人力资源战略与规划
CH1人力资源战略与规划概述
1.1人力资源战略与规划的概念
●企业战略
指企业根据环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合的经营领域和产品,确定企业目标和方向及行动方案的过程
●人力资源战略
企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程
人力资源战略的层次：
宏观（国家）、中观（行业）、微观（企业）
●人力资源规划
是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程
hrp包括
1现有人力资源状况分析
2人力资源需求预测
3人力资源供给预测
4制定人力资源规划方案
●人力资源战略与规划的关系
（一）相同点
都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。
（二）不同点
1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划；
在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。
2、人力资源规划是人力资源战略的延伸
人力资源
（三）人力资源战略与人力资源规划的整合
规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。
●人力资源战略与规划的意义
1有助于企业适应变化环境
2有助于及时填补职位空缺
3有助于新员工尽快胜任工作
4有助于稳定生产
5有助于减少未来的不确定性
●人力资源战略与规划的作用
1对企业战略方面
1)帮助企业识别战略目标
2)有助于创造战略目标实现的环境
3)为企业战略目标的实现提供人力资源保证
4)提高员工工作质量
2对人力资源管理职能方面
1)为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2)有利于人力资源部门资源合理利用
3)提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
●人力资源战略与规划的一般过程
1.2人力资源战略与规划的产生与发展
CH2人力资源环境分析
2.1人力资源环境分析概述
●人力资源环境分析
定义：指对能够影响人力资源管理活动的各种因素进行的分析(差异性、复杂性、动态性以及可预测性)
意义：人力资源规划的第一步就是对企业内外部环境的变化进行评价
人力资源环境分析是企业制定人力资源战略及其规划的基础
●人力资源环境分析的内容和步骤
●人力资源环境分析原则（客观性/全局性和重点突出性/系统性/未来性）
2.2人力资源环境分析方法
●PEST宏观环境分析法
●波特“五力模型”分析法
迈克尔·波特（1980）提出的竞争战略分析的“五力模型”目前被广泛应用于产业竞争环境的分析，亦即中观环境分析。包括竞争对手、顾客、供应商、潜在竞争者、替代品等五种力量
●SWOT分析法
●SWOT分析来自于哈佛商学院的肯尼思·安德鲁斯(KennethR.Andrews,1916-2005)教授。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、
opportunities(机会)、threats（威胁）
2.3人力资源外部环境分析
●外部宏观环境
1)政治法律环境（主要是指一国或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。它们制约、影响企业经营行为，尤其是
影响企业较长期的投资行为）
2)经济环境（主要指企业经营过程中面临的各种外部经济条件：1经济特征（从总体上规定该区域的经济状况）2价格（经济环境中的敏感因素
之一）3消费者购买力（消费者收入、储蓄、信贷））
3)劳动力市场（外部人员储备，劳动力市场的变化导致企业内部劳动力的变化）
4)自然环境
5)科学技术环境
6)社会文化环境
●外部微观环境
1)国家的产业结构和产业政策
2)产业生命周期
3)产业的市场状况
4)进入与退出障碍
2.4人力资源内部环境分析
●企业现有人力资源状况
人力资源规划的基础，未来发展的起点。企业战略目标的实现要立足于开发现有人力资源。
●企业战略
●企业特定战略目标是影响人力资源管理实践的重要内部因素
●企业文化
企业文化是企业在一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成与发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等。其作用在于激励、凝聚、规范、稳定
●非正式组织
●正式组织：能够通过组织结构图和工作说明来描述，易于观察、分析和诊断。
●非正式组织：生产经营过程中凭借非正式渠道，以感情为基础，群体成员行为不受正式约束形成的一种群体关系。
●企业其它部门
●工会
●
CH3人力资源战略
人力资源战略：指企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理目标的过程。
3.1企业战略
成本领先战略/采取差异化战略/集中化战略
3.2人力资源战略的形成模式（企业战略管理的一个核心问题）
DyerLabellWilsSchuler
◆“先事后人”还是应该“先人后事”？
因事设岗是用人非常理性的原则“因人设岗”也是用人的一种理性要求先事后人，这是管理的学问;先人后事，这是领导的艺术。
3.3人力资源战略的类型
1．关注重点不同
人力资源战略重点关注
利用战略怎样利用好每一个人,更多的是从挖掘现有人才的角度思考问题。
聚集战略通过现有人员进行人才的积累。
促进战略企业对个人投资,促进其成长。
投资战略企业在员工身上大量地投入,同时对员工的期望和要求也非常高,即相互投资。
2．实施条件不同
名称定义特点
以美国为代表的劳动契约型
整个人力资源管理体系建立在以雇佣
关系为基础的契约之上,企业与员工的关系
特别强调个人能力，不管过去和未
来，只管签约合作的这段时间，因此晋
完全是一种合同关系(契约关系),一切制度以契约为前提。
升特别快。
以日本为代表的资源开发型，也叫资
历主义
通过个人能力的积累达到提高整体实
力的目标。
稳步晋升，终身雇佣制。
3．企业生命周期阶段不同
4．雇主品牌战略（雇主品牌是一种
雇主的允诺）
雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是值得期望和尊重的雇主。
它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。
评价角度
生命周期
企业特点
人力资源特点
人力资源战略核心
创业期 规模小、成本高、不规范
员工少、人才少，分工不明确；人才高低配置
发挥创始人的作用、注意利用“外脑”；发现人才并促进人才组织化
成长期 产量增加，企业规模扩大
结构脆弱、人才短缺；人才低高配置
完善组织结构，加强人才吸收与培养；明确企业与员工的关系；建立共同愿景；员工与企业相互承诺 成熟期
企业竞争力达到最佳状态，但易滋生“大企业病”
人才高高配置，易出现官僚主义、沟通不畅
增强企业灵活性：聚集优秀人才；加强职位分析；
加强培训；多样化激励；确定关键人力资源“长名单”
衰退期
销量下降，利润降低，管理不善
员工不稳定，士气不高、不公平
感强、期望值低，人才低低配置
人才转型，指导后期发展，招聘与培训新型人才
权变模式把能力和资历结合结合以上类型特点
内部评价
一种雇主允诺，内容是员工加入公司后体验到的工作文化、环境和机会等，包含26个与之相关的特点，如职业发展前景、自由/自主权、社会责任、领导力、团队合作、变革、重视结果等，是从内部软环境对雇主品牌进行解释；
外部评价
针对潜在员工。从外部角度理解雇主品牌
综合评价
雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位，并与企业品牌保持一致。对外部，在潜在雇员中树立品牌，使之愿意到公司工作，树立公司最佳工作场所的形象；对内部，在现有员工中树立品牌，使公司对雇员作出的某种承诺。雇主品牌不仅是公司和与雇员之间建立的关系，还体现公司为现有员工和潜在员工提供的工作经历。它由五个部分组成：人才形象、CEO形象、管理制度、企业文化环境、公民形象。
●雇主品牌的价值
1.提升企业的整体竞争优势
2.带来丰厚财务回报
3.提升企业对人才的吸引力
4.帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险
5.降低企业人力成本开支
雇主品牌建设策略
新“4P”（People、Product、Position、Promotion）策略
People识别战略对核心人才的要求和驱动因素
Product提供满足目标人才需要的工作经验
Position（定位雇主品牌）在掌握核心人才驱动力的基础上，用简洁语句提炼雇主品牌的定位
Promotion（雇主品牌推广）雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销，需要利用多种途径推广宣传雇主品牌 人力资源部实施雇主品牌建设要点
1.在建设雇主品牌的过程中应接受企业品牌部门的指导
2.雇主品牌在打造过程中应该与企业品牌保持一致性和连续性
3.雇主品牌建设的目的是为了让雇员更好地为客户或合作伙伴服务
4.在打造雇主品牌过程中应注意与其他部门的协作
5.雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程
3.4人力资源战略与企业战略
1.戈麦斯（Gomez）与麦加（Mejia）提出与波特竞争战略相适应的三种人力资源战略
企业
组织特点人力资源战略
战略
集中化战
结合成本领先和差异化战略的特点综合采用上述人力资源战略
略
2.人力资源管理与企业战略的关系
●人力资源管理状况是制定企业战略的出发点
●人力资源管理实践是实现企业战略的途径
●企业的人力资源管理与经营战略，分别从两个不同的角度促进和引导企业的可持续发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业
的人力资源管理与经营战略需要彼此协调、匹配，而要实现二者之间的协调与匹配，便需要两者之间时常进行双向、深入的“沟通”。
●企业核心能力与人力资源的系统整合→
●why人力资源可以成为企业核心能力的源泉
人力资源的价值有效性
人力资源的难以模仿性
人力资源的组织化特征
人力资源的独特性
核心人力资本通用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本
3.5人力资源战略制定过程及内容1.人力资源战略制定过程
（1）分析企业的内外部环境
（2）识别关键问题2.不同公司下的人力资源战略制定
●稳定型战略下的人力资源战略
1）保留核心员工
2）重视员工的职业生涯发展和精神激励●收缩型战略下的人力资源战略
1）解雇富余人员
2）做好剩余员工的管理工作
（3）选择合适的人力资源战略模式
（4）拟定备选方案
（5）选择最终战略方案
CH4人力资源规划
4.1人力资源规划的含义
预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程。
4.2人力资源规划对组织的作用
●确保企业发展中人力资源的需求
●使人力资源管理活动有序化
●提高人力资源的利用效率
●有利于协调人力资源管理的具体计划
●使个人与组织的目标相吻合
4.3人力资源规划目标
4.4人力资源规划分类
●时间（长期3-5Y/中期1-3Y/短期1Y之内）不确定性与规划期的长短
●范围（企业总体规划/部门规划/专项任务or工作规划）
●性质（战略发展规划/战术发展规划:组织人事规划/制度建设规划/员工发展规划）战略发展规划具有全局性和长远性，通常是人力资源战略表
现形式；战术发展规划一般指具体的、短期的、具有专门针对性业务计划。
4.5人力资源规划的内容
●影响人力资源规划的两种劳动力市场外部劳动力市场
内部劳动力市场
4.7人力资源规划的影响
●环境层面
●组织层面4.6人力资源规划的过程
●调查分析准备阶段
●进行供给和需求的预测阶段
●规划的制定和实施阶段
●人力资源部门层面
●人力资源数量层面
●具体的人力资源管理活动层面
4.8人力资源信息系统hris
●定义：组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法。
●HRIS的建立
1.对系统进行规划
2.系统的设计与发展
3.系统的实施
4.系统的评价
●人力资源信息系统hris的用途
1.可以建立人事档案
2.为各类人事决策提供依据
3.可以产生出若干重要的报表和各种报告
CH5人力资源需求预测
5.1人力资源需求预测概述
●人力资源需求预测定义
指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量、结构等进行的预测活动
●人力资源需求预测的基础
1.工作分析
定义：是通过确定工作义务、任务或者活动来收集信息的过程
内容：工作描述和任职资格，并由这两个部分形成工作说明书
数据收集的方法：问卷调查访谈观察工作日志
2.企业战略
为什么：制约企业人力资源战略，进而制约企业人力资源规划，影响企业所需要的人力资源数量、质量和结构
●影响人力资源需求的因素
宏观（外部）微观（内部）
人力资源需求预测的程序P157
5.2人力资源需求预测的定性方法
三一重工人力资源战略与规划
三一重工人力资源战略与规划 ●人力资源环境分析 ●人力资源战略 ●企业战略与人力资源战略 ●人力资源规划 ●人力资源存量分析 ●人力需求预测分析 ●人力资源供给分析 ●人力资源规划体系 三一重工为三一集团核心企业。三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。 人力资源环境分析 机械制造业是国民经济的基础性产业和事关国家经济安全的战略性产业，对国民经济发展起着支撑作用，对其他产业发展起着带动作用，对国防安全起着保障作用，体现了一个国家的综合国力和国际竞争力。现代化的机械制造业是国家工业化和国防现代化的根本保证，是决定一个国家在世界经济发展中所处地位的关键因素。世界上最大的100家跨国公司中，80%集中在制造业领域，最发达的美、日、德三国，其制造业也是最先进的，竞争力最强的。可以说，装备制造能力的强弱攸关一个国家的兴衰。尤其是现在中国经济开始迅猛发展，我们国家支持该类工作人员的培养与发展。目前制造业行业被普遍看好，更多的人愿意掌握一个技术活，来参加这个行业。而且三一重工在外界看来，是一个很适合工作的地方，无论是员工福利还是发展前景，都可以吸引大量的人员前来工作。在企业
内部，由于员工已经充分享受到了企业的发展给自己带来的利益与前景，他们更愿意再接着为这个企业出力，来为企业及自己创造更好的未来。 人力资源战略 “帮助员工成功”的核心经营理念之一，也是三一人力资源管理工作的关键和中心。为了使每一位三一员工成就自己的职场梦想，人力资源部努力为员工打造全方位的展示平台，从以下方面实践“帮助员工成功”的核心理念： 一、清晰可见的职业通道 在三一，无论什么专业、什么层次，都有畅通的职业发展通道，如管理人员、技术人员、营销服务人员从初级到高级都有明确的发展通道。 二、市场领先的薪酬水平 随着近年公司的快速发展和经营业绩的增长，三一员工的薪酬水平也水涨船高。三一员工本科学历起薪3000元、研究生学历起薪6000元，并规定主管和主任工程师月薪不低于7000元。 三、无微不至的员工福利 公司为员工办理五险一金；每月为员工提供伙食补贴，高级职员可免费就餐；提供设施齐全的员工宿舍；公司每天安排空调大巴接送员工上下班，春节安排专车接送周边县市员工，公司为总监助理及以上领导配备专车并提供车补；每年节假日为员工发放节日物资；每月为当月过生日的员工送上一份精美生日礼物。 四、先进完善的培训机制 给员工最大的福利，就是使他们的能力持续提升。目前，三一已建立了营销、研发、服务、技工、管理、入司等方面的一系列培训体系。 除公司培训外，近年来，三一还选送数批公司优秀人员到全国各大院校研读MBA、EMBA、工程硕士，一线的优秀工人被送往高等院校学习。 五、不论资排辈提拔人才 随着近年来人才竞争的日趋激烈，三一高层日益认识到从内部培养人才和选拔干部的重要性。在实际工作中，三一充分发挥民营企业机制灵活的特点，保留职务上的公平竞争机制，不拘泥于资历与级别，不论资排辈，大胆任用，对有突出才
人力资源战略与规划
2015年3月《人力资源战略与规划》考前练习题 参考答案 一、名词解释 1、核心竞争力 解答: 普拉哈拉德与哈默尔将其定义为:促成组织为客户提供独特价值与利益得技能与技术得组合。它代表了组织从其所拥有得资源当中获得得学习能力得大小。 2、人力资源部门得变革能力 解答: 对人力资源部门得变革能力有两种解释:首先就是对企业变革得推动能力。人力资源部门要不断地参与到企业变革与创新,组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中,提高员工对组织变革得适应能力,妥善安排处理组织变革过程中得各种人力资源问题,推 动组织变革进程。 其次就是人力资源部门本身得变革能力。作为变革得推动者,要求其本身得资源、能力、结构、工作方式、工作流程等要顺应企业变革得需要,维持自己推动变革得动力。 3、GREP计分卡 解答: "计分卡"得内涵就是:多方面得计量指标,以及可以用数据来计量这些指标。GREP计分卡就就是以基于企业核心竞争力得GREP四大维度17子要素为多方面得计量指标并运用到考核中,以数据来量化与计量这些指标得一套体系。 4、冰山模型 解答: 冰山模型就是在学术界被比较普遍推广得能力模型之一,它大抵包含以下三个方面得含义:(1)一个人得能力可以分为五个方面,分别就是知识与技能、价值观、自我认识、品质与动机。(2)一个人得能力尽管分为五个方面,但就是它就是分层级得,有表面与底层之分。(3)冰山模型认为,对一个人得绩效而言,最重要得不就是表层得能力,而就是底层得能力;同时,在底层得四个能力中,最重要得就是最底层得成就动机。 5、五力模型(Five-forces model) 解答: 这就是波特提出得一种行业判断得方法,基本观点就是判断一个行业得竞争力得好坏,关键取决于五种竞争力量得相互影响。通过分析比较行业中得五种竞争力量(行业竞争结构、潜在得竞争参与者、替代品、上游、下游等),能帮助企业做出明确得行业竞争力判断与行业选择。 6、运营维度 解答: 运营维度(the operational perspective)就是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果得指标。通常来说,这个层面得关注点有:人员安置、技术、人员规划与人员服务等方面效率。 7、动力机制 解答: 企业得动力机制关注得就是构建合理有效得高层经理人员得利益结构与激励机制,主要考虑得就是高层经理人员得薪酬设计问题。 8、基于价值观得战略观
人力资源管理的战略规划及方案.
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
人力资源战略与规划练习题库完整
人力资源战略与规划练习题 第一章导论 1、以下哪项不是人力资源管理的基本任务（）p5 A：招人B：用人C：育人D：裁人2、企业战略一般分为三个层次，以下哪项不是（）p6 A：收缩性战略B：公司战略C：职能战略D：竞争战略3、下列对人力资源规划的理解中哪一些是正确的（）p7 A：科学的人力资源环境分析是前提 B: 确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键
C：实现组织目标是根本 D：人力资源规划的主要工作是制定政策和措施4、在人力资本研究中，认为资本包括物资资本和人力资本，人力资本是体现在劳动者身上的专家是（）p16 A：亚当．斯密B：马丁．茨曼C：西奥多．舒尔茨D：威廉．配第 5、在战略管理理论中，迈克尔．波特认为决定产业赢利能力的五种竞争作用力中不包括以下哪项？（）p17 A：企业间的竞争程度 B：买方的讨价还价能力 C：供方的讨价还价能力 D：未来的新产品的推出周期 E: 替代品的威胁
6、在战略管理理论中，哪一项不是以企业作为分析单元（）P18 A：战略适应理论B:产业结构分析理论C：资源理论 7、在战略管理理论中，企业资源必须具有四个基本特点才能产生竞争优势，其中不包括（）P18 A：有价值B：不可完全模仿 C：不可替代D：能够再生 8、下列哪项不能表达人力资源战略与人力资源规划的关系（）P9 A：人力资源战略是人力资源规划的前提 B：人力资源规划是人力资源战略的前提 C：人力资源规划是人力资源战略的延伸
D：人力资源战略与人力资源规划应整合在一个统一的整体框架 第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者 的角色和素质的挑战 1、IPMA认为优秀的人力资源管理者扮演四种主要角色，其中不包括（）p35 A：变革推动者B：业务伙伴C：领导者D：人事专员 2、在IPMA人力资源胜任素质模型的角色定位中，以下哪种理解是正确的（）p34 A：任何人都可以从事人力资源管理 B：人力资源只要处理组织部“软性”问题，不需要对目标绩效负责 C：人力资源管理从业者都是好人 D：人事经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责 3、以下哪项胜任素质是领导者应该具有（）p39 A：具有达成共识和联盟的能力 B: 了解公立组织的运作环境 C：了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果
人力资源战略及规划总结
第一章导论 第一节人力资源战略与规划概述 1，人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面；而在侠义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力 2，人力资源的特征：例子+内容--P4-5 1）人力资源具有能动性 2）人力资源具有再生性 3）人力资源具有两重性 4）人力资源具有社会性 3，人力资源管理：是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训，组织和调配，使人力，物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想，心理和行为进行恰当地引导，控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 4，人力资源管理的基本任务就是招人，用人，育人，留人。 5，人力资源管理的基本目的是建立一支庞大的高素质，高境界和高度团结的队伍，以及创造出一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。 6，人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，更是全体管理者的职责--考过 7，人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想，战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。理解这个概念应把握三点：1）科学的人力资源环境分析是前提2）确实实现人力资源管理目标的职能活动是关键3）实现组织目标是根本 8，企业战略一般分为三个层次：公司战略，竞争战略和职能战略。公司战略是企业的长远发展方向，决定着企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的配置。竞争战略主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合公司战略的同时，能够发挥其独特的竞争优势。职能战略主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助竞争战略达成企业的总体目标。 9，人力资源战略可分为宏观战略，中观战略和微观战略。宏观战略是指国家层面的人力资源战略。中观战略是指行业层面的人力资源战略；微观战略是指企业层面的战略。 10，人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的，可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 10，按照层次，可以将人力资源规划分为：对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。 11，理解人力资源规划这一概念应把握三点：1）组织的战略目标是人力资源规划的基础2）人力资源规划是副i人力资源战略的进一步延伸，它随人力资源战略变化而变化3）人力资源规划的主要工作是制定政策和措施。 12，人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标，方针与政策，实施步骤以及费用预算等做出的总体安排 13，人力资源业务规划具体包括招聘配置规划，培训规划，企业对员工的职业生涯规划，薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。 14，人力资源战略与人力资源规划的关系--考过 1）人力资源战略是人力资源规划的前提 2）人力资源规划是人力资源战略的延伸 3）人力资源战略与人力资源规划的整合 15，人力资源规划关注在企业战略的统领下和人力资源规划的指导下，确保企业在适当的时间和地点，聘用合适数量和质量的员工，偏重处理和解决较为具体的问题。人力资源战略则主要关注在企业战略的统领下确保树立正确的人力资源管理指导思想，理念，偏重处理和解决较为抽象的问题。 16，人力资源战略与规划的目标 人力资源战略与规划是人力资源战略和人力资源规划的集成系统，目标主要是着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力资源，持续和系统地分析企业在不断变化的环境下对人力资源的需求，确定人力资源管理的指导思想，并开发制定出与企业长期目标相适应的人力资源管理政策和措施，从而促进企业战略的有效实施。
(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划
［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团
人力资源战略与规划试卷(B)(1)
山东财经大学2016--2017学年第二学期期末试题 人力资源战略与规划课程名称（课程代码）试卷 (B) 题号 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 总分 得分 签字 注意事项：所有的答案都必须写在答题纸（答题卡）上，答在试卷上一律无效。 一、名词解释（每题5分，共25分） 1．人力资源规划 2．4P 理论 3．人力资源的未来供给 4．外部人力资源结构 5．冗员 二、单项选择题（每题2分，共20分） 1、人力资源是一种（ ）。 A ．政治资源 B ．社会资源 C ．文化资源 D ．经济资源 2、人力资源战略与规划的第一步是（ ）。 A ．制定企业战略 B ．提出基于战略的薪酬问题的解决方案 C ．对企业内外部环境进行分析 D ．制定人力资源战略 3、处于衰退期的人力资源战略的核心是（ ）。 A ．完善组织结构 B ．建立学习型组织 C ．人才转型 D ．利用“外脑” 4、属于潜在就业人口的是（ ）。 A ．处于劳动年龄内，正从事学习的人口 B ．处于劳动年龄内，正从事家务劳动的人口 C ．处于劳动年龄内，正服兵役的人口 D ．处于劳动年龄内，残疾丧失劳动能力的人口 5、属于人力资源需求预测的方法是（ ）。 A ．预测矩阵法 B.零基预测法 班 级 学 院 姓 名 学 号
C．马尔可夫链D．接班人预测法 6、狭义的人力资源规划的最终目的是（）。 A．保持人力B．制定政策 C．预测目标D．供需平衡 7、属于人力资源需求中定量预测的是（）。 A.驱动因素预测法B．德尔菲法 C．回归分析法D．核心能力供给分析法 8、不属于人力资源规划编制的目的的是（）。 A．减少用人成本B．合理配置人力资源 C．满足员工需要D．提高核心能力 9、员工基本薪酬不包括（）。 A．工龄薪酬B．生活补贴 C．职务薪酬D．职能薪酬 10、员工福利不包括（）。 A．奖金B．退休金 C．保险D．公司贷款 三、简答题(每题5分，共20分） 1、人力资源战略与规划的意义是什么？ 2、企业生命周期不同阶段的人力资源战略？ 3、人力资源规划的过程？ 4、简述建立在雇主监督、控制员工基础上的人力资源战略？ 5、战略形成的两种途径？ 四、论述题（15分） 人力资源环境分析的基本方法？ 五、案例分析（20分） A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯
腾讯人力资源管理的研究
当今网络事业正处于高速发展阶段，而作为现在中国最大的互联网综合服务提供商之一的腾讯公司，也不断受到研究者的深入探究。方面，腾讯都有其鲜明的管理特点，这一点也是毋庸置疑的。 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容。四年前公司的员工数量是4000 多名，四年后翻四倍，达到了20000 多名。其稳定与高速的发展，跟其专业的人力资源管理体系是离不开的。 一、管理理念 （一）经营理念 一切以用户价值为依归； 注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值； 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求； 重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。 （二）管理理念 关心员工成长； 为员工提供良好的工作环境和激励机制； 完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐； 充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。 （三）充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦 腾讯公司追求员工的信任与尊重，不断的用真心去引导和鼓励员工，才能让员工打心底里喜欢这份工作，从而更容易发挥自己的 能力，为腾讯公司贡献自己的一份力量。
二、腾讯公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合 服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念， 始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联 交所主板公开上市。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前， 腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互 联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通 信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付 通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足 互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同时 在线帐户数达到 1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿 计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广 阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发 展规划。目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、 电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有 了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和 深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联 网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展 之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直 积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益 基金会，并建立了腾讯公益网，专注于辅助青少年教育、贫困地区 发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地
人力资源战略规划的步骤
人力资源战略规划的步骤[1] 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容： 一、调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 二、企业人力资源需求和供给情况预测 企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企 业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、 本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。
《人力资源战略与规划》作业答案
17春《人力资源战略与规划》作业1 一、单选题（共 5 道试题，共 20 分。） 1. 以在当今全球化、信息化的知识经济时代，企业与企业之间的竞争是（）之间的竞争。 A. 利润 B. 价值 C. 能力 D. 规模 正确答案：C 2. 冰山模型认为，对一个人的绩效而言，最重要的是（）的能力。 A. 表层 B. 中层 C. 底层 正确答案：C 3. 战略性人力资源管理的方法不包括（）。 A. 开放性人力资源战略管理模型 B. 竞争优势模型 C. 冰山模型 正确答案：C 4. 对于特质的人力资源应该采取（）的人力资源管理体系。 A. 合作 B. 基于承诺 C. 效率 正确答案：A 5. 能够支撑企业战略实施的能力是（）。 A. 战略能力 B. 发展能力 C. 盈利能力 正确答案：A 二、多选题（共 5 道试题，共 20 分。） 1. 冰山模型含义包含（）。 A. 一个人的能力可以分为五个方面 B. 一个人的能力有表层的与底层的之分
C. 对一个人的绩效而言，最重要的是底层的能力 D. 在底层的四个能力中，最重要的是最底层的成就动机 正确答案： 2. 从战略的角度思考人力资源问题的原因主要有（）。 A. 企业战略需要落地 B. 企业核心能力的发展 C. 人力资源管理部门的管理职能发生转变 D. 人力资源管理的层次正在提高 正确答案： 3. 战略的主要定义有（）种。 A. 目标+手段 B. 问题+问题解决方案 C. 基于核心能力 D. 差异化的选择与定位 正确答案： 4. 对能力在企业中的作用，主要是受（）方面的影响 A. 美国心理学教授麦克兰德研究成果的影响 B. 核心能力战略学说研究的影响 C. 企业组织形式的变革的影响 D. 规范研究的影响 正确答案： 5. 思考战略性人力资源管理的方法也是纷繁复杂，有（）重要的方法值得特别关注。 A. 开放性人力资源战略管理模型 B. 竞争优势模型 C. 核心能力与核心人力资源模型 D. 规划说 正确答案： 三、判断题（共 15 道试题，共 60 分。）V 1. 对于必备型人力资源应该采取效率的人力资源管理体系。 A. 错误 B. 正确 正确答案：B 2. 一个企业的人力资源可以根据价值与稀缺性两个维度划分
人力资源战略与规划(个人汇总)
人力资源战略与规划 第一章概述 一、基本概念 1.资源四类：自然、资本、信息、人力 2.人力资源广义：具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，数量+质量； 3.人力资源狭义：组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。（本科研究主题） 4.主要特征：⑴能动性；⑵再生性；⑶两重性；⑷社会性； 5.人力资源经管：人力资源经管，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、 组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 6.基本任务：招、用、育、留； 7.基本目的：建立高素质、高境界、高度团结的队伍，创造出一种自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出 的机制，为企业快速成长提供保障。 8.人力资源战略：在组织战略指导下，通过内外部人力资源环境分析，制定人力资源经管指导思想、战略目标， 以及实现这个目标所需的战略措施；⑴环境分析是前提；⑵经管目标的职能活动是关键；⑶组织目标是根本； 9.企业战略的三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略； 10.人资战略的层次：⑴宏观：国家层面；⑵中观：行业层面；⑶微观：企业层面； 11.人力资源规划：也称人力资源计划，在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化 为未来一个时期实用的、可指导经管职能活动的人力资源行动计划的过程； 12.概念原则：⑴组织战略目标是基础；⑵人资规划是人资战略的延伸；⑶主要制定政策、措施（福利报酬、培训 开发、考核政策、激励措施）； 13.规划分为：战略规划，业务规划； 14.人力资源战略规划：以企业战略目标为基础，对人力资源战略目标、方针与政策、实施步骤、费用预算的总体 安排；包括：数量、结构、素质、政策、预算规划； 15.人力资源业务规划：一系列可以指导经管职能活动的规划方案组合，执行结果应保证战略规划目标的实现；是 战略规划的展开和具体化，包括：招聘配置规划、培训规划、职业生涯规划、薪酬福利规划、人员流动规划； 二、战略与规划的关系 1.⑴战略是规划的前提；⑵规划是战略的延伸；⑶战略与规划的整合； 2.战略与规划的共同点：都是顶层设计，是高层经管者关注的重点； 3.战略与规划的不同点：⑴在工作层面和内容层面，战略高于规划；⑵规划是建立在战略基础上，可以操作的实 施方案和行动措施；
腾讯HR三支柱转型
腾讯HR三支柱转型 一、腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 二、腾讯人力资源发展简史 1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少，只有7、
人力资源规划与人力资源战略
第2章人力资源规划 学习目标 通过本章学习，我们需要达到以下目标： 1．了解企业战略的基本形态及战略的层次 2．掌握人力资源战略的定义及分类 3．掌握人力资源战略实施流程 4．熟悉人力资源规划的容和程序 5．掌握人力资源供给与需求预测方法 2.1 企业战略 2.1.1 战略的定义及在企业的延伸 在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 2.1.2 企业战略形态 1．拓展型战略 （1）市场渗透战略 （2）多元化经营战略 （3）联合经营战略 2．稳健型战略 3．收缩型战略 2.1.3企业战略特征及层次 1．企业战略的特征 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 2．企业战略的层次
2.2 人力资源战略 2.2.1人力资源战略及其定义 人力资源战略可以定义为：适应企业外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。 2.2.2 人力资源战略的分类 1．按照企业对员工本身的基本假设 2．根据企业变革的程度分类 3．根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类 4．根据人力资源获取、发展及维护的方式分类 2.2.3 人力资源战略的实施 人力资源战略的实施步骤如图2.1所示。 图2.1 人力资源战略的实施步骤 2.3 人力资源规划
2.3.1人力资源规划的含义 所谓人力资源规划（Human Resource Planning, HRP）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。 2.3.2 人力资源规划的意义 1．增强组织对外环境的适应性 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 3．有助于组织人力资源结构和配置的优化 4．有助于控制人力成本 2.3.3人力资源规划的容 1．战略层人力资源规划的时间幅度一般为5 年或年以上，是长期规划，包括对企业外部环境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业部人力资源状况，协调需求与供给。 2．战术层人力资源规划的时间跨度一般为2-5 年，属于中期规划，是对企业人力资源需求与供给量的预测，包括企业现有员工的数量、素质情况，需求数量预侧，外部供给情况，确定净需求量。 3．作业层人力资源规划是对一系列操作实务的规划，是短期的规划，一般为一年以下。包括了人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳工关系等操作的具体行动方案。 人力资源规划的具体容如表2.1所示： 2.3.4人力资源规划的程序 1．准备阶段 表2.1 人力资源规划的容
人力资源战略与规划案例分析
人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选
集团人力资源战略规划
集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在
人力资源规划的战略性发展分析
人力资源规划的战略性发展分析 人力资源规划的战略性发展分析 摘要：人力资源规划是组织规划的一部分，是连接人力资源与组织其他部分的桥梁。人力资源规划的目的是使人力资源管理目标和组织的其他目标相一致。因此，人力资源规划需进行战略性思考。 关键字：人力资源规划战略性思考程序方法 中图分类号：E81 文献标识码：A 文章编号： 一、战略性规划介绍 战略性规划是指主体既领导者或规划者在本组织目标和远景的 指导下，从本组织的长远利益出发，客观、公正、充分地分析本组织外部环境和内部条件给本组织所带来的机遇、挑战，然后在此基础上，制定出一套远景规划和具体的行动方案。战略性规划的根本目的还是实现本组织的组织目标和组织愿景。 战略性规划有以下两个特点： （一）战略性规划具有整体性，这是从横向来看。战略性规划包含了如何实现本组织的组织愿景和组织目标。 （二）从规划的纵向来看，战略性规划具有长远性。战略性规划所涉及到的是本组织的长远利益、长远目标和未来外部环境，而不是本组织的短期利益、眼前目标和组织现在的外部环境。 制定战略性规划一般有以下几个步骤： 第一步：明确本组织的愿景。 本组织的组织愿景要描述准确，本组织的全体工作人员要对本组织的组织愿景进行正确认识，这对本组织的发展有重大影响。组织愿景是组织的宣言，在时间上和空间上抽象地概括了组织。组织愿景至少应该包括三个方面：第一、我们组织的最终目标是什么；第二、我们组织能够为社会做出什么样的贡献；第三、我们组织为什么能够存在。 第二步：观察分析本组织的内部条件和外部环境。 组织的环境包括组织的内部条件和外部环境，制定战略性规划时
一定要全面认真地分析组织的外部环境和内部条件，判断组织的外部环境带来的挑战、威胁和机遇，同时也要分析出组织内部条件的优点和缺点，战略性规划必须全面反映组织的内部条件和外部环境，并利用组织的内部条件和外部环境，来保证组织的生存，促进组织向前发展。 第三步：确定组织的目标。 组织的目标，无论是近期的还是长远的都应符合以下标准：富有挑战性，也就是能达到却又不容易达到的，如果组织目标太过简单，那组织在实践过程中可能缺乏压力；可测量性，组织的目标应该可以和实际进行对比，能够对比出来是否达到了目标，否则，组织就无法对本身进行控制、评价；可行性，组织的目标不能过高，如果过高，那就注定是失败的；具体性，组织目标不应是抽象的原则或号召，应该是具具体体的指标，如果组织目标过于抽象，对实践活动就无法指导。 第四步：制定完善的组织目标体系。 组织目标体系由组织各分部的目标组成，具有多元化和多层次的特点，多元是指目标体系由多个分部的目标构成，多层次则是指目标体系既有整体目标，又有局部目标，是一个“目标――手段”的链条。 第五步：对规划开始实施并对规划实施的过程进行控制。 战略性规划是对一个过程进行规划，而不是一个单纯的事件，战略性规划具有闭环性。战略性规划在实施过程中应该建立一个评价体系，以控制战略性规划的实施。评价体系应该包括：评价的方法、指标和相应的纠偏体系。 二、人力资源规划简介 人力资源规划是指主管人力资源的领导，在本组织愿景和目标的指导下，以现有的人力资源为基础，全面客观的分析组织所需人力资源的种类、数量和质量，并分析组织外部环境和内部条件对人力资源的影响。最终，人力资源部主动提出人力资源供需的愿景，并尽量平衡人力资源的供需。进一步引导人力资源的管理和整个组织的运行相协调，保证人力资源部的目标和组织的整体目标相一致。人力资源部