如何有效的引领别人

学文国智《爱的喜悦》网上培训

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吴学文老师主讲

如何有效的

引领别人

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《爱的喜悦》- 吴学文词

曾经历过快乐悲伤成功失败

曾体验到人生无常万般无奈

曾感觉到前途茫然一片空白

我不断地寻找生命的意义

我始终在追求快乐的光辉

一次又一次地跌倒尝尽失落恐惧的烦恼直到我找到了爱

啊把爱放在心中我体验到生命的意义掌握了永恒明白了真理得到了领悟啊我以爱心为出发点

以真心付诸行动

以欢心为一切的目的地

剎那间生命是那么简单

啊快乐就是那么容易

我终找到了爱心的喜悦

以爱心发挥慈悲的力量

真心发挥真理的功能来吧

以欢心为人间带来快乐的光辉

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以下载〈爱的喜悦〉歌曲及歌词，

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如何有效的引领别人

吴学文老师简介

吴学文老师学贯中西,

是亚洲公认最具震撼力和影响力的

国际讲师

他深明, 表面看起来, 人好像有许多问题但事实是: 人基本上只有一个问题,

那就是智慧不足的问题

例如:

金钱为什么不丰富?

原因是: 缺乏足够的智慧

去赚取更多的金钱

关系为什么不圆满?

因为缺乏足够的智慧

去和谐地处理关系

身体为什么会不健康?

因为缺乏足够的智慧

去使到身体健康

所以, 吴学文老师了解,

解决任何领域的问题

最根本方法就是在其领域中得“道”

–获取最高层次的领悟、

智慧或意识境界

自1979年大学毕业之后,

吴老师除了有丰富的事业履历-

包括银行界、企业管理、国际贸易、

房地产发展、营销界、保险界

和培训顾问…

他也投入了超过20 年的时间

去研习和实践各领域的“道”

他在以下的领域有很深的造诣

当他授课的时候, 他会用超凡的智慧

和无比的爱心和学员们分享

各领域之“道”, 包括…

?企业永续之道

?真我智学之道

?自我提升之道

?营销卓越之道

?子女教育之道

?保险致胜之道

从1997年起吴学文老师

在亚洲各地做巡回讲座和培训, 现今培育的学生已经超过50万人

他培训的独特价值就是快速

?转化学员信念上的盲点

?提升学员思想上的素质

来协助学员

?轻易

?喜悦

?有效

地改变行为和现状

吴学文老师目前最大的心愿就是在有生之年, 通过网上培训系统, 直接或间接影响全球10 亿人口, 创造庞大的慈善基金,

让千千万万穷苦孩子有机会就学(请浏览https://www.360docs.net/doc/f49828965.html,)

吴学文老师授课特征是:

?簡明?易懂?震撼?實用?很系統化?一針見血?幽默風趣?拍案叫絕

他最大的魅力就是用“心”授课听他的讲课的确是一种享受,

必能使听者深受启发, 获益良多

现在让我们以最热烈的掌声

欢迎吴学文老师!

感恩的心

感谢有您

如何有效的引领别人

针对“引领别人” 的领域

大家想改良的是什么? 要的是什么?

1. 如何有效地引领别人

2. 如何发挥领导力的作用

3. 如何掌握领导的技巧

4. 如何提升领导能力和管理能力

内容

?引领别人的六种方法

?最重要的引领方法: 辅导

?辅导的艺术

?测试: 您是否已经充分地

掌握辅导的艺术

如何有效地引领别人?

引领别人的六种方法

注重点:

“我如何让别人跟随我的方向,

创造我想要完成的目标?”

目标是属于谁的?

目标是属于领导者的

2. 管理

注重点:

“我如何让别人跟随程序

完成预期的目标?”

目标是属于谁的?

目标是属于机构的

3. 教导

注重点: “我如何表达讯息, 让您能够吸收?”目标的特质是什么?

目标不明确

?教的人经常随心所欲地表达讯息

?被教的人也经常选择性地吸收讯息

4. 劝导

注重点:

“我如何仔细倾听并给您恰当的建议?”

它是属于谁的?

目标不属于任何人

因为对方没有必要听取您的建议

这种引领方式是被动式的

注重点:

“我如何展现我的技能让您跟着去做?”

目标的特质是什么?

目标的特质是限制性的

- 限制于只能采用领导的方法

而领导的方法未必是最好的方法

6. 辅导

注重点:

“我如何与您建立关系, 让您有赢的习惯?”目标是属于谁的?

目标是属于被领导者的

如何发挥领导力的作用?

您必须掌握···

最重要的引领方法:

辅导

辅导的两大注重点:

?建立关系

?让别人有赢的习惯

辅导的前提:

1. 对方承诺要赢

2. 对方要有赢的动力

3. 对方必须要切断所有的后路

辅导的目标:

让对方

1. 充满信心

2. 有赢的习惯

3. 成为一位有能力的人

有能力的定义:

1. 能够独当一面地完成任务

2. 知道何时需要寻求帮助

3. 采取行动寻求帮助

如何掌握领导的技巧?

什么时候别人需要我们的辅导? 如何有效地辅导别人?

我们必须充分地掌握…

辅导的艺术

如何提升

领导能力和管理能力?

测试: 您是否已经充分地

掌握辅导的艺术?

一位新的业务员加入您的团队,

您要他在一个月之内完成300,000 的业绩, 请问您最多隔多久必须见他一次

以便辅导他完成目标?

最多每隔2 天

就必须见他一次

身为一位领导或管理人才,

您给属下最大的贡献是:

?充满爱心地与属下建立关系

?充满能力地为属下培养赢的习惯因为属下对领导或管理人才

最大的期望是什么?

属下期望领导或管理人才

有爱心、有能力

属下对领导或管理人才的

?爱心

?能力

必须充满绝对的信心

请您下定决心

成为一位充满爱心和能力的

领导或管理人才

掌握辅导的艺术

成为一位魅力领导

发挥领导魅力!

如何正确认识授权

如何正确认识授权一、授权的概念授权是指上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有自主和行动的权利。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。换言之，授权就是让下属从幕后推到台前，让上级要隐退到幕后。一些接到上级授权的主管会有一些误解，总是认为自己是忙碌的人，要承担一切事物的责任，这是对授权产生了误解。总的来说，对授权的误解主要包括以下几个方面；第一，凡事亲历亲为。职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，凡事都要亲力亲为、包揽一切，结果却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。第二，没有闲余时间。作为管理者，扪心自问，您感到工作很忙？那么，您在忙什么事情？花时间去处理的事情重要并且有价值吗？为什么总是忙不完，越来越没有闲余时间？作为管理者，如果不懂得授权，自己的工作就会不断被下属的疑问所打断，导致工作越积越多，变得越来越忙。【案例】永远写不完的文章曾有人做过一个试验，人在写文章的时候，每八分钟被打断一次，结果文章很久都写不完。因为人从静下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，就会停滞在无法动笔的情况。对主管来说也一样，正常的工作不断被打断，就会造成工作越积越多，总也忙不完，在这种情况下，管理者就要选择适当授权。要点提示对授权的误解主要包括： ①凡事亲历亲为；

②没有闲余时间； ③不可或缺的人物。第三，不可或缺的人物。作为管理者，您觉得自己是团队中不可或缺的人物吗？如果您的答案是肯定的，或者只要您离开几天，团队就无法顺利工作，只能说明您是一个“保姆型”领导，您的工作不可能轻松、有效。二、授权的趋势随着时代的变迁，管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）而展开；在21世纪，曾经的职能已经远不能适应时代发展的要求，取而代之的是授权、激励、团队建设、员工培育，管理者的角色转变为教练型。因此，管理者只有学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧，才能胜任岗位职责。领导风格，通常按重视的人和事将其分为四种风格：重视事不重视人，称为命令；又重视事又重视人，称为教导；重视人不重视事，称为支持；不重视人又不重视事，称为授权。管理者主要抓好两件工作，一是行为过程管理，二是员工的教育训练。如今很多经理人的管理风格都是“保姆式”的，形成的原因有两个方面：一是行为过程管理监控得不够，二是缺少内部教育训练体系。“保姆式”的领导一方面对下属严加看管，另一方面又包办代替，下级无所作为，只能被动服从。这种管理方式很容易造成工作效率低下，是不可取的。授权的趋势主要表现在以下几个方面： 1.组织结构的优化在管理结构方面，由过去金字塔式逐渐变成圆形、网络状结构；组织结构也由过去按照单线思维安排组织架构，即先安排业务流程，然后按照这个业务流程进行整合,转变为网络状的形式，更加柔性，更能适应外部环境的变化。岗位变成角色岗位和职责都是固定的。以往企业谈工作分析、岗位描述，都是在静态状态下进行分析和思考。随着市场变化的加速，组织更需要在动态思维下进行思考，主要涉及的变化是：组织架构变成网络状的，岗位变成角色，责任慢慢转化为承担义务所拥有的权力。管理幅度的发展动态思维下，组织架构及岗位的变化，决定管理幅度也将由垂直型向扁平化方向发展。过去垂直型的组织架构也被称作“官本位”，就是一切都服从上级，一切行动听指挥。如今扁平型的组织结构，即下属将得到更多权力，管理者的管理幅宽也在不断扩大，这就要求领导人对权力控制的能力和自身的能力进一步提高。 2.管理角色的变迁

领导者是如何授权的

“四两拨千斤”的领导者是如何授权的？ 2016-04-26王先林导读：很多从事管理的人都知道，授权是提高人们自主性、发挥创造力的方法，也是一种对权威的挑战，对控制的突破。如何通过授权激发团队的创造力，达到“四两拨千斤”的效果呢？本文就为你介绍如何有效授权。文/王先林 |来源：世界经理人编辑：姚宇涛很多从事管理的人都知道，授权是提高人们自主性、发挥创造力的方法。授权是对权威的挑战，是对控制的突破。授权是为了选拔人才、培养人才，创造新的可能性。说得更明白点，授权，一种有效的领导方法。授权是基于一种充分信赖的心态，对自己、对他人信赖，缺乏信赖的人，不会采取授权的领导方式，而是将权柄牢牢抓在自己的手中。而这种授权还必须有效，所谓有效是在于授权者有策略，既相信被授权者的品格与能力，又相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，归根结底，是对自己的信赖。反之，无效授权会浪费资源和时间，甚至可能产生风险，形成危机。

在权威性组织中，权威不可动摇，领导发号施令，员工遵照执行，上级叫干什么，下级就干什么，下级逆来顺受，努力取悦上级以换取认可和奖励，保住职位。一些有思想、有主见的员工则不甘心这种逆来顺受和团队氛围，愤而离开了企业。因此，团队创造力将逐渐萎缩，新的可能性就被框定在一个狭小的范围，“千里马”永远也不会跑出来。通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。通过有效授权，企业/组织减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业/组织带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。企业领导者着力于帮助权力拥有者看清权力的本质，引导和鼓励权力拥有者大胆实施有效授权。有效授权其实是有要点和技巧的：首先，要授权必以良好的心态对待人才

领导者有效集权与授权

领导者的有效集权与授权摘要:领导者是就是在一个集体中带领一定的下属或者追随者，通过有效管理方法，对下属或者追随者进行合理的分工，指挥、协调、激励群众为达到一定的目标进行奋斗的领袖和指导作用的人。领导者是权力和责任的化身，如何有效的集权和授权，是直接影响到集体利益和目标达成的最根本的因素。集权制与分权制,是两种不同的领导体制类型,这两种类型各有利弊。如何处理好集权与分权的关系,关键在于如何掌握集权与分权的度。本文主要深入的分析的集权与授权的含义以及目前领导者集权与授权存在的问题，对领导者有效集权与授权提出一定的建议。关键词:领导者集权授权领导者该负责哪些工作，如何运用手中的权力，不同的人有不同的见解，事无巨细，事必躬亲，必然会阻碍下属的积极性和创造力。但是如果大事小事均不过问，过度的放权，会导致整个组织冲突加剧，没有统一的目标，成为一盘散沙，所以组织中领导者的有效的集权与分权，对于一个组织来说，是至关重要的。 1．集权与授权概述集权和授权是领导者行使权力相反的两种模式，也是相对的两个概念。但是要使组织能够高效的运转或者快速的达到组织一定的目标就必须合理的控制集权与授权的程度，集权与授权是否合理运用是考核领导者组织领导能力的重要的方面。 1.1集权概述集权是指决策权在组织系统中较高层次领导者手中的一定程度的集中。集权的优势在于有利于领导者对组织统一指挥、集中领导，以此来提高各级管理部门的工作效率和管理专业化水平。主要表现在：行政命令和标准统一，有利于统筹全局。统一指挥，下达命令可以快速贯彻执行。有利于组织形成强大的凝聚力应付多变的局势。但是同时存在一定的缺点，即在一定程度上限制了中下层人员积极性和创造力的发挥，延长了信息沟通的渠道，降低了组织对环境变化的灵活适应能力。主要表现在：不利于下属员工自我发展，组织适应能力差，缺乏对环境应变的弹性和灵活性。使下属员工产生懒惰依赖的细想，不思进取，减低责任感。 1.2授权概述授权，是指领导者根据实际工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属员工去行使，使下属员工在一定的权限下着手工作的一种领导方法和艺术。授权是提高工作效率和效能的重要途径，是对下属的信任与支持的体现，是使个人和团队快乐成长的秘诀。

公司授权管理制度

组织组织授权授权授权管理制度管理制度管理制度一、目的为了进一步规范公司的运作，提高效率、控制风险、降低成本、改善客户服务，特制定本授权管理办法。本办法包括从组织层面明确各层级的常规授权，以利于职责、任务的顺利完成，提高组织的运营效率及效能。同时规定临时性授权的原则及方法，指导各级主管的临时性授权，以促使组织经营管理能力的提升。二、定义及类别（一）定义授权指将某项权力从公司或某个层级（岗位）授予某个层级（岗位）使用以完成某项任务的过程。 1、任务是指管理者所要求员工去完成的具体事项，如年度工作任务、日常监控任务等。 2、权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主支配权，如决策权、财务使用权、人员调配权、信息知情权、质量否决权等，按权力所指向的对象类别分为财务权、人事权及业务权。（二）授权的种类 1、授权从整体上分为常规授权和临时授权。常规授权常规授权也称组织授权，指根据流程运作及职责分解而固定授予的权力。临时授权临时授权也称个人授权，指根据属下能力变化而临时授予完成某项任务的权力。权力一般由组织的高层级向低层级授予，但亦存在平级委托任务并相应授予权力的情况。 2、授权按权力的性质和尺度可分为决策权、信息知情权和执行权。 1）决策权决策权决策权指对某项事项进行提议、审核、决策的权力； 2）信息知情权信息知情权信息知情权指决策前及决策后信息知晓的权力； 3）执行权执行权执行权指具体执行某项事务或决策的权力，前者即是职位职责所约定的分工，后者是指在职位分工的基础上，根据具体决策明确的执行主体所有的权力。 3、决策权按决策程度分提议权、审核权、会签权、批准权： 1）提议权提议权提议权包括申请权，指对某一事项或工作制订、编制、申请或提议的权力。 2）审核权审核权审核权包括复核权。审核权指对申请/提议事项按公司规定进行审核以确定是否合理、可行的权力。复核权指对已审核通过的事项进行复核的权力。审核和复核的结果有三种，第一种是通过并呈报上级批准，第二种是予以否决，与提议者沟通如何进行修订或改进，第三种是提出意见，由拥有批准权的人最终决策。审核和复核者根据事项的性质进行判断，决定作出哪一种审核结果。 3）会签权会签权会签权指对申请/提议事项是否合理、可行提出本人意见的权力。会签权与审核

一个好的领导者激励员工的方法

一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助: 打造卓越的领导力取长补短构筑企业核心团队因地制宜运用各种领导方式企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。构筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

企业管理者：如何有效授权

企业管理者：如何有效授权有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？确定授权的对象和授权的方法在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，

且应具有积极热情的态度和真才实学。确定目标是有效授权的灵魂亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C 地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让

领导者如何实现有效授权

领导者如何实现有效授权摘要随着当前企业管理模式的国际化、现代化、科学化发展，企业管理中如何把握好对“人”的控制成为众多企业管理者热议的话题。尤其是在当今重视以人为本、坚持科学发展的中国，领导者如何实现有效授权，从而实现对“人”的合理制约和利用，成为每个管理者不得不深入思考、不断探索的核心问题之一。作为企业管理者，只有更好地掌握选人、用人的艺术，合理分配权利和利益，公司才能在我们的管理下越做越好，取得更好的效益，做出更佳的成绩，迈向更高的层级。此文通过阐述有效授权的重要性，列举西门子公司有效授权的案例，并结合本学期在网络学院的学习和个人工作实践，进行了初步分析，最终提出了关于实现有效授权的6条建议。关键词：领导者有效授权建议

随着当前企业管理模式的国际化、现代化、科学化发展，企业管理中如何把握好对“人”的控制成为众多企业管理者热议的话题。尤其是在当今重视以人为本、坚持科学发展的中国，领导者如何实现有效授权，从而实现对“人”的合理制约和利用，成为每个管理者不得不深入思考、不断探索的核心问题之一。有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。

下面，本人结合一学期在北京语言大学网络学院的在线学习和本人工作的实践，简单谈一下我对领导者如何实现有效授权的理解。 1、有效授权的重要性在现实的企业管理中，企业领导往往因为对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等原因，没能对下属实行必要的授权。其实，我认为正确适度的授权至少有四点益处：第一，减少了领导的工作负担，使领导能够集中精力处理更重要更大的问题；第二，对下属是一种信任，有利于充分发掘下属的创造性；第三，便于企业发现人才、锻炼人才和培养人才；第四，有益于团队建设；第五，避免了专断，降低了决策错误的发生。 2、有效授权的典型案例西门子是全球最大的电气和电子公司之一，2004年销售收入超过700亿欧元，西门子的领导就懂得充分授权，激发员工的创造性。他们的作法是：第一、公司的工作计划和步骤，一律是员工根据总体目标自己制定，然后再由上级领导审核批准。在西门子，不是领导布置员工，你给我做某某事，而是启发员工，我们的目标是这个，你去考虑应该围绕目标做些什么，让员工自己去思考。他做得对的地方就肯定，不足的地方就补充。第二、信任与监督并重。授权不等于领导弃权，监督和信任并不矛盾。西门子要求上级领导每周检查一次员工的工作进度，不但检查结果，还要检查过程；不但要检查最终结果，还要检查阶段性结果。上级领导不仅要看员工做了什么，还要问他你是怎么做的，为什么要这么做，并给出指导和帮助。这样，员工才不会觉得"你在监视我，你不信任我"，而会觉得"你是在帮我成长"。 3、关于实现有效授权的建议（1）确定授权的对象和授权的方法。在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的

关于领导授权不失控的探讨

关于领导授权不失控的探讨诸葛亮可谓是一代英杰，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉却最先灭亡。其实，为帅者当运筹帷幄、决胜千里，然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。这与他的不善授权不无关系。三个臭皮匠赛过诸葛亮，相比之下，蜀汉之主刘备却深谙此道，将军中大事全权授予智谋韬略的诸葛亮，又对能征善战的五虎上将适当授权，将权力下放，自己一身轻松。在企业中，诸葛亮就只能算是一个经理人，而刘备却是一个高明的领导者。所以，在企业管理中，一个卓越的领导者，首先要学会合理授权。那么，授权管理的目的是什么？我们可以从三个方面来概括。提升效率合理授权给适当的人，领导者就可以集中精力处理更重要的事务。在有限的时间内，集中精力去做关键的20%，剩下的80%授权来做，这样省下了大部分的精力，只做最关键的事情，那么整体的效率就可以提高。积蓄能量近年来，职业疲劳是对人的寿命损害最大的症状。正确授权可以大大减轻领导者的工作负担，使领导者不被繁琐事务缠身而导致身心

疲劳。很多时候，你一旦感觉到了职业疲劳，就会力不从心，那么你在关键时期很大程度上会出差错。我记得奥运会前央视做了一个节目，“挑战2008，迎接奥运”的一个挑战赛，即用小铁丝勾滚铁圈，三分钟的时间绕过用酒瓶子摆成的“2008”字样。那个挑战者平时训练都是得心应手的，可在现场连续挑战了三次，三次都失败了。什么原因？后来在接受采访的时候，就问他：“平时几乎每次都成功了的，怎么今天失败了呢?”他一边揉揉手腕，一边分析：“唉，甭提了。今天下午搬了一下午啤酒瓶子，摆了一个下午的瓶子，胳膊累酸了，到表演的时候手就没劲了。” 其实在我们的企业管理中，企业领导者很多时候也在做着搬瓶子摆瓶子的事情，大材小用，精力消耗在无关紧要的地方上。业界对这类企业的概括就是“老板为员工打工”。所以不要把权力紧紧拽在手中不放，不妨适当放权，自己暂得轻松。培育接班人找不到合格的接班人，90%以上的企业无法摆脱“富不过三代”的宿命。企业要实现可持续发展，就要有满足企业成长需要的人才，而企业的接班人不是一朝一夕就能够培育出来的，更不可能临时抱佛脚，为救一时之急随便挖角。对于企业领导者而言，正确的授权可以让员工发挥创造力，这样有利于发现人才、锻炼人才和培养人才，从中寻找发展企业的接班人，以备事业后继有人。

强大的领导者才会授权予人

强大的领导者才会授权予人有安全感的领导者，才会授权予人。不懂带人，你就自己干到死。优秀的领导者，往往是懂得授权、善于带团队的人。所谓“授权”，就是发掘并培养人才，鼓励并授予权利，帮助下属发挥潜力、取得成功。而只有充满安全感的领导者，才会授权予人，这就是 “授权法则”。美国汽车大王——亨利·福特的总裁生涯在美国，汽车大王亨利·福特可以说是无人不知，无人不晓。他设计的T型车，改变了20世纪美国人的生活，当时全美国将近一半的汽车，都是由福特公司制造的。可是，福特偏偏是一位自身缺乏安全感，反对授权给他人的领导者。他不允许任何人修改自己设计的T型车，诋毁自己的手下，在公司里设立安全部门监察员工，他甚至暗地里拉自己儿子的后腿。在之后的20年里，公司的市场占有率下跌将近一半，连续15 年亏损，每天的亏损额最高达到100万美元。在这个过程中，福特没有遵守“授权法则”，没有做到放权，最终削弱了他的领导力，还破坏了公司的运转。一、为什么“放权难，难于上青天”？像福特这样的企业家，不止他一个。一提起领导放权的问题，很多企业家都会头疼：不是我不放权，是放不了啊。其实归根结底，还是心里原因： 1、缺乏安全感——不能放很多企业家都会担心：“一放就乱，到最后，管都管不动了，所以干脆一管到死”。这就是一种典型的内心缺乏安全感的心态，

也是领导者不放权的第一大原因。担心授权给下属，下属发展了，会不会有一天自己就会被取代了？我们说，恰恰相反，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成为可被取代的。这句话听起来有点绕，换句话说就是——如果你能不断地授权给他人，帮助他们发挥所长，然后接替你熟悉的工作，那么你自然成为这个机构中不可缺少的资产了。这就是“授权法则”中一个看似矛盾、实则不假的道理。 2、抗拒改变——不想放有的企业家反馈：“不是没放过，放完了，大家都不够自觉啊！”这体现出一种抗拒改变的心态。我们说，授权一定会带来变化，偏偏很多人都不喜欢改变，因为适应变化，是一件不容易的事。但是，改变是进步必须付出的代价。领导者最重要的职责，就是不断发展自己的组织。因此，唯有训练自己，来适应改变、渴望改变，为改变创造良好条件。 3、缺少自信——不敢放还有的企业家说：“我们初创企业，本身也就七八个人，十来件事，还是自己来的放心。”这体现出一种缺少自信的心态。我们说，不自信的人，很难成为成功的领导者，往往瞻前顾后，怕这怕那，甚至认为自己根本就没有权力，自然也谈不上授权给他人了。相反，最优秀的领导者都非常有自信，不仅相信自己的能力和使命，还相信自己的下属，愿意把功劳归给下属。这就是善于授权的人。二、提升他人，你将更出色赠人玫瑰，手有余香。授权不仅对那些被培养的人有好处，更使得那些领导者更加出色。

【项目管理知识】综合管理之管理者授权问题的十个分析

综合管理之管理者授权问题的十个分析【扁鹊的医术】魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位呢？”扁鹊答说：“长兄，中兄次之，我差。”考|试/大文王再问：“那么为什么你出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。” 「解读」事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。联系到授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则，很容易走入授权的误区。而且应验了：为何没有一开始就做对。以下是许多企业常常出现的授权问题 1、随意式授权有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲

疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这很容易造成实际的偏差。 2、含糊授权这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，考|试/大这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。 3、越级授权管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。 4、授权推卸管理者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果。可是，有些管理者企业将责任推卸到下属身上，这种作法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。 5、部分授权有些管理者认为自己执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要

领导者如何实现有效的授权

领导者如何实现有效的授权摘要：在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多事务性工作。有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办;有些事情忽然来到，不办不行，必须妥善安排;有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽。授权也是一样，必须按照急缓程度把工作交由下属去办。除此之外，还应明确授权的对象和授权的方法、明确授权的目标、不重复授权、将权力与责任相结合并对授权进行监督和控制。关键词：领导者授权有效方法

“授权”这一管理理念已经得到了社会上绝大多数领导者的认可，经证明它是一种有效的领导方法。很多单位或企业在管理中运用“充分授权”这一管理理念取得了空前的成功，大大促进了单位或企业的发展；但同时我们也看到很多单位或企业因为授权而出了问题，带来毁灭性的打击。那么，同样是授权，为什么结果却迥异呢？看来，授权也并不是一件容易的事，是有严格的要求的。该如何进行有效授权，是一个令领导者深思的问题。经过调查总结，我认为领导者实现有效的授权应做到以下方面： 1、确定授权的对象和授权的方法在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将员工分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法，因人制宜，分类施教领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。 2、确定目标是有效授权的灵魂亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的奋斗目标”。唯有目标才能有方向，才能有动力。但目标的大小也要有尺度问题。意思就是说根据自身条件和状况，制定一个可行性高、切合实际的目标。假设是一个企业领导者，他分别采用下面两种授权方式：第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者无所适从。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司

领导者如何科学合理授权

领导者如何科学合理授权作者：冯力婉文章来源：本站原创更新时间：2009-5-4 16:09:51 在知识经济时代，信息量剧增导致领导者工作量倍增。领导者欲更有效地完成决策、指挥、协调和监督等基本领导职能，就需要通过科学授权的方式，从繁琐的事务性工作中解脱出来，用更多时间和精力去考虑、解决带有全局性的重大问题。领导者要授权，必须首先弄清职权范围，否则，就有可能将原本属于他人的权力当成自己的权力授予下属。这种超越自己职权范围的授权，必然造成权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右关系和团结。领导者只能在纵向系统上逐级授权，即只能对自己的直接下属授权，不可越级授权。既不能代替自己的上级，把权力授予自己的下属，又不能将自己的权力授予下级的下级，也不能代替自己的下级，把权力授给下级的下级，否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，造成领导工作的被动。授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。领导者切不可不顾工作需要，或超越下属能力和水平所能承担的限度，把授权当成对下属的一种奖励或是搞任人唯亲。要防止大材小用，小材大用，有才不用和无才宠用。领导者必须做到量才任职、视能授权，这样才能充分发挥下属的潜能。领导者向下属授权时，必须对下属交待清楚与被授权力相应的责任，保证被授权者的权力与责任相一致，有多大的权力，就应担负多大的责任。把所属的一部分权力授予下属后，领导者仍然对其所履行的职责负有领导责任。只有上下相互监督、责权明确，领导工作才会富有成效。领导者认为下属可以胜任，才能把权力授予下属，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。但是，信任并不等于放任。授权后，领导者还须对被授权的下属的工作实行必要的监督和控制，如果发现问题，就要及时纠正；对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。领导者授权，应根据工作任务和授权对象，采取不同的授权方式。对工作难度较小和下属能力较弱的，应采取刚性授权，即对被授权的下属的权力范围、工作任

领导者怎样做到授权而不失控

领导者怎样做到授权而不失控？诸葛亮可谓是一代英杰，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉却最先灭亡。其实，为帅者当运筹帷幄、决胜千里，然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。在大多数成功管理人看来，这与他的不善授权不无关系。在企业管理中，一个卓越的领导者，首先要学会合理授权。那么，授权管理的目的是什么？一方面，合理授权给适当的人，领导者就可以集中精力处理更重要的事务。在有限的时间内，集中精力去做关键的20%，剩下的80%授权来做，这样省下了大部分的精力，只做最关键的事情，那么整体的效率就可以提高。另一方面，近年来，职业疲劳是对人的寿命损害最大的症状。正确授权可以大大减轻领导者的工作负担，使领导者不被繁琐事务缠身而导致身心疲劳。很多时候，你一旦感觉到了职业疲劳，就会力不从心，那么你在关键时期很大程度上会出差错。业界对这类企业的概括就是“老板为员工打工”。所以不要把权力紧紧拽在手中不放，不妨适当放权，自己暂得轻松。我们看到授权管理的目的主要就是提升效率、积蓄能量、培育部下。可是授权给下属会不会出现问题呢？其实这关键在于你会不会安全授权，会不会控权。那么在企业里面，怎么样做到授权而不失控？成功企业家认为可以有以下四大方法：其一，在企业的草创时期，重大的转型变革时期和危机的时候，领导者必须采用中央集权的模式，抓住大部分的权力，自己做出决定后，再交与下属去执行，否则，就有可能失控。其二，领导者做出决策，并不急于去执行，而是让下属知道你所做的决策，向下属征求意见，给予下属参与的权力，最终还是按照领导者所作出的决定去执行。其三，企业领导者提出的方案只是一个大概的规划，是一个粗略的方案，具体的、详细的实施步骤有待下属商讨完成，下属有权力参与到方案的决策中。随着企业发展，团队的整合趋于完善，这个时候，领导者可以把日常决策的权力下放给下属，自己只需针对大体提出建议，告诉他们可以这样或者那样，给出几个方法让他们去选其一，让他们做出决策并实行。其四，一个企业完全步入正轨后，合理授权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥，最后做出决定，这其实也是授权的最高级别。所以，授权而不失控要讲究一定的步骤。另外，在授权中我们还要注意什么权该放，什么权不该放，领导者要从企业的整体来考虑，而且授权后要有注意控制，否则授权就等于放火。归纳为一句话就是：下属工作自动化，领导工作人工化。简单地说，就是能够按常规推理做决策的，放权给下属去做决策，即有规则可循的让给部下做。而无章可循的，需要人工化操作的，那么在这关键时候，企业领导者就要自己控制。最佳方案就是在企业内部建立一套共同体GTT （系统驱动企业绩效管理与全员职业化成长）的云管理平台。在不断发展的经济信息时代，一个成功的企业领导，在管理中不需要事事亲为，而是通过适当的授权，减轻自己的工作量。让下属充分发挥积极性的同时，自己集中精力去做更重要的事，提高团队绩效，从而实现企业的目标。

从赋能授权谈领导者的角色转换

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/f49828965.html, 从赋能授权谈领导者的角色转换作者：郭珂来源：《合作经济与科技》2008年第18期提要国外企业成功的经验表明，赋能授权管理思想正在引起许多管理者的重视，并被越来越多地应用于管理实践，成为企业获得市场竞争优势的关键。一、引言管理思想正在经历着一场史无前例的革命，要求管理者必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织的目标。现在看来，这种观点必须变革了。新管理理论要求我们要有新的思维、新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰而努力工作。领导在新管理理论中占有非常重要的地位，管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权力。团队精神、合作和学习，成为管理者和员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的行为。唯有如此，管理者才能有效地应对外部环境的挑战，并实现组织目标。正如战略与战术、思想与方法需要和谐统一一样，新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。但管理变革确实对领导者的职能和角色提出了新的要求，赋能授权思想正在成为一种管理新趋势。二、赋能授权管理思想的产生赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪二十年代，是已经被遗忘的现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。她的许多研究对今天的企业和当时的企业具有同样重要的参考意义。弗莱特严厉批评等级森严的企业组织机构，她憎恨“命令与控制”式的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识，因为他们既是企业决策问题的最早发现者又是最终解决问题的实施者。领导者的主要任务就是帮助员工实现他们的愿望，给予员工自主选择工作的权利，让他们按自己的愿望工作，变被动接受工作为积极主动工作。20世纪三十年代，泰勒的科学管理理论受到了挑战，那种“听我说，你们干”，把下属看成是执行自己命令的“一双手”的领导行为受到越来越多

管理者五种恰当的对下属授权方法

01/ 对下属的授权应当分工明确管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。这样才能增强他们的责任感。如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。 02/ 不要对完成任务的方法提出要求除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。 03/ 允许下属参与授权的决策每一项权力都应当与限制相伴随管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。 04/ 使其他人知道授权已经发生授权不应当在真空中进行，授权的目的是为了完成任务，而完成任务必然要涉及到许多其他的人。不仅管理者和下属需要知道授予了什么权力以及多大的权力，还应把授权的实事告知与授权活动有关联的其他人。不通知其他人很可能会造成冲突，并且会降低下属完成任务的可能性。 05/ 对接受授权员工进行监督和控制没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过渡，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。随机读管理故事：《鹦鹉》一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

领导者科学授权原则

授权合理这是指通过合理的程序，为实现合理的目的而进行的正当授权，是领导者授权应当首先坚持的基本原则。坚持这一原则，要求领导者给其下属授权要做到适当。领导者把大小权紧紧地握在自己手中，事无巨细都亲自过问拍板，必然会变成一个事务主义者，相反，如果把职责都转让给下属，又会使自己成为一个“空头司令”，难免发生问题。这个原则是对授权的范围来说的，即授什么权、授多大权的问题。授权作为一项政策性、原则性很强的严肃工作，对下属的授权既不能过轻，也不能过重，授什么权、授多大权都要有所把握。以能授权能就是下级的能力。选定授权对象后，应注意根据其能力大小和个性特征授与相应的权力。授权不是单纯的权力和利益的再分配，而是对下属德才素质有较为详尽的了解后，根据每个人的才能和特长授予相应的权力，保证权能相等。授权之前，领导者应对被委授的干部进行全面考察，对其要承担的工作的难易程度做仔细分析。一般来讲，工作难度应比承担工作者平时表现出的个人能力大些，使其产生压力感，完成工作才有成就感。权责明晰授权者应明白而确定地将权责授予受权者，这样不仅有助于部属完成其工作，更可避免为部属推卸责任提供借口。授权要保证被授权者权力与责任相一致，有多大权力就应担负多大责任，做到权责一体。当然，领导权力下授后，要进行随时指导、考核以及监督，发现偏差，及时引导和纠正。适当控制权力是领导的核心，领导者因缺乏适当控制制度，而造成授权的无效及授权的过度或不足，因此领导者在实施授权之前，必须先设置一套健全的监督、检查、考核制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以便进行全过程的有效控制，在被授权者不能胜任或偏离目标时及时补救或纠正。授权留责授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。领导者把权力授给下级以后，下级如果在工作中出了问题，下级要负责，但同时，领导者也要负领导责任。授权刚刚启动，下属初次决策完成任务时，失败和错误总是在所难免的。领导者应该意识到自己对这些错误的后果有义不容辞的责任，预见到并接受下属所犯的一些错误。层层授权授权者与被授权者只能是单一的直接的上下级关系，即领导者只能对自己的直接下属授权，绝对不可越级授权，否则，必然造成中层领导干部的被动。相互信赖授权本身就是信任的标志，监督控制是出于上级的责任、关心和爱护。领导者向下级授权以后，就应信任下级，不得干预下级在职权范围内独立处理问题的权力，更不能随意另行决定和下达指令。在目标和大政方针已定的情况下，对于工作方法和措施，下级根据具体情况灵活处理，比上级直接干预的效果往往要好得多。相关：https://www.360docs.net/doc/f49828965.html,/Pages/Details.aspx?id=6278

授权管理制度

授权管理制度一、目的为了进一步规范公司的运作，提高效率、控制风险、降低成本、改善客户服务，特制定本授权管理办法。本办法包括从组织层面明确各层级的常规授权，以利于职责、任务的顺利完成，提高组织的运营效率及效能。同时规定临时性授权的原则及方法，指导各级主管的临时性授权，以促使组织经营管理能力的提升。二、定义及类别（一）定义授权指将某项权力从公司或某个层级（岗位）授予某个层级（岗位）使用以完成某项任务的过程。 1、任务是指管理者所要求员工去完成的具体事项，如年度工作任务、日常监控任务等。 2、权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主支配权，如决策权、财务使用权、人员调配权、信息知情权、质量否决权等，按权力所指向的对象类别分为财务权、人事权及业务权。

（二）授权的种类 1、授权从整体上分为常规授权和临时授权。常规授权也称组织授权，指根据流程运作及职责分解而固定授予的权力。常规授权临时授权也称个人授权，指根据属下能力变化而临时授予完成某项任务的权力。权临时授权力一般由组织的高层级向低层级授予，但亦存在平级委托任务并相应授予权力的情况。 2、授权按权力的性质和尺度可分为决策权、信息知情权和执行权。 1）决策权决策权指对某项事项进行提议、审核、决策的权力；决策权 2）信息知情权信息知情权指决策前及决策后信息知晓的权力；信息知情权 3）执行权执行权指具体执行某项事务或决策的权力，前者即是职位职责所约定的分工，执行权后者是指在职位分工的基础上，根据具体决策明确的执行主体所有的权力。

3、决策权按决策程度分提议权、审核权、会签权、批准权： 1）提议权提议权包括申请权，指对某一事项或工作制订、编制、申请或提议的权力。提议权 2）审核权审核权包括复核权。审核权指对申请/提议事项按公司规定进行审核以确定是否审核权合理、可行的权力。复核权指对已审核通过的事项进行复核的权力。审核和复核的结果有三种，第一种是通过并呈报上级批准，第二种是予以否决，与提议者沟通如何进行修订或改进，第三种是提出意见，由拥有批准权的人最终决策。审核和复核者根据事项的性质进行判断，决定作出哪一种审核结果。 3）会签权会签权指对申请/提议事项是否合理、可行提出本人意见的权力。会签权与审核会签权权的最大区别是会签权只为最后审批提出意见，并不能否决所提议的事项。会签权也是决策前知悉的一种信息知情权。 4）批准权批准权又称为审批权、核准权，指对审核通过事项进行最后审批以确定是否实批准权行的权力。对某事项拥有批准权的人称为该事项的权责主管。