的界定各不相同，我国的理论界对企业集团的本质也有不同的认识。企业集团是两个或两个以上具有独立法律地位的企业，以资本和合同为主要连接纽带而形成的具有控制关系的一种稳定的企业联合。其经济上和法律上的特征密切相关。关键词：企业集团；联合；法人企业集团在社会各领域中具有举足轻重的地位，发挥着越来越重要的作用，不仅决定着一国的经济实力，而且影响着政治、文化、卫生、环境等各方面，这一影响力是传统单一公司所望尘莫及的，但企业集团的广泛勃兴也给以调整传统单一公司为主的公司法及其理论带来了挑战。一、企业集团的概念由于我国市场经济建设起步较晚，企业集团作为新的企业形态，我国学者在理论上对其法律内涵还没有形成统一的认识。这无论是从宏观上对企业集团这一新型市场经济主体的研究和管理，或者是在微观上协调和处理其在市场经济活动中所产生的各种法律关系，都是十分不利的。目前，学者们对企业集团概念的表述主要有： 1、企业集团是若干具有独立法人地位的企业在统一管理的

基础上组成的经济联合组织。两个以上企业的联合、成员企业的独立法人地位和集团的统一管理是企业集团的三个基本法律特征。 2、企业集团是由两个或两个以上具有独立法律地位的企业组成的联合组织，集团的所有企业在经济上都接受集团的统一领导和管理。 3、企业集团是主要以资本为连接纽带形成的具有一定规模的由母子公司、投资公司以及其他成员组成的，并以共同的章程为经营基础的企业法人联合体。 4、企业集团是具有独立法律地位的接受支配企业统一管理的企业联合。企业集团本身不是民事法律主体，而是对企业联合关系的形象描述。而笔者认为，要领会企业集团的法律内涵，应抓住以下几点：第一，企业集团是一种稳定的联合，而不是一种紧密的组织体。世界上大多数国家并未明确规定企业集团为商业组织体，在实践中，企业集团常被视为企业之间的一种联合。企业集团本身并不是独立的民事主体，不能独立享有民事权利和承担民事义务。并且在我国理论界随着“企业集团不具备法人资格”这一通说的形成，基本上结束了“集团法人资格”或者“集团双重法律人格”的争论。在经济上，集团内部虽然存在千丝万缕的联系，存在统一的管理，甚至可以看作为一个经济体，但这不能作为企业集团的法律特征。若把企业集团定义为“经济联合组织”、“联合组织”、“联合体”等，再加上我国1998年企业集团登记管理条例要求企业集团必须具备(共同的)集团章程，

企业内训：卓越企业文化建设

企业内训：卓越企业文化建设明阳天下拓展培训主题：员工日常行为规范关键事件访谈法员工积极性激励天数：2 天课程目标：（一）企业文化构成的三大部分（二）如何提炼企业文化（三）先进文化的特点（四）推进企业文化的方法与技巧课程大纲：第一讲：企业文化建设的根基：文化概说一、寻根溯源认识文化（一）文化的三层含义（二）文化的作用（三）文化的构成二、案例分析（一）案例分析：“潜藏在行为表形背后的迷雾” （二）案例分析：本案例对你的启发（三）小结：文化是一群人共同行为习惯和传统背后反映出来的行为范式和价值观念三、人是文化塑造的

（一）塑造文化的四个巨人（二）文化塑造了人的行为方式（三）对抗文化等于选择死亡四、文化的力量（一）案例分享“建设员工乐业的福田” （二）案例分享“建设员工的精神家园” 第二讲：企业文化一、企业文化的含义二、企业文化的构成（一）第一层面精神文化：以企业价值观为核心的意识形态 1、核心价值观 2、理念 3、道德标准与行为规范 4、典型事件典型人物 5、典礼仪式（二）第二层面制度文化 1、一般制度 2、特殊制度（三）第三层面物质文化： 1、产品 2、企业名称，企业风貌，标识，标准色，厂歌（四）案例分析：“白沙集团企业文化”

三、企业文化特点（一）在法规与道德中更重视道德控制（二）在直接管理与间接管理中更重视间接管理（三）在心理（情绪）调节和物理（规矩）调节中更重视心理调节（四）在个体和群体之间更重视双赢（五）在肯定和否定之间更重视对员工行为的肯定（六）在身教与言教之间更重视领导的身教（七）在品德才华和领导权威中更重视领导的品德才华（八）在柔性管理和刚性管理中更重视柔性管理四、企业文化的作用（一）企业文化是区分企业和企业之间差异的分水岭（二）企业为那话对企业和员工的行为有导向功能（三）企业文化可以约束企业和员工的行为（四）企业文化有巨大的凝聚力功能（五）企业精神可以最大限度地激励员工积极性（六）以积极向上的企业精神影响社会五、建设企业文化的一般路径（一）提出理念与价值观（二）找出代表理念与价值观的具体模范人物和典型事件（三）在理念与价值观指导下，制定保证模范人物和典型事件不断涌现的机制和制度（四）直至员工信仰了企业价值观并且按照共同的行为规范行为

卓越周期与特征周期

结构自振周期是结构自由振动的周期；结构基本周期是结构自振周期中最长（数值最大）的那个；场地卓越周期是场地自振周期中最容易被（地震）激励起的周期；场地特征周期（设计特征周期）是设计地震反应谱曲线上平台段结束（最右端）的同期值. 产生了疑问:场地卓越周期和场地特征周期有关系吗? 知道一个不相干的，地震动的卓越周期：再振幅谱幅值最大的频率分量所对应的周期，在地震波通过覆盖土层传向地表的过程中，由于土层的过滤性与选择放大作用，地表地震动的卓越周期在很大程度上取决于场地的固有周期。各条地震波的特征周期很难确定，规范反应谱上的特征周期是根据若干条平均后再进行削平处理而得到的拐点。对地震波进行傅立叶变换，得到其傅立叶谱，观察其地震波峰值对应的周期，此周期便是地震波的特征周期。可以在ansys，sap等程序中轻松实现。傅立叶谱幅值最大点对应的周期为地震动的卓越周期，不是特征周期！特征周期是抗震规范中用到的概念，目的是确定规范谱的形状。它描述了结构所处的地震环境。实际上，规范谱不应看作真实的地震反应谱，这一点在其他帖子中已有论述。我个人的观点，规范是结构抗震理论应用方法的体现，如果研究抗震理论，似乎不应以抗震规范为准绳。因为规范是为使用者提供的标准，它必须为了工程的安全性和经济性做出一些折中，并不是完全意义上的理论或技术方法。 1、卓越周期是老早以前的提法，原意指的是引起建筑场地振动最显著的某条或某类地震波的一个谐波分量的周期，该周期与场地覆土厚度及土的剪切波速有关。对同一个场地而言，不同类型的地震波会得出不同的卓越周期，因此概念上存在矛盾。现在地震工程界已彻底摒弃这种提法； 2、场地与场地土是两个完全不同的概念，你所说的应是场地； 3、现在确定地震影响系数用的是场地特征周期。即首先根据场地覆土厚度及土的剪切波速确定建筑物的场地类别，并据此查表得场地特征周期，最后有设计地震分组和场地特征周期确定抗震设计所用的地震影响系数。在结构布置时应使结构结构的第一自振周期避开场地的卓越周期，以免场地、地基与结构形成共振或类共振” 卓越周期是通过地震波频率分析得到的所占能量最大的周期成分. 特征周期另外又考虑了近震远震的影响(老抗规),新抗震规范用设计地震分组来考虑震级和震中距的影响. 特征周期的概念早已有之,同样卓越周期的概念依然存在;二者数值上很相近,从抗震角度当然结构自振周期避开特征周期和卓越周期为好,从地震影响系数曲线也可清楚看到其中的关系. 关于卓越周期的说法，我是以前听一个教授说的，他的原话是：“大家以后不要再提场地卓越周期这个说法，这个概念本身有问题......" 而他本人是建筑抗震规范编写组的成员。可以肯定的是，现在新的的抗震规范及有关的背景材料都不再用”卓越周期“的概念，而且近几年公开发表的有关地震工程的论文都不再提“卓越周期”。我个人认为，现在的“场地特征周期”或许与原来的“卓越周期”有某种概念上的联系，但它们在意义上可能已经完全不同了。

《卓越品质管理体系》word版

卓越品质管理体系（EQM）方案卓越品质管理体系（EQM）以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统：品质保证体系、工序保证系统、检查系统的共 27个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。 EQM品质体系专注于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”- 全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证；同时，要求品质方针与目标必须建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改善制度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目标。 EQM品质体系与ISO9000体系的区别与联系：一、ISO9000品质体系与EQM品质体系建立的出发点不同 ISO9000品质体系出发点：以契约为出发点，明确企业及各部门责任与权限，建立国际认可的品质体系，提供可以作为证据的文书（记录）。通过第三方中立机构评价，是为顾客建立品质保证体系，从而降低需方为评价品质体系的付出。 EQM品质体系出发点：以经营角度为出发点，建立企业及各部门品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，并将其落实到基层员工的工作中。让各部门主动把品质管理项目作为核心工作之一，通过推进EQM品质工作，不断降低品质成本。二、ISO9000品质体系与EQM品质体系的内容与适用范围的区别 ISO9000品质体系内容：以PDCA戴明管理循环方式，建立组织的品质管理体系。适用范围：任何组织，它包含生产型企业、服务型企业、政府机关及社会团体等。 EQM品质体系的内容：以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统即品质保证体系、工序保证系统、检查系统的27个项目组成。适用范围：生产型企业。三、ISO9000品质体系与EQM品质体系的联系 ISO9000品质体系可以看成是EQM品质体系的基础。ISO9000形成了品质管理体系的框架，但由于适用范围过于广泛，导致内容与要求不够具体，而在推行EQM品质体系过程中，不断从细节上改善和充实ISO9000构筑的品质管理体系。具体来说2级、3级文件会有较多的充实，生产现场品质改善、4M1E（人、机器、物料、方法和环境）管理，异常管理、新产品的早期稳定、品质方针、目标与品质成本等27个具体项目的管理水准会有极大的提高，在提高过程中不断完善ISO9000标准化水平。更重要的是让企业员工学会降低不良，降低品质成本的不断改善的方法，形成品质改善的氛围。从这里可以看出EQM品质体系不是另搞一套标准。因此通过ISO9000认证的生产型企业，

世界一流企业的人力资源标杆管理

世界一流企业的人力资源标杆管理世界一流企业的战争，不是品牌战争，世界一流企业的战争，不是品牌战争，而是人力资源中高端人才的战争。随着经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。参观世界一流企业，我们应该向他们学什么？传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本和物质资本都具有资本的属性。 “人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。

全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。