跨文化人力资源管理(复习整理)

一名词解释

1 跨文化认知障碍：是指对不同文化认知的偏差。

2 护照：是一个国家的公民出入本国国境和到国外旅行或居留时，由本国发给的一种证明该公民国籍和身份的合法证件。

3 员工安置管理：指企业并购后，采取健康有序的管理，引导并购企业管理层按合理、合法的程序并购，减少失业等问题对员工和社会产生的冲击。

4 人力资源管理外包：是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。

5 外派劳务人员：所谓外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民,还包括在母公司工作的外国公民。

6 跨文化培训：是指为实现跨国公司战略目标，提高国际外派人员和东道国人员素质，运用系统培训途径，通过制定培训计划、实施培训、评估培训效果所进行的人力资源全球开发的过程。

7 短期外派：是指到海外公司工作一年以内时间的外派。

8 学习管理：是对多国研发人员学习动机和学习行为、学习评价系统的管理。

9 跨国公司：是指以国际市场为导向，对外直接投资，在国外设立生产或服务设施，广泛利用国外资源，在一个或多个领域从事生产或服务经营活动，具有统一战略与组织结构的企业。

10 人力资源本地化：是指跨国公司大量启用东道国本地人员，并逐渐由优秀的本地人员取代外派人员来管理海外公司的“本地化”过程。

11 跨文化认知：是个体对其他文化信息的收集整合、评价和接收的过程

12 虚拟企业：是一种通过计算机网络相连、快速响应市场机遇而建立的，以外包、合作协议、战略联盟、特许经营等多种形式共享能力与资源的动态企业联盟。

二简答题

1 简述跨文化人力资源战略的特点

（1）更多的职能和活动

（2）更广泛的国际视野

（3）具有更高的风险性和受到更多的外部环境影响

2 简述虚拟企业人员管理原则：

文化多元化、重视合同契约关系、功能最大化、以工作为中心的人际交往模式、跨文化头脑风暴法

3 简述研发人员沟通管理的特点

（1）沟通者就是最新的潜在的多元知识共享者；

（2）部门领导是研发活动的支持者而不是指挥者；

（3）通过授权方法调动各国研发人员分享知识和技能的兴趣；

（4）通过强化沟通并建立有效的规章制度，建立人员沟通的流程，促进思想知识的理解和转化。

4 简述经济全球化对发达国家劳动力市场的影响

（1）发达国家跨国公司直接投资主要在制造业，属于劳动密集型企业，其早期动机是寻找更加廉价的劳动力；

（2）通过跨国公司资本和技术的注入，带动了发展中国家的生产工艺、生产流程和管理水平的提高，促进了当地员工劳动生产率的提高；

（3）由于具有新技术和新的管理制度，跨国公司必须培训当地雇员，从而促进职业培训和管理人才培养，有利于发展中国家人力资源的开发。

5 简述国家零和主义的内含

国家零和理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个邪恶进化论式的弱肉强食的世界。

6 简述影响外派人员绩效的因素：

上级的支持、东道国的环境、文化适应、组织结构、家庭支持

三问答题

1 什么是跨文化冲突，其主要特征

（1）跨文化冲突的定义：

企业组织中人与人之间基于文化和利益产生的关系是产生冲突的基础，在跨国公司内部由于各种因素导致的冲突属于跨文化冲突。因此，跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时间与东道国文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于管理层之间、员工之间的价值观和行为方式的巨大差异引起的冲突，跨文化冲突的深层次原因实际上是利益格局的冲突。

（2）跨文化冲突的主要特征：

A、复杂性特征：因为跨国企业文化的内涵是异常丰富的，语言、教育、宗教、社会组织、价值观念、审美标准等多方面综合体现，又包括经济利益冲突，因而具有复杂性的特征。

B、隐蔽性特征：文化是以思想观念为核心的，因此文化冲突往往表现在思想观念上的冲突，个体心理、情感、思想、观念等的外在反映，需要较长时间的积累才表现出来，因此具有隐蔽性特征。

C、双向性或者交融性特征：文化冲突在企业管理中也是一把双刃剑，它一方面的作用后果可以导致企业经营目标受阻，另一方面它也是一种积极的诱发优势，可以激发跨国企业的发展活力，激励跨国企业的创新思维，这是单纯的国内企业经营无法比拟的跨文化优势。

2 跨国并购的冲突有哪些形式，如何影响企业的人员管理

（1）跨国并购的冲突形式：

企业形象冲突、决策模式冲突、经营理念冲突、组织结构冲突、管理模式冲突、生产流程冲突、领导风格冲突、价值观冲突、人事管理冲突

（2）这些主要冲突深深地影响着企业的人员管理：

因为，跨国并购中，利益相关人的权益均会受到影响，而人的本性总是欢迎对自己有利的行为，而本能地排斥对自己不利的行为，进而引发阻碍、阻止的行为，从而影响并购企业目标的实现。

第一，企业形象方面，由于并购前各企业均有自己的品牌形象，并已经为消费者所熟知，并购后，原企业的人员都有保持原状的的本能性，而排斥改变或者革新，这就使企业形象整合带来一定的难度。这时企业需要不断地灌输企业的整体思维，逐渐使员工都接受并热爱企业的“新形象”。

第二，决策模式方面，如果双方企业都有自己的强势管理模式，并且差异大，那么并购后整合起来就需要整套的、系统的、决策模式来支持企业作出科学的决策。其中以中国与美国企业为例，中国文化中主张集体决策集体负责，集体主义强势，这有一个好处，可以避免领导者个人的主观判断错误，但其致命弱点也是决策效率低下，出现问题时，每个人都推卸责任，尤其在当今“以快取胜”的全球化经济中，失去了抢先把握市场机会的契机；而美国企业浓厚的个人主义文化，可以最大限度地激发个人的创造性，决策效率高，能够把握住快节奏的市场动向，但其也有弱点，决策风险较大。而这种差异会导致企业并购后出现“决策冲突”，最终体现为人员管理的冲突。

第三，企业经营理念上，这种影响尤其表现在恶意并购上，然后导致企业并购后的敌对、怀恨等不理性的反应。企业管理者都有“党同伐异”的倾向，对不认同或者反对企业经营理念的人员会赶出企业，这样会在员工群体中造成恐惧而失去人心，造成企业人力资源的损失。第四，组织结构方面，并购后一个“新企业”诞生了，这首先体现在企业组织结构上，老板换了，上司换了，并且跨国并购的组织结构尤其复杂，而且涉及高管人员的外派等，员工管理难度就变得更加大了。

最后，还有领导风格方面，影响也是非常大的。当今资本全球化的经济，通常一个企业体现的是资本控股方的意志，而这意志又通过企业领导的来执行，所以领导的个人风格对企业、对员工的影响是非常大的。比如东方文化注重等级制度，而西方文化则重视个人，当两种文化相遇在一起会引起相当大的矛盾冲突，双方都会觉得对方“不可理喻”从而为人员管理带来相当大的困难。

3 为什么要实行人力资源本地化？

（1）企业经营本地化战略的基础

（2）改善和东道国的关系

（3）降低管理成本

（4）利用本地员工的地域优势

（5）避免恶性冲突

四小论文

1 论跨文化冲突的形式——P156

企业形象冲突；决策模式冲突；经营理念冲突；组织结构冲突；管理模式冲突；生产流程冲突；领导风格冲突；价值观念冲突；人事管理冲突

2 论跨文化培训开发的动因——P179

（1）为组织战略和发展服务

（2）减少管理理念和管理方法的冲突

（3）提高绩效，促进职业生涯发展

（4）跨文化培训开发计划

3 论中国跨国公司的发展趋势——P10

4 论本地人员招聘的意义——P135

5 论虚拟企业的学习——P291

6 论跨文化人力资源管理的意义——P33

五填空题

1 虚拟企业是以计算机网络为支撑的诸种核心能力的动态联盟体

2 虚拟企业是典型的无边界企业，具有突破企业的有形界限来延伸企业地域和功能的虚拟化特点

3 跨国研发正在成为跨国公司创造差别化的产品和服务

4 保持技术优势是跨国公司对外直接投资的前提条件，寻求技术创新是保持企业竞争优势的基础

5 跨文化劳动关系的复杂性表现在劳动关系具有多个主体

6 跨文化劳动关系中的三方都有自己的目标

7 跨文化培训是跨文化人力资源的核心功能

8 跨文化培训正是提高人力资源产出效益的重要手段

9 随着对跨文化培训重要性认识的深入，跨国公司纷纷建立自己的大学和学校，这已经成为跨国公司加强企业建设与发展的重要手段

10 外派人员的工作绩效，直接影响了海外公司的业绩。由于面临着复杂的组织结构和跨文化问题，外派人员的绩效管理更具有风险性

11 外派人员的薪酬主要由基本工资和奖金、津贴以及福利三个部分构成