《新时代下企业变革如何实现自我突破》(2天版)
新时代下企业变革如何实现自我突破
课程背景：
面对当前全球经济和商业环境的瞬息万变，“提升效率、持续创新”成为企业最关注的话题。而效率与创新终究还是依赖于员工对工作的投入，越来越多的企业将管理发展的关注点放到了如何营造一个富有吸引力和充满意义的工作环境上，以期提高员工的工作动力和绩效产出。
在市场环境日益复杂且动态变化的今天，“变革”已经成为企业常态，企业都在思考：“下一个增长点在哪里？”经济变革归根结底落实到的是企业的转型升级。企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而最基本核心切入点是围绕人的管理变革和事的管理变革。
本课程通过企业变革管理的必然性、变革的核心内容、变革的关键成功因素及变革的切入点等内容案例的分析与剖析，帮助参训人员初步理解和掌握变革的理念、方法和工具，更好推动企业管理变革落地实施，增强企业的竞争力和竞争优势。
课程收益：
１.熟悉世界级（IBM公司）和标杆公司（华为公司）管理变革实践近30年的管理变革实践的方法工具，统一高管团队、中层管理者管理变革意识、方法和工具，提升管理变革专业人员的专业技能和各业务部门负责人的变革管理水平。
２.培训全过程提供标杆企业案例研讨，拓宽管理变革的眼界和思路。
３.从变革理念、方法与工具进行全程研讨，确保管理变革落地实施。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业负责人及高层管理者、变革项目组成员。
授课方法：理论讲授(30%)+案例分析（20%）、小组研讨(30%)+实操练习(20%)
课程大纲
第一讲：新常态下企业面临的生存环境与转型方向
一、生存环境
1．人口红利消失，企业迈向人力高成本时代
2．企业管理模式从粗放型向精细化管理演进
3．以质取胜、品牌经济成为新经济竞争常态
4．移动互联、新模式创新正在改变商业规则
5．外延经济向内生经济转变
现场研讨：新常态下如何应对新的商业挑战
二、转型方向
1．回归本原：聚焦客户、价值创造
2．突破瓶颈：转型升级、模式变革
3．创新思维：与时俱进、拥抱变化
4．企业家精神：视野格局，自我批判
第二讲：企业管理变革的核心要点
一、管理变革的必要性
1．变革是企业发展蜕变的需要
2．变革实践亘古不变的主题，变革-稳定-发展
3．乱中求治、治中求乱，世界上只有善于自我批判的公司才能最终活下去二、管理变革的目标
1．变革坚持以客户为中心的变革模式
2．变革的核心是多产粮食或增加肥力
三、管理变革的核心内容
1．埃森哲管理变革框架
2．IMB管理变革的框架
3．常见的管理变革类型
案例研讨：管理变革彻底改变IBM公司
第三讲：管理变革的阻碍因素
1．变革与变革曲线
2．企业变革面临的最大问题—人的问题
3．变革可能面临的组织与个人阻力
１）高层领导者所面临的挑战与阻力
２）中层管理者所面临的挑战与阻力
３）基层员工所面临的挑战与阻力
4．管理变革过程中可能面临的风险
第四讲：企业管理变革的成功要素
一、变革管理的准备度管理
1．变革需求管理
2．组织保障管理
3．人员业务准备
二、变革中领导的核心作用
三、符合人性的变革模式
四、管理变革的核心八步骤
五、变革管理的组织保障
1．一把手对变革所做出的承诺
2．成立变革管理委员会（项目组）
3．变革项目办公室（PMO）
4．变革项目科学管理
五、管理变革的文化培育
案例研讨：华为公司推行管理变革项目的管理实践与启发
第五讲：管理变革的切入点与管理
一、分析企业创造价值链
二、业务流程再造（BRP）
1．什么是业务流程再造
2．业务流程再造与管理变革关系
3．流程管理变革的核心要点
案例研讨：华为公司端到端流程管理变革IPD、ISC、LTC等变革典型案例与启示三、人力资源的变革
1．人力资源体系变革
1）管理理念的变革
2）薪酬变革
3）绩效变革
4）干部变革
案例研讨：华为公司人力资源体系价值创造、价值分配等变革典型案例与启示四、组织变革
案例研讨：华为公司系列全球化组织变革的案例与启示
五、IT管理与管理变革
第六讲：变革转型中的企业如何实现自我突破
一、员工敬业度——持续性的挑战
１.什么是敬业度？
２.敬业度与满意度对企业业绩带来哪些不同的影响
３.2017全球职场环境敬业指数解读
二、企业转型的核心驱动是人才管理的变革
三、企业在创新和变革企业普遍遇到的人才管理困境
１.人才的吸引
２.核心人才梯队的选拔和发展
３.人才的激励和保留
案例分享
四、当前企业在转型升级过程中的人才管理策略
１.自上而下推动，重塑组织架构及岗位
２.自下而上反馈，升级企业文化，关注组织能力建设与员工敬业度提升五、变革突破口——细节关注与战略布局并重
１.重视细节的沟通困境
１）战略信息传递的断层
２）战略信息的沟通内容不能契合员工核心需求
３）自下而上的沟通渠道匮乏
２.战略布局三步走
１）选拔与发展优秀沟通才干的中层经理
２）关注变革沟通的渠道、方式与内容
３）重视8090后员工的沟通渠道
案例解析：某大型日化企业的转型案例
３.现场实践：
１）该企业的变革阻碍？
２）该企业要实现组织赋能、个人赋能，组织架构应如何设计？３）如何提高该企业的内部孵化项目成功率？
４）要实现转型目标，该企业的赋能中心应如何构建？
回顾与总结
冲突管理培训
冲突治理 1 冲突概述 1．1 冲突的概念 1．冲突的内涵 在人类社会组织中，人与人、人与群体、群体与群体之间必定会发生如此或那样的交往和互动关系，在这些错综复杂的交往与互动过程中，人们会因为各种各样的缘故而产生意见分歧、争论、竞争和对抗，从而使彼此之间的关系出现不同程度、不同表现形式的紧张状态。这种紧张状态为交往和互动双方所意识到时，就会发生组织行为学称之为“冲突”的现象。有关冲突的定义多种多样，我们能够从以下几个方面理解其内涵。 其一，冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧，而产生的行为、心理的对立或矛盾的相互作用状态。前者要紧表现为行为主体之间的行为对立状态，后者要紧表现为个体内部心理矛盾状态。 其二，治理冲突是行为层面的人际冲突与心理层面的心理冲突的复合。客观存在的人际冲突必须通过人们去感知，内心去体验，当人们真正意识到对不同主体行为比较中的内在冲突、内心矛盾后，才能知觉到冲突。因此，冲突是否存在不仅是一个客观
性问题，而且也是一个主观的知觉问题。 其三，冲突的主体能够是组织、群体或个人；冲突的客体能够是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。 其四，冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中进展而来，它反映了冲突主体之间交往的状况、背景和历史。2．冲突的不同观念 人们对冲突的观念是随着社会实践的进展和认识的提高而逐步变迁的，概括起来分为三种要紧观念。 (1)传统观念 冲突的传统观念从19世纪末到20世纪40年代，在冲突问题上占据主导地位。 传统观念认为：冲突是群体内功能失调的结果，冲突差不多上不良的、消极的、有害的，出现冲突是一件坏事，势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗，破坏正常关系，降低工作效率，阻碍组织目标的实现。因此，必须尽量减少冲突，最理想的状况是幸免冲突。在这种观念指导下，人们常常把冲突等同于破坏、混乱、非理性争斗的同义词，大部分组织和治理者把防止
如何管理四种常见的冲突
如何管理常见的四种冲突 一、如何管理人力资源冲突 所谓人力资源，是指一定时期内，组织拥有的能够被企业所用的，且能够创造价值的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度扮演着带动的角色。据此，人力资源冲突可以分为知识导致的瓶颈冲突、技能导致的瓶颈冲突、态度导致的瓶颈冲突三种类型。如图1所示： 图1 人力资源冲突的类型 1.知识导致的瓶颈冲突 概念 知识导致的瓶颈冲突是指个人因知识结构和文化背景不同、知识面过于狭窄，导致无法融入团队交流之中，从而引发的冲突。 化解方式 化解此类冲突的方法是：大量阅读，扩大自己的知识面，提高自己的知识量，了解不同地域与民族的文化习惯。 2.技能导致的瓶颈冲突 概念 技能导致的瓶颈冲突是指因个人能力有限或技能不足，无法胜任某项工作而引发的冲突。 化解方式 人力资源管理冲突中最有效的法则是借力原则，即借助别人的力量达到自身想要的结果。孔子曾曰“敏而好学，不耻下问”，在职场中，如果技能遭遇了瓶颈，就要悉心向周围
的人请教学习。 【案例】 聪明的小孩 一位妈妈带着自己的小孩去逛街。一家糖果店的柜台上摆放着五颜六色的糖果，非常诱人。小孩被吸引住了，站在糖果柜台前不想离开。 糖果店老板觉得小孩很可爱，于是对他说：“小朋友，你喜欢吃糖果的话，自己去拿吧，想吃多少就拿多少。” 小孩摇摇头，仍然在那站着。 老板说：“不要害羞，想拿多少就拿多少。” 小孩仍然没有动。 老板觉得小孩子可能不好意思，于是自己抓了把糖果塞到了小孩布兜里。 回到家后，妈妈问小孩：“今天糖果店老板让你自己拿糖果，你为什么不拿呀？” 小孩说：“因为我的手没有叔叔的大呀！” 案例中的小孩知道自己的手很小，抓一把不划算，抓两把不礼貌，于是借助糖果店老板的手，获得了一大把糖果，这就是借力原则。这个道理在职场中同样适用，当技能遭遇瓶颈，无法胜任工作时，虚心求教，学习他人长处，就可以弥补自身的不足。 3.态度导致的瓶颈冲突 概念 态度是对外界事物的内在感受、情感和意向。简而言之，就是愿意做或者不愿意做，其中，愿意做是发自内心的，不愿意是被迫的。在现实生活中，以抱怨、冷漠、虚伪、傲慢、主观等负面态度与人交往，势必会被他人排斥和厌恶，从而引发冲突。 化解方式 在理论上，借力是管理人力资源冲突的有效方式。但在实践中，单独依靠借力来解决人手过少问题，会增加人力成本和个人的工作压力，从而导致新的冲突产生。 化解态度导致的瓶颈冲突的方式是跨越工作以外的标准，超越对方的期待。作为一名管理者，不能仅在工作需要的时候才与员工接触，要以真诚、平和的态度与员工沟通交流，融入他们的圈子，与他们建立超越工作之外的友情。只有这样，员工才能从内心深处认可、尊敬管理者，即使承担的工作量过大，也不会有太多的怨言。 【案例】 人性化的洗衣店 吴先生居住的小区有四家洗衣店。吴先生习惯把衣服拿到楼下最近的一家，而
利益冲突管理制度_
XXX有限公司 《利益冲突管理制度》 第一章总则 为切实防范公司董事监事、高级管理人员与公司之间的利益冲突，促进公司业务的规范发展，防止损害本公司及股东利益的行为发生，特制定本制度 。 第二章适用范围 本制度适用于本公司及控股子公司的董事?不含独立董事?、监事、高级管理人员?包括总经理、财务负责人、 董事会秘书等?。 以下簡稱為 ?董监高?。 第三章定义 第一条利益冲突 指当公司董事、监事、高级管理人员在履行公司 ?含分?机构? 职务所代表的公司利益與其自身的利益之间存在 冲突，可能损害公司和其股东权利的情形。 第二条董事 、 监事 、 高级管理人员拥有其他公司的权益 ?一?持有与公司存在竞争的公司的任何权益 ?通过证券市场取得权益，且仅持有低于该公司发行在外 ??的权益的投责除外?? ?二?持有与公司有业务往来的公司 ?如公司的供应商 客户或代理商? 的任何权益?通过证券市场取得权益，且仅持有低于该公司发行 在外 ?的权益的投责除外?。 第三条董事、监事、高级管理人员或其关联人与公司存在关联交易
?一?向与公司有义务往来的个人或机构?如公司的供应商、客户或代理商?提供贷款、为其担保贷款、从其担保贷款、从其获得贷款或在其协助下获得贷款?但与金融機構的正常借貸除外?? ?二?与公司形成任何形式的业务往来，或促成住何关联人与公司形成任何形式的业务往来 。包括但不限于购买或销售商品、其他责产。提供或接受劳务、代理、租赁资产或设备、提供责金?含实物形式?、共同研究与开发项目、签署许可协议。赠与或达成任何非货币交易，促使董监高或其他关联人成为公司的客尸 、代理商、经销商、供应商或达成其他任何交易关系。 第四条与公司竟争方之间存在聘任关系或活动 ?一?员工同时受聘于公司的竟争?，或与公司的竞争方发生任何方式的关联 ?包括以咨询、顾问或其他类似身份从事的活动? ，以及从事其他可合理预期能增进竟争方利益，而损害公司利益的活动，包括但不限于成为该竟争方的供应商、客尸或代理商。 ?二?在受聘于公司期间，董监高销售任何对公司现有或潜在商业活动构成竟争的产品，或提供任何对公司现有或潜在商业活动构成竟争的服务。 第四章内容 第一条防范利益冲突的具体安排，公司的董事、监事及高级管理人员与公司之间存在利益冲突的情况时，均应以符合公司利益的方式處理。对于公司的董事、监事及高级管理人员可能存在的利益冲突包括且不限于 ?一?个人投责
团队冲突管理的七种方法
团队冲突管理的七种方法 要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：（1）交涉与谈判 交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。 （2）第三者仲裁 当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。 （3）吸收合并 当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。 （4）强制 即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。 （5）回避 当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。 （6）激发冲突 具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前
管理心理学之冲突管理
【笑话】 一个美国人、一个法国人还有一个中国人走在大沙漠中，走着走着，看到一个瓶子，打开瓶塞后飘出一个人来。那个人说：“我是神仙，我能满足你们每个人三个愿望！” 美国人第一个抢着说：“我第一个愿望是要很多的钱。”神仙说：“这个简单，满足你！说说第二个愿望吧。”美国人说：“我还要很多的钱！”神仙满足他的愿望后，美国人说了他的第三个愿望：“把我弄回家。”神仙说：“没问题。”于是美国人带着很多的钱回了美国。 神仙又问法国人。法国人说：“我要美女！”神仙给了他美女。法国人又说：“我还要美女！”神仙也满足了他，给了他美女。法国人最后说到：“把我送回法国。” 神仙把法国人送回国后问中国人要什么。中国人说：“先来瓶二锅头吧。”神仙给了他，问他第二个愿望是什么。中国人说：“再来一瓶二锅头！”神仙问他第三个愿望是什么。中国人说：“我挺想法国人和美国人的，你把他们都弄回来吧。” 你体会到了更深层的寓意吗 冲突无处不在！无论是有形的还是无形的，无论是已有的还是潜在的。无论是世界的还是个人的。动物之间也会发生“冲突”，这种冲突是本能的体现，“物竞天择，适者生存”，自然界尚且存在冲突，更何况是主宰着世间万物的人呢！ ?????? 人的能量是无限的，有时候我们的能量消耗在“冲突”中，我们的大脑开发运作在“矛盾”中。现实生活中还存在着很多冲突（1）家庭冲突夫妻吵架了。当丈夫下班回到家里，他发现妻子不在家。只在桌上留了一个条子，上面写道： ?????“午饭在《烹调大全》第215页；晚饭在317页。” 也许你会说：“家庭、工作乃至国家之间的冲突完全不是一码事儿，很少有家庭或者公司会在出现内部冲突时兵戎相见。”当然，你说得没错。但是伤人的武器往往是无形的。看看我们周围吧：家庭和工作中的伤害比比皆是：刻薄、嫉妒、冷漠、仇恨……所有这些都是使家人、邻里、同事或曾经的朋友之间误解、 1
公共领域冲突管理的制度建设
公共领域冲突管理的制度建设 2014年04月22日17:01 来源：《国家行政学院学报》(京)2013年5期第61～67页作者：常健/田岚洁字号 打印纠错分享推荐浏览量 195 【作者简介】常健，南开大学周恩来政府管理学院副院长、教授、博士生导师，主要研究方向为公共冲突管理、人权理论；田岚洁，南开大学周恩来政府管理学院博士生，主要研究方向为公共冲突管理 公共领域是指涉及公共交往和公共利益的领域。公共领域的冲突，是指在公共交往中涉及公共利益的冲突。与私人领域冲突不同，公共领域中的冲突由于涉及公共利益，因而直接关系到社会的和谐与国家的稳定。因此，只有建立一套完善的公共领域冲突管理制度，才能有效化解各种公共冲突，保证社会的深层稳定和国家的长治久安。 一、公共领域冲突管理对制度供给的需求 在中国，公共领域的冲突主要集中在土地征用、城市拆迁、社区管理、企业改制重组、行政执法、就业安置、移民安置、环境污染等领域。随着中国社会转型的不断深入，私人领域和公共领域的冲突发生频率都呈现快速增长的趋势，而且一些私人领域的冲突，如医疗纠纷、消费纠纷、交通纠纷、劳资纠纷等，经常跨界转化为公共领域的冲突。这使得公共领域的冲突管理、化解和转化面临着巨大的压力。 针对公共领域冲突管理面临的巨大压力，政府采取了一系列强有力的措施，使中国公共领域的冲突还没有对公共秩序和公共安全形成极度的威胁。然而，从公共领域冲突的发生频率和升级趋势来看，仅仅靠强化临时性的应急措施，已经越来越难以完成日益艰巨的冲突管理任务。必须调整公共领域冲突管理的总体战略，强化冲突管理的制度建设，通过制度体系的结构性约束来有效提升公共领域冲突管理的效率。 制度是规定人们行为方式的相对稳定的规则体系。杰克·奈特(Jack Knight)认为，各种不同制度有两个共同的特征：第一，它是一套以某些方式构建社会互动的规则；第二，这套规则必须为相关团体和社会的每个成员所了解。制度可以分为正式制度和非正式制度。正式制度靠外部实施，非正式制度则自我实施。无论是正式制度还是非正式制度，都会对社会互动结构产生影响，只是影响的程度和稳定时间有所不同。 根据大卫·休谟和亚当·斯密的观点，制度的重要功能就在于通过建立内部制裁和外部制裁来限制个人的自私自利行为。根据帕森斯的观点，制度的这种功能是通过定义人们的合理预期行为来实现的。 互动的人们之间存在着利益的冲突。根据理性选择理论，个体为追求各种不同的目标和利益而行动，并且为了更有效地满足这些利益而选择他们的行为。在相互依赖的社会结构关系中，每个人的报酬都取决于他人的报酬和选择，每个人选择也取决于所有人的选择。因此，对其他人的行为预期便被纳入到每个人自己的决策当中。社会制度是形成这些预期的一个重要资源。社会制度影响了理性行为人为了评估其潜在策略以及选择其理性行为而进行的计算。制度为理性行为人的计算提供两种重要的信息：一是对违规行为会有怎样的制裁；二是其他人可能的未来行为。这些信息会改变社会成员的合理行为，并进而改变冲突的结果。 对于公共领域的冲突管理来说，冲突管理制度的最主要功能，在于使冲突各方建立合理和稳定的行为预期，促使各方更偏向采取合作策略。与各种冲突应急处置措施相比，公共领域冲突管理制度具有更大的
冲突管理案例分析55105
冲突管理案例分析 案例 4个人住在同一间宿舍，小A是一个不爱瞎凑热闹的同学，偶尔和舍友互动两下，平时没与同学之间经常交流与沟通，没什么人到宿舍来找他。他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小B却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，偶尔放歌到深夜，或者打游戏和队友配合叫的比较大声。熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11点多才起床的。小强的性格比较外向，很多同学来串门来找他。小C是一个学习能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融会贯通。平时也贪玩，随兴。偶尔与B一起大游戏，或者看B玩游戏。偶尔C会打开自己的台灯，看一些畅销书，同样也比较迟睡觉。由于A和B、C的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的都采取回避策略，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为BC过于吵闹，A的情绪开始变得有点暴躁，警告了BC。最后，他们之间的冲突没有爆发，但是，他们经常私底下对方。A指责B玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，B特别的兴奋，还时常发出声音。因此，B时常影响到他的休息。但是，A每天早上太早起床，打开电脑并且塞上耳机，以至于每天早上都没把B吵醒。由于B被A警告一下过几天又恢复常态，事情断断续续来来回回一次又一次，偶尔一两下关系紧绷了。另外B和C没有什么交流。那时候宿舍里面就神经兮兮的，四个人都不舒服，但是过几天又正常了。 一、冲突发生的原因 （一）冲突的客观基础 由于A和B住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，B、C和A由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是B不能很好地体谅到C要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。对双向依赖导致的冲突进行管理的关键,在于在以上两种趋势之间求得一种平衡,充分利用其共同利益的一面,形成一种良性循环,实现共同的目标。双方都恰当使用回避的方法，使得冲突爆发一段时间都回归常态。 （二）冲突形成的一般原因 相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于A和B、C互相妨碍对方的目标，也就是B由于深夜通宵玩游戏而妨碍到A休息，B又对A太早去睡觉表示不满。这样冲突就发生了。事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件。冲突是否发生还取决
个人和角色之间的冲突管理
?角色和角色群 ?角色之间的冲突 ?个人和角色之间的冲突 ?个人内心冲突 ?组织冲突 ?角色期望发出者内在的冲突 ?角色期望发出者之间的冲突 ?角色互动模式（Role-Episode Model） 角色和角色群 角色是指某一个人所执行的一组相关的活动，角色产生在组织内，也产生在组织外。角色无法独立于执行这些活动的个体之外。 角色群是指一个人所面对的所有角色的组合。例如，一个生产部经理所面对的角色包括：企业总经理、其他部门经理、生产人员、检验人员、幕僚人员等，角色群中的每一个成员都和生产部经理相互影响，角色群中的每一个成员都受某个个体的绩效和行为的影响，角色群中每一个人可能因某一个体行为而受到惩罚，因而往往提出要求让某一个个体去做特定的事情，以便完成他们自己的工作。所以角色期望是指角色群成员对个体
的各种行为的期望，角色群是角色期望的发出者，而个体是这些期望的对象，下图是一个部门经理可能面临的角色 群。 角色期望的发出者不仅向角色期望对象提供信息和各种帮助，同时也要施加一定的压力，以促使其符合他们的期望，这就是所谓的角色压力。角色压力可以通过惩罚或强迫发挥其威力。角色冲突的本质和强度受压力与双方的相对权力的影响，如果双方都可以以某种方式给对方以奖惩或利益，则双方很可能以寻求互利的方式来解决彼此的冲突。 前面虽然定义了角色发出者和角色期望对象，但在实际中，一
个人可能同时扮演这两种角色。 角色之间的冲突 当来自某一群体或组织的压力与来自另一群体或组织的压力彼此不相容时，即产生角色之间的冲突。例如将未完成的工作带回家中是来自工作的压力，而这可能与来自家务劳动的压力相冲突。若冲突相当严重，个人就可能从某一角色中退缩，而去设法满足另一角色的要求。下图表示家庭角色和员工角色之间的冲突。对已婚的职业妇女而言，角色冲突最为常见。 个人和角色之间的冲突 当各种角色期望的压力和角色期望对象的需求、态度、价值观以及能力等有所差异时，个人和角色之间的冲突就会发生。例如一个屈从父母期望而读管理专业的学生，其实际兴趣是在美术上，这就是个人和角色之间的冲突。下图表示一位管理者的管理角色和他个人特制之间的冲突。对于如何处理有关角色冲突的问题并
医院医疗纠纷管理制度
医院医疗纠纷管理制度 医院医疗纠纷领导小组及工作职责 为加强仁爱医院医疗投诉管理工作，规投诉处理程序，改善医疗服务质量，保障医疗安全和医患双合法权益，维护正常医疗秩序，根据《医疗纠纷预防和处理条例》《医疗机构管理条例》等法律法规的规定，根据医院的具体工作需要，医院成立医疗纠纷领导小组，人员安排如下： 一、医院医疗纠纷领导小组 组长： 副组长： 成员： 二、工作职责: 1.组织、协调、指导本医疗机构的投诉处理工作； 2.统一受理投诉，调查、核实投诉事项，提出处理意见，及时答复患者； 3.建立和完善投诉的接待和处置程序； 4.参与医疗机构医疗质量安全管理； 5.开展医患沟通及投诉处理培训，开展医疗风险防教育； 6.定期汇总、分析投诉信息，提出加强与改进工作的意见或者建议，并加强 督促落实。 医疗纠纷预防监管制度
1.医院要加强医务人员在诊疗活动中监管，应当以患者为中心，加强人文关怀，格遵守医 疗卫生法律、法规、规章和诊疗相关规、常规，恪守职业道德。 2.定期对医务人员进行医疗卫生法律、法规、规章和诊疗相关规、常规的培训，并加强职 业道德教育。 3.制定并实施医疗质量安全管理制度，设置医疗服务质量监控部门或者配备专(兼)职人员， 加强对诊断、治疗、护理、药事、检查等工作的规化管理，优化服务流程，提高服务水平。 4.加强医疗风险管理，完善医疗风险的识别、评估和防控措施，定期检查措施落实情况， 及时消除隐患。 5.医院医疗技术临床应用要按照省卫健委制定的管理规定进行，开展与其技术能力相适应 的医疗技术服务，保障临床应用安全，降低医疗风险； 6.采用医疗新技术的，应当开展技术评估和伦理审查，确保安全有效、符合伦理。 医疗风险防监管制度 1.医院应当依照有关法律、法规的规定，格执行药品、医疗器械、消毒药剂、血液等的进 货查验、保管等制度。 2.禁止使用无合格证明文件、过期等不合格的药品、医疗器械、消毒药剂、血液。 3.医务人员在诊疗活动中应当向患者说明病情和医疗措施。需要实施手术，或者开展临床 试验等存在一定危险性、可能产生不良后果的特殊检查、特殊治疗的，医务人员应当及时向患者说明医疗风险、替代医疗案等情况，并取得其书面同意。
我身边的冲突管理
我身边的冲突管理 引言 当今社会“和平与发展”已是时代的主题，可是在这个看似和平的年代，到处还是充满着矛盾与冲突。尤其是随着能源资源的日趋匮乏，各国间的矛盾冲突愈演愈烈，军事战争、经济战争不断。因此，正确处理国家之间的冲突管理显得尤为重要。人与人之间也是如此，随着人类物质文明和精神文明的高速发展，人们的价值观也逐渐发生着改变，更多是从个人的自身利益需求出发，这样也会更加容易导致矛盾冲突的产生。所以，我们很有必要从身边的小事做起，正确处理冲突。 作为大学生群体，我们更多的时间是与同学一起学习生活，可是在长时间的相处中，不可避免地就出现了一些小摩擦。当然，同学间的摩擦不像国与国之间、地区与地区之间的冲突那么尖锐和敏感，也不像社会企业之间的利益与竞争关系那么紧张，但是如果没有正确处理好人际之间的小摩擦，这将会使人际关系更加恶化，甚至导致不利的后果。 一、案例背景 在校园生活中，在宿舍生活的时间占据很大一部分，也是人际关系最复杂的一部分。由于每个人的生活习惯大相径庭，长时间的相处中，矛盾冲突不可避免。我们寝室四个人来自不同的省份，我和B、C 都来自南方生活习惯比较接近，而D来自北方生活习惯跟我们相差甚远。我们三个来自在南方的女生也是经过了好一阵子才勉强适应了她。 女生向来比较喜欢整洁，因此宿舍卫生清洁成为我们生活中必不可少的一部分。刚开学那时候，因为我住宿时间比她们长些，因此就被选为宿舍社长负责管理安排宿舍的卫生清洁工作。相处了好一阵子，觉得D向来不爱整洁，喜欢独来独往，跟大家平时的交流少之甚少。安排给她的卫生清洁工作经常也不能按时完成，基于她的特殊性所以我们宿舍三个人讨论后就决定让她每周比我们少做一次
纠纷案件管理办法
纠纷案件管理办法 1 目的 为了加强纠纷案件管理，及时处理纠纷，依法维护集团公司和本公司的合法权益，制定本办法。 2 范围 本办法适用于公司所属机关各部室、基层各公司，以及投资公司。 3 引用文件 《中华人民共和国建筑法》 《中华人民共和国民事诉讼法》 《中华人民共和国合同法》 《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》 4 管理内容 4.1定义 本办法所称纠纷案件是指公司、所属单位与其他公司、单位、自然人、本公司职工在履行职务过程中发生的合同纠纷和其他权益纠纷，通过法律程序解决的争议。 当事单位是指纠纷案件的发生单位。 处理纠纷案件应贯彻“先调解，后诉讼法律”和“当事单位积极配合，公司负责统一处理”的原则。
公司成本合约部是公司处理纠纷案件的归口管理部门，其主要职责是： (一) 接受公司领导指定处理或参与处理纠纷案件； (二) 签订和履行《法律顾问合同书》或《委托代理合同》，并对法律顾问工作进行监督和评价； (三) 负责向公司主管领导汇报纠纷案件的受理及处理情况； (四) 根据处理案件的需要，负责建立各种纠纷案件的基础档案； (五) 应当履行的其他职责。 4.2起诉、仲裁（含劳动仲裁）案件管理 4.2.1当事单位认为其合法权益受到侵害，采用协商的方式不能解决纠纷的，必须及时向公司成本合约部申报，由公司成本合约部与法律顾问沟通，按法律规定或合同约定的时间内起诉或申请仲裁。 当事单位起诉或申请仲裁案件法律诉讼风险由公司法律顾问负责审查，审查意见必须报备公司成本合约部。 4.2.2当事单位纠纷案件法律诉讼风险审查，应当提供如下材料： (一) 与纠纷有关的合同书或协议书以及与签订、履行、变更、终止有关的证据材料； (二) 证明被诉方违约、违法、侵权等证据材料； (三) 被诉方主要资产或经营状况等相关材料； (四) 起诉状或仲裁申请书等法律文书； (五) 与纠纷有关的其他证据材料。 4.2.3法律顾问接到当事单位申报的证据材料后，及时组织审查，
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析 案例 4 个人住在同一间宿舍，小A 是一个不爱瞎凑热闹的同学，偶尔和舍友互动两下，平时没与同学之间经常交流与沟通，没什么人到宿舍来找他。他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小 B 却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，偶尔放歌到深夜，或者打游戏和队友配合叫的比较大声。熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11点多才起床的。小强的性格比较外向，很多同学来串门来找他。小 C 是一个学习能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融会贯通。平时也贪玩，随兴。偶尔与 B 一起大游戏，或者看 B 玩游戏。偶尔 C 会打开自己的台灯，看一些畅销书，同样也比较迟睡觉。由于A 和B、C 的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的都采取回避策略，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为BC过于吵闹，A 的情绪开始变得有点暴躁，警告了BC。最后，他们之间的冲突没有爆发，但是，他们经常私底下对方。A 指责 B 玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，B 特别的兴奋，还时常发出声音。因此，B 时常影响到他的休息。但是，A 每天早上太早起床，打开电脑并且塞上耳机，以至于每天早上都没把B 吵醒。由于B被A警告一下过几天又恢复常态，事情断断续续来来回回一次又一次，偶尔一两下关系紧绷了。另外B 和C没有什么交流。那时候宿舍里面就神经兮兮的，四个人都不舒服，但是过几天又正常了。 一、冲突发生的原因 （一）冲突的客观基础 由于 A 和 B 住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，B、C 和 A 由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是 B 不能很好地体谅到 C 要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。对双向依赖导致的冲突进行管理的关键,在于在以上两种趋势之间求得一种平衡,充分利用其共同利益的一面,形成一种良性循环,实现共同的目标。双方都恰当使用回避的方法，使得冲突爆发一段时间都回归常态。 （二）冲突形成的一般原因 相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于A 和B、C互相妨碍对方的目标，也就是B 由于深夜通宵玩游戏而妨碍到A休息，B又对A太早去睡觉表示不满。这样冲突就发生了。事实上,
客户交叉冲突管理办法
客户交叉冲突管理办法 一、管理原则 1、任何客户交叉冲突都必须服从于公司利益这个大局，若因业务员之间互相倾轧、恶意毁单造成客户事实上的终止合作，必将严惩不怠。 2、无论情况千变万化，公司最终以签署合同的业务员或业务员团体（最多三人）为成单人，并发放相应提成与奖金。 二、裁决通道 1、同一销售部内的客户交叉冲突，由销售部负责人本着维护公司利益大局的原则，进行协调处理，并参考裁决标准对冲突进行裁决。对销售部负责人裁决不服者，可上诉至公司总经理裁决，公司总经理的裁决即为终极裁决。 2、不同销售部门之间的客户冲突，由两个部门负责人本着维护公司利益大局的原则，进行协调处理，并参考裁决标准对冲突进行共同裁决。对销售部负责人的共同裁决不服者，可上诉至公司总经理裁决，公司总经理的裁决即为终极裁决。 三、裁决标准 1、与客户开始衔接的起始时间，原则上开始得早的业务员加1分。 2、面访客户的起始时间，原则上面访客户较早的业务员加1分。 3、面访客户的次数，原则上面访客户次数多的业务员加1分。 4、有客户名片的，原则上加1分。 5、都有名片的，拥有职务更高的名片的业务员加2分。 6、能够详细描述客户容貌、衣着、爱好，并完整阐述客户单位组织架构、广告流程、媒体预算、时间节点、宣传策略、投放计划的，原则上加1分。 7、客户单位更换新人，及时跟进并成功衔接的业务员加1分。 8、只进行了电话联系，没有面访的业务员减2分。 9、虚增拜访客户次数、擅自加大客户“官帽”、妄称与客户是铁哥们的减2分。 10、不同销售部负责人交叉陪访，对陪访情况进行评估后酌情加减1～3分。 成都美腾传媒公司 2015-12-18
如何解决项目团队管理中的矛盾冲突管理
如何解决项目团队管理中的矛盾冲突管理 由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异…… 本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。 来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自16个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规? 这就是惠普在1999年赋予门罗(John Monroe)的重任。门罗时任企业外部标准部(CES)负责人，拥有电气工程博士头衔，在惠普任职已24年。他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。"团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。"门罗说。 他也的确克服了。在阿根廷，他的团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美金，而在韩国，则在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20万美金。 诚然，类似惠普的CES这种级别的挑战，并非每家企业都会遭遇。然而随着业务的扩张和多样化，以及供应链铺向全球，组建和领导不在一地共事的团队成为管理者面临的新考验，无论他们有没有这种准备。 "这很可怕。那么多机构建立了虚拟团队，却对这一决策背后的独特涵义所知寥寥。"斯坦福大学商学院"组织与争议解决研究"教授尼尔(Margaret A. Neale)说道。要让这些团队发挥作用绝非易事。当这位同事的工作日才刚开始，另一位那边却已坐下来用晚餐甚至已然熟睡，这时候，诸如安排会议时间这类相对例行的工作，都开始变得复杂，且充斥着人际摩擦。文化上的误解让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。 "我们让员工置身于复杂的虚拟环境，却没有给予相应的培训，因为我们也不知道要培训些什么。"尼尔说。 尼尔及其同行，来自圣塔克拉拉大学利维商学院的格里菲思(Terri L.Griffith)和来自康奈尔大学强生管理学院的曼尼克思(Elizabeth A.Mannix)，在虚拟团队方面研究和撰文已有4年。他们的研究结果表明，虚拟团队这种模式尽管有种种先天不足，仍然有可能成功运用于多个业务领域。 学会有效开会 动用虚拟团队来解决棘手业务难题的公司，往往会面临一系列的问题。其中首当其冲的，便是如何把握虚拟团队中复杂的动态平衡。
客户冲突管理办法1
淄博绿茵雷诺客户冲突管理办法（修改版）为理顺客户资源，给展厅创造一个良性的工作氛围，避免销售顾问之间因不同时间接待同一批客户而发生冲突导致发生矛盾，当发生客户冲突后希望各位同事能互帮互助，协商解决问题，当不能解决时，不准在展厅大嚷大闹，影响各自的情绪，甚至影响展厅形象。为使每一位销售顾问顺利安心工作，本公司特制定如下管理原则： 一、第一原则：“第一留档”原则 以《展厅来电/店接待记录表》及《客户管理卡》为准，谁第一个接待留档，则该客户记入谁的名下。本条为判定客户归属的第一原则。《展厅来电/店接待记录表》及《客户管理卡》按次序记录，不得跨日或跨页记录或更改，否则不能作为判定客户归属的依据。 二、第二原则：“事先沟通”原则 每位销售顾问在接待客户时，须询问客户“以前是否来过？”，或“是否有我公司熟悉的销售顾问？”（含来店或来电）。一旦被告知其他销售顾问接待过，不得对该客户置之不理，必须立即与该销售顾问沟通，平稳过渡给该销售顾问。当原销售顾问因休息等原因不在展厅时，值班销售顾问必须以良好的敬业态度接待客户，并向销售经理或销售主管通报情况。同时与原销售顾问沟通清楚当时谈判的细节，保持谈判内容的一致性。续谈及总体情况须于当天做好记录。如未成交，客户仍由原销售顾问管理，两销售顾问之间要交换情况、沟通信息，值班销售顾问的记录可作为优秀员工考核的依据。 如在接待或接电话的过程中，发生对其他销售顾问的客户不负责
任等恶劣现象时，一经发现核实，则公司对该销售顾问处以罚款100元；如再发生，公司将视情节轻重与否决定是否暂停展厅接待。 如未沟通而一次性成交，则该单归属原销售顾问名下。 三、第三原则：“定期回访”原则 H级客户（一周之内成交）必须最短每隔三天之内跟踪，A级客户（一个月之内成交）必须最短每隔七天之内跟踪，B级客户（三个月内成交）必须最短每隔半个月之内跟踪，C级客户（三个月以上成交）必须最短每隔30天之内跟踪。 第一个接待客户的销售顾问，应按客户级别定期回访。否则其他销售顾问一旦成交，则该客户不记入原销售顾问名下，而记入成交的销售顾问名下。对于超过规定时限未回访跟踪的客户资源，销售经理发现并明确指出后，仍不回访跟踪的，销售经理可将该客户资源转交其他销售顾问跟踪。 四、第四原则：“友好协商”原则 当事销售顾问应发扬团队精神，通过友好协商达成一致，并报销售经理批准。 五、第五原则：“报备保护”原则 二级因其特殊性，可对意向客户提前报备，只要客户去过二级，并有接待记录，如在4S展厅一次性成交，则该单归属二级。 六、第六原则：“公司裁定”原则 由总经理、销售经理、销售主管根据具体情况做出决定和处理办法。
利益冲突管理规定
利益冲突管理规定 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]
XXX有限公司 《利益冲突管理制度》 第一章总则 为切实防范公司董事监事、高级管理人员与公司之间的利益冲突，促进公司业务的规范发展，防止损害本公司及股东利益的行为发生，特制定本制度。 第二章适用范围 本制度适用于本公司及控股子公司的董事(不含独立董事)、监事、高级管理人员(包括总经理、财务负责人、董事会秘书等)。以下简称为“董监高"。 第三章定义 第一条利益冲突:指当公司董事、监事、高级管理人员在履行公司(含分?机构)职务所代表的公司利益与其自身的利益之间存在冲突，可能损害公司 和其股东权利的情形。 第二条董事、监事、高级管理人员拥有其他公司的权益: (一)持有与公司存在竞争的公司的任何权益(通过证券市场取得权益，且仅持 有低于该公司发行在外5%的权益的投责除外); (二)持有与公司有业务往来的公司(如公司的供应商/客户或代理商)的任何权 益(通过证券市场取得权益，且仅持有低于该公司发行在外5%的权益 的投责除外)。 第三条董事、监事、高级管理人员或其关联人与公司存在关联交易: (一)向与公司有义务往来的个人或机构(如公司的供应商、客户或代理商)提 供贷款、为其担保贷款、从其担保贷款、从其获得贷款或在其协助下 获得贷款(但与金融机构的正常借贷除外); (二)与公司形成任何形式的业务往来，或促成住何关联人与公司形成任何形 式的业务往来。包括但不限于购买或销售商品、其他责产。提供或接 受劳务、代理、租赁资产或设备、提供责金(含实物形式)、共同研究 与开发项目、签署许可协议。赠与或达成任何非货币交易，促使董监 高或其他关联人成为公司的客尸、代理商、经销商、供应商或达成其 他任何交易关系。 第四条与公司竟争方之间存在聘任关系或活动: (一)员工同时受聘于公司的竟争?，或与公司的竞争方发生任何方式的关联 (包括以咨询、顾问或其他类似身份从事的活动)，以及从事其他可合 理预期能增进竟争方利益，而损害公司利益的活动，包括但不限于成 为该竟争方的供应商、客尸或代理商。 (二)在受聘于公司期间，董监高销售任何对公司现有或潜在商业活动构成竟 争的产品，或提供任何对公司现有或潜在商业活动构成竟争的服务。 第四章内容 第一条防范利益冲突的具体安排，公司的董事、监事及高级管理人员与公司之间存在利益冲突的情况时，均应以符合公司利益的方式处理。对于 公司的董事、监事及高级管理人员可能存在的利益冲突包括且不限于:
冲突管理经典案例
冲突管理经典案例 冲突的定义 冲突是指个体由于互不相容的目标认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态 案例 小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时没与同学之间经常交 流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小强却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。小强的性格也是相对比较内向，平时话不多。由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方, 但是，时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁， 最后，他们之间的冲突爆发了，结果，他们经常互相指责对方。小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，小强特别的兴奋，还时常发出声音。因此，小强时常影响到他的休息。同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经常被他吵醒。由于他们一直因为那事情发生争 吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。 冲突发生的原因 （一）冲突的客观基础 由于小明和小强住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大，但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，小明和小强由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是小明不能很好地体谅到小强要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。如果小明和小强互相做出让步，让大家一起商量做出一个相对合理的作息时间，那么，双方也许不会发生冲突，也不至于到了最后双方选择通过调换宿舍才把上述问题解决。 （二）冲突形成的一般原因 相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于小明和小强互相妨碍对方的目标，也就是小强由于深夜通宵玩游戏而妨碍到小明休息，而小明因为太早起床也影响到小强的休息，这样冲突就发生了。事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件，只是引起冲突的必要条件?冲突是否发生还取决于其一般原因----
冲突管理的技巧及案例分析
冲突管理的技巧及案例分析 无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。 识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。 ●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。 ●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。 ●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。 ●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的惟一“责任者”的基本前提。 ●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对