企业的多元化战略

企业的多元化战略

企业的多元化战略的产生发展

其实多元化的思想在很久以前就产生了，在东西方的古语中就有很多体现，例如西方俗语“条条大路通罗马”东方的

总之强调多种方式达到一个目的，规避风险，提高成功的概率。但是企业的多元化却才是近两百年的事，第二次技术革命后，生产力的提高和企业管理制度的完善才提出了企业多元化发展的新课题。

企业多元化战略类型

同心多角化战略

亦称集中多角化或同心多样化。

指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。

成功实行集中多角化的企业：

杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。

强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。

时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。

纵向一体化战略

是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。

复合多元化战略

是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

企业多元化的实质

企业多元化在现代企业的体现

1首先我们以世界最大的数码电子企业三星为例。

20世纪70年代，韩国的经济开始步入正轨。随着韩国经济的不断发展,政府已经认识到劳动密集型产业虽然能够在一定程度上缓解就业压力，但这种低附加值的产业却要以耗费大量的原料和能源为代价，于是韩国政府开始扶持造船、化工和航空等重工业和化工业的发展。在这种背景下，三星公司在业务领域上也不断地进行多元化扩张，其业务很快就涵盖了电子、造船、建筑、化工等传统领域（见图1-3）。

图1-3 三星多元化

在这个阶段，三星公司主要通过投资新建的形式，迅速实现产业的多元化扩张。三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，目的是对重工业和化学工业进行集中投资，这样三星公司成功地实现了从原材料到终端产品生产的纵向一体化。1974年，三星重工业公司宣告成立，标志着三星公司正式涉足重工业。1974年，三星公司收购了韩国半导体公司50%的股份，由此进入了半导体行业，这为三星后来成为世界一流的电子企业打下了很好的基础。1977年，三星造船厂和三星精密机械株式会社成立（现更名为三星Techwin），自此三星公司进入造船工业。1979年12月，三星公司又收购了韩国半导体公司的剩余股份，使其成为三星的独资企业，并将商号改为“三星半导体”。1980年1月，三星半导体与三星电子合并，至此，三星电子公司全力投身于半导体的研究开发。

2. 力排众议，布局半导体

在李健熙接替李秉哲出任会长前，三星公司已涉足半导体芯片业务，同时还零零碎碎地经营其他多种业务，但没有哪一项能称得上是核心业务。由于核心业务的缺失，在很大程度上限制了三星公司的发展。为了摆脱这种境况，三星公司进行了业务的重新规划，将其主要精力集中在电子、半导体以及通信等新兴业务层面，为此三星公司甚至将这几部分业务全部都并入三星电子，以形成合力，这种战略调整表明了三星公司旨在成为21世纪世界一流电子企业的决心。

布局半导体行业可以说是三星公司决定未来主战场的一次重大战略决策。当时这一决策在公司内部受到多方阻挠，经营观念上的阻力主要来源于时任三星董事长的李秉哲，他对进入半导体行业持犹豫不决的态度，而且其他不少元老级的人物也对进入该行业持反对意见。

布局半导体业务对于三星来说也面临着很大的行业环境风险。因为当时半导体行业的发展并不景气，同时日本半导体企业的起步较早，在行业内已经取得了绝对领先优势。然而，李健熙最终还是凭着自己敏锐的商业嗅觉、顽强的意志以及果敢的决断力，将三星公司带上了半导体这趟世界高科技发展的列车。自1974年三星公司收购韩国半导体公司50%的股份之后，公司便开始了在全球半导体行业里的神话历程。通过加大对半导体行业的投资，三星积累了非常扎实的技术研发实力。

我们甚至可以这么说，在20世纪80年代以后，三星公司之所以能够不断地突破DRAM 芯片的容量限制，能够在高端产品市场上不断斩获市场份额，都与它在半导体行业中所积累的丰富经验和技术实力不无关系。由此可见，布局半导体行业是三星公司确定主营业务方向的关键一步，也是三星公司得以不断成长的坚实基础。

2.春兰的多元化的痛楚

曾经的空调大佬

春兰如今的残局很难让人与上世纪90年代空调大佬的身份联系起来。

1989年1月，泰州冷气设备厂与香港钟山公司合资成立江苏春兰制冷设备有限公司，“春兰”这个名字正式出现在公众视野之中。1987年至1994年间，春兰形成空调批量生产能力，成为中国空调业“龙头”，并进入中国500家最佳经济效益工业企业行列。1994年，春兰正式在上海证券交易所上市。随后几年中，其股价一度攀升到每股64.3元，是如今股价的10倍，当时春兰股份曾与长虹、海尔并称中国股市的三驾马车。

上世纪90年代后期，春兰空调发展至顶峰，占据全国空调市场的半壁江山，稳居行业首位。一时间，春兰风光无限。

一位春兰空调的经销商昨日向记者介绍曾经的“春兰盛世”时说道：“2000年以前春兰空调是不愁卖的。1996年前后，想销售春兰空调的人都得在厂外排长队，那时卖一台春兰空调就能赚500元以上。”

多元化成春兰败局起因

空调业的快速发展让春兰迫不及待地将触角伸进其他领域，意图打造一个“春兰帝国”。然而多元化的开始，最终成了春兰败局的始因。

除了主业，春兰股份还与母公司春兰集团共同持股多个产业公司。资料显示，至2005年，春兰股份又先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等项目。

尽管涉及业务范围与日俱增，然而这些业务板块的盈利能力却不尽如人意。2002年年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。2007年年报显示，洗衣机与压缩机的营业利润率也均为负数。

帕勒咨询资深董事罗清启指出，春兰当时并未明确主业是什么，所以希望在每个行业都有作为，然而由于注意力不够集中，导致哪个行业也未能做精。

其实这样的案例在家电业并不鲜见，上世纪90年代中期澳柯玛以“中国电冰柜大王”扬名全国，随后大举多元化扩张，涉足产业包括自动售货机、汽车、电脑等近20大类。2006年该公司多元化战略失败，资金链断裂。

品牌分析师许云峰指出，多元化的战略固然没错，但产业最好有相关性，这样就可以相辅相成，没有关联性的产业无法形成“合力”。

“输血”无力错过市场良机

春兰涉及的多元化产业无法获得丰厚的利润，也无法向春兰空调输血。

国内消费者消费能力的提高让中国空调市场空间迅速攀升，然而行业竞争也变得空前激烈，各个厂家开始频繁开打价格战。本该放手一博的春兰却因“注意力不够集中”渐渐被珠海的格力电器超越。有报道称，当时业绩不佳的春兰股份转而向经销商索要利润，原先承诺的返利也没能兑现，而格力电器却趁机增加对经销商返利，最终，春兰空调的经销大户全部倒戈，这也成就了格力在空调业的霸业。

1997年，为夺回曾经的头把交椅，春兰投资10亿元建立3000家星威连锁店。春兰当时是想把终端控制权从经销商那里夺回来，甚至把星威连锁发展成为家电大连锁，但反而失信于大户经销商，而后计划失败。

艾肯家电网监测到的空调销售数据显示，到2005年春兰空调内销仅仅75万套，2006年内销70万套，2007年内销55万套，一直呈下降趋势，至此春兰空调已跌出行业前十名。

春兰不仅没有在多元化业务上分到一杯羹，反而错过了空调业发展的蓝海时期。

增资房地产又遭调控压力

2008年5月ST春兰被上交所停止交易，ST春兰为保住上市公司席位展开了诸多自救行动，并制定了详细的重组方案。

当年房地产市场高涨的泡沫吸引许多企业前来掘金，春兰也寄希望地产重振雄风。2009年9月ST春兰用6.56亿元的应收账款以及旗下3家子公司股权置换了母公司春兰集团拥有的泰州电厂10%股权、泰州星威房地产公司60%股权和15.55万平方米土地等资产，并开展房地产业务。对此，春兰方面曾高调宣称，地产有望在2011年前后发展成公司新的主营业务收入和盈利来源。当时业内人士普遍认为，ST春兰已经由家电股逐渐转变为房地产股。

兴业证券分析师时红认为，房地产开发从投入到实现收益需要一定时间，国

家对房地产业的多次调控正加剧行业洗牌，该项新增业务对ST春兰主营业务的

贡献存在很大不确定性。

重拾空调霸主难度巨大

对于变身地产股这一说法，春兰集团副总裁刘亚夫曾强调，空调是春兰不会

放弃、不会动摇的主业。“不仅如此，集团将持续加大投入，计划用三年时间将

春兰空调拉回到主流阵营之列。”

昨日，ST春兰董秘办的相关负责人也向记者介绍，目前房地产和空调业务是

上市公司最看重的两个业务板块，“空调是我们的发家产业，未来也是我们的主业，我们希望能把这个老品牌做强做大”。而面对春兰去年3.4亿元的预亏额，该负责人表示清理低能效空调摊薄了利润，致使利润为负。

上述负责人还介绍，春兰在2009年就开始加大新品的研发力度，公司已按

计划完成超级静博士及一级能效变频挂机两个系列主力新品的开发，并投放市场，取得了较好的效果。但实际上当高效空调、变频空调、家用中央空调、健康空调、

无氟空调等诸多新产品涌现的时候，却鲜见春兰的新产品。罗清启表示，春兰已

经落伍了，业绩、品牌、规模、产品上春兰都远远落后于曾经的追随者格力、美

的等，重新培养市场难度很大。

另外空调市场寡头格局也给春兰的“复兴”很大压力。目前格力、美的两者

市场份额之和高达70%左右，剩余30%的市场则被海尔、格兰仕等品牌瓜分，罗

清启表示，这样的格局不利于小品牌的成长。

多类业务谁来反哺谁

实际上，春兰地产加电器的模式是如今家电企业较流行的一种发展模式，电

器收入提供现金流、地产实现利润最大化，海尔、美的、格力这些家电巨头无不

采用这种模式将集团做大做强，然而这种“双轨驱动”未必适合春兰。

罗清启认为这两条轨道相辅相成，家电能提供的现金流的多少必然决定地产

规模的大小，现在来看春兰家电板块“不给力”，也就无法实现地产规模的迅速

扩大。

昨日，春兰集团新闻处处长于顺年一再向记者表示，春兰集团在10年前就

已经进入能源领域，目前能源市场已经取得了不错的成绩，2010年利润也比2009年增加了1倍。但这是否意味着春兰集团能源产业的壮大能反过头来哺育春兰的

空调业务呢？罗清启认为，这种可能性不是没有。“但是企业的目的并不是为了

单单拯救一个品牌，而是为了

实现盈利。若空调盈利能力差，市场发展也受限，为什么还要拯救？

[1]我们认为,企业是否要进行多元化经营,要根据企业的实际情况而定,主要的问题应该是企业多元化经营路子选择的问题。美国的GE 和中国的海尔都是企业多元化经营成功的典型。一般来说,企业进行多元经营可以实现以下目的:

第一,从拓展市场的角度看,可以为增长提供新的载体。当企业原有的经营领域没有更大的赢利机会时,开辟新领域等于开辟了新的天地。

第二,从把握机会的角度看,可以保证经营有足够的灵活性,也就是“东方不亮西方亮”。 第三,从规避风险的角度看,可以保证企业总体赢利的稳定,也就是“把鸡蛋装在不同的篮子里”。

第四,从资源利用的角度看,可以使企业的优势资源得到共享,在资源利用上起到放大作用。

编辑本段战略决策

我们说,企业选择实施多元化经营的战略,选择的本身没有错,如果错了,应该是选择的结果有错误。第一种错误,可能是不顾企业本身的实力而强行进入新的领域;第二种错误应该是企业错误地选择了新的进入领域。我们说,企业是否选择进行多元化经营,应该遵从以下几条基本原则:

1)确保你已有的产业基础扎实。如果我们问你,你现有的产业做好了吗?利润稳定吗?有足够富余的精力和实力问鼎其他产业吗?如果回答是肯定的,就继续回答下面的问题;否则,你

还是首先要做好你现在的产业。

2)新旧产业要做到不冲突。问题是,新业务是削弱原有核心产业还是与原来的业务协调发展?如果新业务能与原来的业务协调发展,就继续回答以下问题。

3)新产业要能够进得去。问题是,企业有能力掌握新产业关键经营因素吗?新旧产业有技术、营销、管理等方面的相似性吗?

4)要能够在新的产业领域站得住、打得赢。问题是,企业有能力、有计划在新产业中实施管理创新、技术创新吗?有超越竞争对手的潜力吗?如果企业的多元经营更多的是着眼于进入,而对如何在进入一个产业后,尽快获得多方面的竞争优势没有准备,我们认为这样的贸然进入是危险的。

编辑本段战略选择

当企业确定要进行多元化经营时,企业进入哪一个新的领域,采用哪一种多元化经营发展战略,也是企业战略决策不能回避的问题。具体地说,企业进行多元化经营战略的选择

编辑本段战略实施

企业怎样进入新的经营领域呢?在进入新的经营领域过程中,企业要具体把握好以下四个选择:

1)选择好时机。时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。过早地进入,会因为企业准备不足而出现问题;进入过晚,会因为延误战机而导致进入失败。

2)选择好领域。企业进入新的经营领域,在把握好时机的同时应注意选择好要进入的领域。在新的领域内还应注意选择好新的合作伙伴,如果合作企业风雨飘摇而我们又无力控制,这必将造成以后的分手而浪费企业发展的大好时机。

3)选择好次序。这是指企业在进入新的经营领域时应该有一个周密而细致的计划。先进入哪个产业,站稳后再进入哪个产业,应该有一个详细的规划。

4)选择好方式。企业进入新的经营领域有许多方式可以采用。是自己设立新的企业,还是并购;是与其他企业结盟还是控股或参股,这决不应该是随意的,企业要根据自己发展的战略目标总体要求和企业自己的实际情况进行慎重决策。