(价值管理)价值链分析与战略成本管理最全版
（价值管理）价值链分析与战略成本管理
价值链分析和战略成本管理
“价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每壹种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
壹、企业内部价值链
（壹）波特关于企业内部价值链的论述
企业的生产运营过程是逻辑上相关的壹组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生
价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：
图3
1、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的
作业。
2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包
装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。
3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，
包括：产品的归集、储存、销售和发运等。
4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征且赋予其价值，进而
购买该产品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。
5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安
装、调试、维修、零售供应等。
6、采购：是指购入企业价值链作业所需要素的活动，即除了购入原材
料外，仍包括机械设备、实验仪器、办公设备及建筑物等。
7、技术开发：是指企业产品以及价值链形成过程中的各种创造及改良
活动，包括增加产品的质量、提高作业效率及新产品开发等活动。
8、人力资源管理：是指对企业各级人员的招聘、录用、训练、发展及
报酬等项目。
9、企业基本职能活动：包括战略的形成、建立政策及从事法律、行政、财务等企业职能。
在之上分析的基础上，波特指出价值活动是企业从事的在经济和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成了企业的价值链。
（二）在波特思想基础上有关企业内部价值链的发展
随着企业管理思想的变革，企业被见作是服务于顾客需要而设计的壹系列“作业”的集合体，这些作业形成壹个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理，产
品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成壹定的价值，这些价值量依次转移到下壹个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。
按照上述观点，企业内部价值链是提供给顾客的产品的价值形成的过程，和作业链的形成过程壹致。对该价值链形成的认识使企业的管理深入到作业这壹层次，使企业能够在所有环节上对资源的耗费进行控制，提高价值增值水平，帮助企业实现运营管理的目标。
（三）企业内部价值链的基本构成
在前述研究的基础上结合价值链分析的总体构想，能够将企业的价值活动分为三大类：
1、企业的基本职能活动
企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务和会计、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产运营起辅助作用的。
2、企业的人力资源管理活动
人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问
题。具体地说包括以下几方面的活动：
（1）人的行为问题的研究
现代行为科学的研究认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且仍是“社会人”，他的行为是由其动机所决定的。在此基础上我们能够研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等壹系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。
（2）人力资源的成本、价值的确定和有关投资分析
人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，当下的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这壹问题迄今且未得到很好的解决。
人力资源投资的分析有助于帮助企业在总资本预算中考虑到人的因素，使企业更合理地分配资金,克服企业不重视人力资本投资的短期行为。
人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。
3、企业的生产运营活动
企业的生产运营活动从将原材料投入开始到最终生产出满足顾客需要的产品为止，这壹过程能够分解为三种重要的价值活动，而每壹种价值活动又能够根据具体的行业和企业特点进壹步分解为若干子价值活动。
（1）供应
（2）生产
（3）储运活动
之上三大类价值活动有机的结合就构成了企业内部的价值链。在这里未将技术开发、采购、销售和服务等价值活动纳入企业的生产运营活动中进行分析,是出于对各种活动之间关联的程度以及整个价值链体系的组成和衔接关系的考虑。
二、纵向价值链
波特在讨论价值链的内部联系和外部联系时，也曾指出“联系不仅存在于壹个企业价值链内部，而且存在于企业价值链和供应商和顾客的价值链之间”。企业价值链和供应商价值链之间的联系能够通过采购(对供应商来说是营销)活动等其它多个接触点实现，企业和顾客价值链之间的联系和企业和供应商价值链之间的联系类似。由此我们能够将企业、供应商和顾客都分别视作壹个整体，它们之间通过上述的各种联系构成壹种链条关系.这种链条关系能够向上延伸至最初原材料的最初生产者(或供应者),也能够向下延伸到达最终产品的最终用户.在这壹点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征，只是壹条从“上”到“下”的链条关系（在不考虑产品回收再利用的情况下），基于这种特征，能够将之称为纵向价值链。
纵向价值链概念将最终产品见作是壹系列作业的集合体，企业是作业链中的壹环或几环。这样企业能够从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这壹整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规
划。当下我们听到的壹些概念，例如合作竞争、和顾客和供应商的协调和合作等实质上都是这壹思想的体现和应用。
基于之上分析，纵向价值链实际是指将企业作为壹个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的壹种连锁链条。
三、横向价值链
通过纵向价值链概念的讨论，能够见到：每个企业都处于至少壹条纵向价值链之上，成为该纵向价值链的组成部分。整个社会经济活动中某壹最终产品的生产必然能够通过多种途径和组合方式达到和完成，因而在空间上必然存在壹系列互相平行的纵向价值链。如果我们仍旧将企业见作是壹个整体，那幺所有在壹组互相平行的纵向价值链上处于同等地位的企业之间又形成了壹种新的内在的有机联系.这种联系没有明显的接触点能够寻找，可是却确实存在。这种联系实际构成了壹个产业的内部联系，这种联系作用的结果能够决定产业内部各企业之间的相对竞争地位。基于上述原因，能够用横向价值链这壹概念表述这种企业之间的潜在的联系。
综上分析，能够将横向价值链定义为：将企业作为壹个整体进行考虑,所有在壹组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。
显然，在之上对纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链讨论的基础上，
应该也必须把企业作为纵向价值链和横向价值链这样俩个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是能够将壹些问题进行分离后纳入到新的观察视野中进行更具体的分析.缺点在于由于各种价值链之间存在的复杂联系,使得各个问题的研究之间必然存在壹定的重复和交叉，这也是该研究方法应继续改进的方向。
四、价值链分析研究的内容
(壹)纵向价值链分析
由于且非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会，所以壹个企业的盈利能力要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，同时企业又能够通过自身的战略活动对该产业的盈利能力施加壹定的反作用力。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪壹产业中参和竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个方面：
1、产业进入和产业退出
企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期能够做出进入或者退出该产业的战略决策。
2、纵向整合
纵向整合是指在某壹企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合能够分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。常见的纵向整合决策有“生产仍是购买”、“出售半成品仍是进壹步进行加工”等问题。企业通过纵向价值链的分析不仅要进行这类决策，仍要考虑更广泛的有关整合和利用市场之间的战略问题，以
及在管理壹个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合企业成功和否的许多复杂的管理问题。
（二）横向价值链分析
横向价值链分析简单地讲就是对壹个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有壹些企业比其它企业获利更多。企业通过横向价值链分析能够确定自身和竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。
1、竞争优势的来源
（1）总成本领先战略
企业采用该种战略能够获得成本优势，使得企业获得高于产业平均水平的收益，从而在竞争中受到更多的保护。
（2）差别化战略
该种战略要求企业所提供的产品或服务具有“歧异性”，在全产业范围内形成壹些独特的、其它企业的产品或服务无法替代的东西，从而取得壹定的竞争优势。
（3）目标集中战略
该种战略主要针对某特定的顾客群、某产品系列的壹个细分区段或某壹细分市场，采用上述俩种战略中的某壹种战略。
由此能够见出企业竞争优势的取得主要有俩个来源：低成本和差别化。横向价值链分析主要研究有关差别化战略的问题。
2、研究的内容
（1）产品的价格和数量
产品的价格是产品价值的货币表现，同时又受供求关系的影响。通过横向价值链分析能够对同壹产业内部各企业之间的相互作用进行分析，在理论上确定产品的均衡价格和各企业生产的均衡产量。这是因为某壹企业的定价以及产量的变化都会对其它企业产生影响，从而引发其它企业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。企业之间的相互作用力能够使得这种动态变化趋向于壹个新的动态平衡点。这就是说壹旦产业内部平衡关系由于某壹个或多个企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用下达到壹种新的平衡，这种平衡是壹种动态化的平衡，所以企业有必要对此进行分析。
（2）技术开发的方向
企业在进行横向价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析确定企业的竞争优势之所在，为企业内部技术开发指明方向——企业在技术开发时要和企业的总体运营方向壹致，以有利于竞争优势的取得和保持。
（3）采购和销售
采购和销售所采用的渠道和方式且不是企业能够壹厢情愿地确定，它也需要企业进行横向价值链分析，确定和竞争对手采用相同、类似仍是不同的渠道和方式。企业壹方面要进行资源分析，另壹方面要有利于竞争优势的取得和保持。
（4）服务
是指和提供服务有关的各种价值活动。这些价值活动能够增加或保持产品价值，也是企业差别化竞争优势的壹个重要来源。所以服务也是企业进行横向价值链分析时所要确定的壹项内容。
对上述（2）、（3）、（4）三种价值活动的成本控制问题本书纳入企业内部价值链分析中进行讨论，以使得各种价值链分析的目的更为明确。
(三)企业内部价值链
如前所述企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产运营活动的成本。
五、价值链分析的顺序
通过上述对各类价值链分析研究内容的讨论，我们能够见到在本书中没有沿用以前管理会计中长期和短期决策的概念，而是按照链条范围决定它们各自的研究内容，因而有必要对这三类价值链分析之间的关系和研究顺序进行讨论。
（壹）三类价值链分析的关系
企业内部的价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什幺，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势之所在，同时确定壹些和外部竞争者相关的因素，得到企业进行生产的有关限制条件，即确定企业应如何进行生产；这俩种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上，没有企业内部各种成本的挖潜，纵向价值链分析和
横向价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体的大概的认识，纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础，就无法做到有的放矢地进行分析。总之这三类价值链分析相互依存、相互联系构成壹个有机整体，共同为实现企业生产运营目标服务。
（二）研究的顺序
研究的顺序如下图所示：
到各个企业可能只需进行部分分析。例如有的企业可能只想研究“自制仍是外购”的问题，因此应该视企业的具体情况进行具体分析，不应要求所有企业都严格按这壹顺序进行完整的分析。
六、基于价值链分析的成本管理基本模式
进入20世纪90年代，成本研究围绕价值链分析产生了许多新的成本计算和管理方法，诸如目标成本计算、作业成本计算、质量成本计算、全生命产品周期成本计算等。虽然它们产生的背景和作用各不相同，但从价值增值这壹基本要求我们仍能发现它们内在的联系。图5基于价值链分析提供了可解释这几种成本计
算和管理方法的壹．个合理的逻辑框架
：
．．．．．．．．
1、图5描述了企业价值链的全过程，产品生命周期成本计算恰好提供了对这条价值链上产品全过程的成本计量，强调要从产品全寿命周期来见待成本，既包括生产者成本也包括消费者成本。
2、从产品生产过程见：企业价值链分析能够分为设计、制造、销售及退出市场三个阶段。目标成本计算着重于设计阶段，改进成本计算着重于制造阶段，而产品全生命成本计算、质量成本计算都对售后服务阶段进行了计量。
式。
目标成本计算分为三个环节，[1]第壹个环节：目标成本设定计算。壹般由三种确定方法，（1）扣除法，即用目标收入减去目标利润来确定目标成本；（2）加算法，利用成本表通过逐项加算的估算方式得到目标成本；（3）折衷法，即将加算法和扣除法加以平衡，取其中某壹值作为目标成本。第二环节：目标成本分解计算。将目标成本按照功能别、构造别和成本要素别逐层加以分解。主要是将财务成本按技术要素加以展开，在这个过程中，以财务成本计算形式的“会计成本”吸纳工程计算方法，转化为另壹种“工程成本”形式。第三个环节：目标成本对比计算。目标成本对比估算且非对目标成本的直接计算，而是对目标成本进行监控检查的行为，它直接针对现实的设计方案、设计图纸进行的。为了对照分析，估算成本也应逐层按功能别、构造别和成本要素别分别展开。
目标成本计算的工程技术保证就是要借助质量功能展开分析法、价值工程法）、工程再造等来实现既定目标。质量功能展开以研究和倾听顾客需要，确定壹个优良的产品特征为起点，有来自市场部门、设计部门、制造部门组成的全功能小组开展的壹种产品设计方法。它能够提供壹种识别顾客需求的框架，支持价值工程分析。此法在丰田企业使用，不仅大大缩短设计开发时间，而且降低了汽车成本60%。价值工程是壹种比较产品功能和价值的，其目的是在满足所有顾客需要的同时，以更低成本到达相同或更好的质量水平的分析方法。价值工程有俩
[1]陈胜群：《现代成本观理论》，中国人民大学出版社，1998年6月。
种途径来实现预先目标：（1）通过确认改善产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件或制造成本；（2）通过削减那些增加成本及复杂程度的不必要功能来降低成本。降低成本另壹个重要途径是工程再造，影响产品成本的因素不仅有产品设计而且仍有企业制造过程，工程再造就是通过优化制造过程来降低生产成本。
（二）改进成本计算
改进成本计算是在生产过程中通过成本动因分析来改进制造中不利因素，从而到达预期成本的壹种成本计算方法。改进成本计算不同于目标成本计算，它是在产品投产以后进行的，而目标成本计算是在产品设计中使用；此外，前者是由企业管理部门的计划或预算来推动的，而后者则是由外部客户对产品需求来引导的。改进成本计算能提供每日的成本数据和相关基础信息，它是企业制造阶段实施过程控制的基础保障。改进成本计算是壹种成本动因为基础的成本计算方法，它能够通过对成本动因分析，反映出削减成本的策略。因此，选择作业成本制度作为改进成本计算的基础是最为合适的。
作业成本制度把资源通过资源驱动因子分配给作业，在此基础上计算出的作业成本再通过成本驱动因子分配给相关的成本对象（如产品、客户、渠道）。作业成本计算是和企业整个价值链的控制系统完全相通的，特别是和控制系统中的产品成本控制和利润分析的联系尤为紧密。
（三）产品全生命周期成本计算
产品全生命周期成本计算是壹种战略视角的成本计算法，广义生命周期成本包括了从产品导入期、成长期、成熟期到衰退期整个寿命周期的成本。有俩部分组成，即生产者成本和消费者成本（图6）。它涵盖了上述目标成本计算所关注的设计阶段和改进成本计算所关注的制造阶段，也包括了产品售后服务阶段所发生的消费者成本（维修成本、处置成本和环境成本等）。产品全生命周期成本计算有四方面作用：（1）提供准确的、全面的产品成本信息，尤其准确揭示产品“隐形成本”（如维修成本、废置成本）水平，有利于产品决策；（2）扩大对成本的理解范围，明确了产品环境成本的重要性，且促使人们注意降低和消除这些成本；（3）促进在设计阶段考虑废置成本，且有效地管理控制这些成本。（4）不仅计算制造成本，而且也计算近年来日趋重要的物流成本。产品全生命周期成本计算视角符合价值链思想，能够将目标成本计算、作业成本计算、质量成本计算、人力资源成本计算和环境成本计算纳入其下。其框架将很有可能成为未来管理成本计量框架模式。
图6产品全生命周期成本的构成
（四）质量成本计算
质量是企业生命，质量视角是企业顾客导向的最佳接入点。质量成本计算是指企业为了确保产品质量和实施全面质量管理所发生而对其进行成本计算方法。其计算内容包括预防成本、检验成本、厂内损失、厂外损失等。它具有管理成本会计的最壹般特征，且在作为壹种战略型的全面质量管理地位日趋重要背景下。它已成为现代成本计量模式中的壹种重要表现形式。质量成本计算能够纳入产品生命周期成本计算理论框架中，因为从预防成本、检验成本、厂内损失到厂外损失的发生时间顺序来见，它恰好是壹个产品生命周期的循环。质量成本计算强调“用户满意”思想，体现了价值管理理论中价值的内在实质，为未来管理成本计量模式提供正确的观念导向——顾客导向。
浅谈价值链成本管理
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/f514150224.html, 浅谈价值链成本管理 作者：王星入 来源：《消费导刊》2016年第11期 摘要：随着信息时代的来临，企业发展日新月异，传统的成本管理已渐渐不能适应现代企业的成本核算。为了准确衡量企业创造价值所付出的代价，成本管理方法也不断革新，有与战略管理相结合的战略成本管理，还有与价值链分析相结合的价值链成本管理等。这些新的成本管理方式，目的就在于化被动为主动，事后管理转变为事前、事中、事后控制相结合，使成本管理真正能为企业未来发展提供有用的建议。 关键词：价值链成本管理作业成本法 ERP 一、引言 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 成本作为企业经营管理最重要的因素之一，一直以来受到企业管理者的重点关注。从成本会计学产生之日起，传统成本管理的发展经历了几个阶段，在工业时代发挥了举足轻重的作用。 但是传统的成本管理也有它的不足：第一，传统成本管理关注的是企业内部经营活动的成本，较少对企业外部环境进行分析，可提供的成本信息严重不足。第二，传统成本管理主要通过最大限度地压缩经营活动的成本来使自己的利润最大化，这种把降低成本当做最终目标的做法很容易忽略企业自身的其他优势。不能发挥企业各方面的优势，就形成不了核心竞争力。第三，传统成本管理对成本的分析不够全面，管理者不能深刻认识到影响成本的真正因素，很难对成本管理理论有创新。 传统成本管理已逐渐不适应新的环境，不能给管理者提供应该提供的信息，因此怎么对成本管理理论进行创新、怎样扩展成本管理内容是现代企业应该思考的问题。上世纪80年代提出的价值链概念，给成本管理理论补充了新鲜的血液。这种理论为企业的成本管理指明了新的发展方向，深入挖掘了企业的潜力，真正提高了企业的竞争力。 二、价值链与价值链成本管理 管理学家迈克尔·波特1985年提出了著名的价值链概念，把企业内外价值增加的活动分为进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等基本活动和人事、财务、计划、研究与开发、采购等支持性活动。这些互不相同又相互关联的的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，其总和构成了企业的价值链。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、
以EVA为导向的全价值链成本管理
中国会计报/2011年/8月/5日/第006版 管理会计行与思 对计算EV A的各个因素进行逐项分析和挖潜，提出各个因素的改善措施，实现精细化财务管理 以EV A为导向的全价值链成本管理 中航工业沈阳黎明航空发动机有限责任公司总会计师任立新本报记者李京于 濛肖祯整理 如何提升公司的价值创造能力?首先要从EV A的计算公式出发，结合中航工业黎明公司(下称“黎明公司”)的实际，对计算EV A的各个因素进行逐项分析和挖潜，提出各个因素的改善措施，实现精细化财务管理。 在损益类影响因素方面，黎明公司加强成本费用的控制，通过EV A为核心的管理奠定效益提升的基础。 建立以EV A为核心的财务指标体系。近几年来，黎明公司通过对整体EV A影响因素的分析，根据下辖各单位生产经营的不同特点，对机关、部、处等成本中心，按照预算目标，建立了新产品研发目标成本、重点可控费用、内部EV A等考核指标；对事业部等利润中心建立了EV A、利润总额等考核指标；对全资及控股子公司等投资中心建立了利润总额、应收账款比率、EV A等指标。 同时，黎明公司深入成本控制源头，开展专项治理。以占收入规模比重较大的重点型号产品为载体，大力开展基于信息网络的设计协同，降低主辅材料消耗，完善数字化标准体系和硬件系统，规范了产品研发流程，对企业资源计划等环节进行精益管理，拉动了公司整个制造体系的改进。 黎明公司创新定价模式，引领规模与效益协调发展:按照产业及产品特点，对于产品销售价格，营造自身比较优势；对于内部成本流转价格，采用市场价格倒推内部成本模式；对于军品批产产品制定定额成本，最终将内部成本目标分解到产品设计、制造等环节，为成本控制提供标准。 2010年，黎明公司提出了“创建黎明精益制造管理系统”，利用ERP系统整合资源并进行计划管理，推进生产管控平台系统建设，保证了生产的连续性，又避免了生产线上及库房里积压过多的半成品。 同时，开展应收账款保理业务，优化财务结构。公司将应收账款变卖给中航财务公司，用转让应收账款收款权获得的资金，压缩银行贷款额度，减少资产规模和负债额度，降低财务费用水平。 在EV A的公式中，带息流动负债是要产生资本占用成本的。黎明公司通过法人透支、资金集中管理与回注，有效降低了带息流动负债规模。 点评 中国核工业集团财务部副主任王世鑫 黎明公司把EV A与价值链结合起来的考核方式很有借鉴意义。国资委实行EV A指标考核是一种指导思想。从自身实践出发，在集团内部进行分类考核，更有利于企业价值和管理水平的提升。 宁波工程学院教授王菁华: 把EV A与价值链结合这一值的提升上，还包括在企业战略管理、经营风险控制及隐形成本管理等方面，全价值链管理的理念都要贯穿始终。 第1页共1页
价值链与成本分析
20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 着名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链 对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括：一是分析该活动是否为增值活动；二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。其次，要建立基于价值链的责任中心，即建立以成本动因为基础的责任中心，明确成本归属。 2.竞争对手价值链
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
基于价值链的成本管理研究
摘要：成本是生产过程中的耗费，为了维持企业生产的持续进行，一个基本条件是通过销售使生产过程中的耗费得以补偿。成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素，长期以来受到企业管理者的特别关注。成本管理也一直是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后。虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用，但总体而言，成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本，而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言，企业的概念早已不再局限于企业内部组织，而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上，成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。 关键词：企业成本控制价值链
基于价值链的成本管理研究 一、成本管理理论的发展历程 （一）国外成本管理理论的发展 成本管理是随着商品经济的产生而出现，随着社会化大生产的繁荣而发展。 20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。 1936年由美国会计师乔纳森·N·哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。 美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。 美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。 20世纪60年代初美国的质量管理专家A·V·菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。 20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmonds）提出战略成本管理思想，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。 （二）战略成本管理理论的发展
价值链成本管理
价值链成本管理指导手册 （理念篇） 前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造
能力和提升核心竞争能力。 目录 前言 (1) 第一章价值链成本管理概述 (3) 1.1价值链成本管理概念 (3) 1.2价值链成本管理内涵 (3) 1.3价值链成本管理的特点 (4) 第二章价值链成本管理框架 (5) 2.1价值链成本管理框架 (5) 2.2确立成本竞争战略 (5) 2.3成本管理现状分析 (7) 2.4价值链成本观念确立 (8) 2.5企业成本价值链识别 (10) 2.6成本动因分析 (11) 2.7价值链成本管理实施 (12) 第三章成本动因分析 (13) 3.1概述 (13) 3.2成本动因分类 (14) 3.3战略成本动因识别、分析与管理 (15)
价值管理-王家荣价值链战略管理模式研究 精品
价值链战略管理模式研究 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区 价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。 1.价值链的内涵 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。 图1价值系统 2.价值链管理的传统观念与误区 传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：
全价值链成本管理实施过程与成效
全价值链成本管理实施过程与成效 一、全价值链成本管理概述 （一）全价值链成本管理概念 全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导，以全价值链分析和成本要素分析为手段，全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业全价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 （二）全价值链成本管理的特点 全价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新，确立全价值链成本管理观念。传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，既要关注企业生产过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次，全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。最后，全价值链成本
管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。 二、全价值链成本管理实施过程 （一）流程优化：标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务全价值链成本管理的核心：是整合内外部流程，为客户创造最优价值。因此，要分析企业内部业务流程是否最优，即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一，达到各项流程路径最佳，以使各项管理活动和作业链得以顺利进行，提高作业效率并降低成本。 A公司提升公司流程运行效率和信息化管理水平，组建流程团队将公司科研生产主线的业务流程进行全面梳理和完善，并在信息系统中搭建、固化，使围绕科研生产主线的各环节的业务流程全面关联，逐步实现科研生产主线业务的全流程信息管理，最终使流程全部采用信息化运行管理，使公司的整体运营质量稳步提升。管理者标准作业启动计划，计划触发流程，流程驱动业务，以流程绩效的提升推动计划和流程的持续优化（理想状态下做到业务完成流程自动响应，如图1），同时，通过将现有业务工作流程电子化的方式实现流程的显性化。 根据上述驱动模式，公司构建形成驱动模式的逻辑关系见下页图2。 （二）生产变革：提高批产产量+缩短加工周期+提高生产效
战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)
战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)
价值链分析——战略成本管理体系的核心 摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。 关键词战略成本管理价值链分析 1战略成本管理的基本概念和内容 战略成本管理（Strategy Cost Management 即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。 在对战略成本管理内容的划分上，1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《创
造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。 2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽 价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本治理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业差不多上用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的全然经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生阻碍，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生阻碍，而企业通过向顾客销售产品又阻碍着买方的价值链。在波特这一差不多思想的指导下，将价值链
这一概念进行推广并依照其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。那个能够产生价值增值的企业内部业务流程，确实是企业内部价值链。它的差不多特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
关于价值链分析法在企业成本管理中应用
摘要针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。[!--empirenews.page--] 二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。企业每项价值活动的成本包括：1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是：
综述：价值链成本管理研究
河北科技师范学院 本科毕业论文文献综述 基于价值链的企业战略成本管理研究 院（系、部）名称：财经学院 专业名称： 学生姓名： 学生学号： 指导教师： 2010年 12月 30日 河北科技师范学院教务处制
目录 目录 摘要 (1) Abstract (1) 一战略成本管理的产生和发展 (2) 二基于价值链视角的战略成本管理 (3) （一）价值链的含义及种类 (3) （二）价值链视角的战略成本管理特征 (4) 1 战略成本管理具有外延性 (4) 2 战略成本管理强调整体系统的管理 (4) 3 战略成本管理提供的信息具有全面性 (4) 4 战略成本管理定位于保持企业持久的竞争优势 (4) 三战略成本管理中的价值链分析 (5) （一）价值链分析的内容 (5) 1 内部价值链分析 (5) 2 产业价值链分析 (5) 3 客户价值链分析 (6) 4 供应商价值链分析 (6) 5 竞争对手价值链分析 (6) （二）价值链分析对企业战略成本管理的意义 (6) 四简单评述 (7)
摘要 战略成本管理将成本因素与企业竞争地位联系起来，从战略角度综合考虑企业内、外部环境中的各项重要因素，对成本进行了前瞻性的长远规划。战略成本管理方法中的价值链分析，通过评价企业内部和外部的相关活动，为企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立提供了有力手段。本文阐述了基于价值链视角的战略成本管理特征，对战略成本管理中的价值链进行了分析，论述了价值链分析对保持企业竞争优势的重要意义。 关键词：战略成本管理；价值链分析；竞争优势 Abstract Strategic cost management links cost factors and the competitive position, it considers many important factors of the internal and external environment from the strategic point of view, and plans the cost prospectively. The value chain analysis in strategic cost management methods, throughing evaluating the internal and external related activities, provides powerful means for the forming of competitive advantage and the establishing of sustained cost reduction environment. This article discussed the features of strategic cost management based on value chain, and the content of value chain analysis, it indicates the important significance of keeping competitive advantage through value chain analysis. Keywords: Strategic Cost Management; Value Chain Analysis; competitive advantage
价值链成本管理的意义
价值链成本管理的意义 价值链成本管理的意义 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。有关成本管理的 意义，欢迎大家一起来借鉴一下！ 一、传统成本管理存在的问题 （三）对行业价值链重视不足，成本控制较窄每个企业都处于一定的价值链中，价值循着价值链逐步实现，因此每个环节对本身企 业都是至关重要的。目前很多公司的成本管理主要由财务部门和工 程部门负责，缺少专门的战略成本管理部门，无法从公司战略角度 考虑企业上下游的成本管理，成本管理和公司战略严重脱节。企业 所处的价值链本身就是相互联系的整体，只有整个链条进行良好的 运作，价值链联盟的企业才会有良好的发展。 （四）对竞争对手了解不足造成定位不准竞争对手作为市场的一部分，对其进行分析了解对企业占领市场具有重要作用。对竞争对 手的分析也就是通过横向的分析，将竞争对手成本价值链与企业的 成本价值链进行对比，认清自身的优势和劣势，进而重点进行改进。然而，很多企业缺乏专门对竞争对手的监控体系，或者获得的.信息 严重滞后，无法发生应有的作用。 二、价值链在成本管理中的运用 （一）建立科学系统的现代成本管理模式加剧的企业竞争迫使企业不得不加强成本管理，拥有一套科学系统的成本管理模式对企业 来说非常重要。为适应市场竞争的需要，有效进行成本管理，首先 必须转变成本管理的传统理念，重视整个经营循环过程的成本信息，全面了解、控制和改善企业成本；其次，建立系统的现代管理模式，即在新经济环境下，根据企业目标成本和目标利润设计最佳的产品，在适宜生产系统下，按照全面质量管理的要求，以科学作业链进行
2020年(价值管理)价值链分析与战略成本管理
（价值管理）价值链分析和战略成本管理
价值链分析和战略成本管理 “价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 壹、企业内部价值链 （壹）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生
价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的 作业。 2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包 装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业， 包括：产品的归集、储存、销售和发运等。
基于价值链的成本管控
基于价值链的成本管控 成本管理作为企业管理活动永恒的主题，其控制的直接结果是降低成本，增加利润，助力企业达成战略目标。在全球经济发展低迷，产能过剩，不确定性因素日益增加的情况下，对处于产业链末端的施工企业而言，面临施工任务不足，中标项目利润空间变窄，成本开支居高不下的巨大压力。工程项目管理风险、资金流动性风险、市场需求与竞争风险进一步加剧。如何通过降本增效提升管理水平，增强企业核心竞争力和抵御风险能力，是一项重要研究课题。本文仅以LJ公司为例。 基于价值链管控成本的重要性 成本管控实施过程中的问题分析。LJ公司自1995年实施成本管理体系，2007年推行全面预算管理体系，将以前用后算的粗放管理逐步转变为算后用的管理理念，在提高公司综合管理水平，降本增效方面发挥了重要作用。同时，体系运行也是一个发现问题和解决问题的过程。 长期以来，公司成本管理的主要责权在项目部。这样的管理模式，存在管理片面、脱节，不断有这样那样的问题出现，导致项目预算推行不顺畅，进而影响全面预算体系运行。 由于项目执行受到内、外部诸多因素影响，成本开支、经营成果存在较大不确定性。受投标影响，部分项目先天不足，中标价格不理想或最低价中标；受合同签订影响，存在部分合同条款苛刻，取费不足，资金不到位，垫资成本增加的情况。项目执行过程中，大型项目施工周期长，结算滞后，合同关闭时间长，设计变更签证困难，造成项目施工成本增加，与预算差异大。受客户影响，由于业主对项目管理要求（特别是HSE要求）越来越高，管理难度加大，造成施工成本增加。受供应商（合作伙伴）影响，由于承包商素质参差不齐，影响施工进度，迫使公司临时抽调管理及施工力量，增加人工成本。 部分项目经理以此为借口，片面强调项目成本管控困难，找各种借口不编制项目预算，使项目成本缺乏预算约束。即使编制了项目预算，但编制基础由于是基
波特价值链分析精编版
波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。