案例：新东方

作业一：

新东方的组织变革之路

（一）背景介绍

总部位于北京市海淀区中关村的新东方教育科技（集团）有限公司（即新东方）成立于1993年11月16日，是目前中国规模最大的民营教育集团。旗下拥有短期语言培训、基础教育、职业教育、教育研发、出国咨询、文化产业、科技产业系统等多个发展平台，是一家集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教育、在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。

2006年9月7号，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育机构。到2010年6月，新东方总收入为3.863亿美元，比上年同期增长32.0%；净利润为7780万美元，比去年增长27.5%，累计培训学员近1000万人次。详见表一。

新东方由现任董事长俞敏洪于1993年创办，如今，已走过了17年的发展历程。俞敏洪在1980年考入北京大学，1985年毕业后留校任教。由于在北大教书期间在校外的培训机构做过老师，获得了学生很好的反响，这也萌生了他创业的想法。1993年，俞敏洪租用了一间10平方米房子，开始了他的创业历程。在事业有了一定的起色后，俞敏洪于开始寻找合作伙伴，首先他的朋友杜子华来到新东方合伙创业。1995年，俞敏洪远赴北美，聘请更多的精英人士一起发展新东方。俞敏洪的同学徐小平、王强、包凡一、江博等人先后加入新东方，他们形成了一种松散的合伙制，立志创立新东方品牌。在1995年之前，新东方只有俞敏洪一个人独挑大梁，课程集中于TOEFL和GRE考试培训，在找到一批创业伙伴后，俞敏洪将各个业务板块下放到每一个人手中，新东方也开始了联产承包制。

在1996年春，由徐小平主持成立了新东方出国留学、移民咨询处，主要负责赴美留学业务。同年，王强和杜子华共同开创了新东方听力口语部，推出了“美国口语教学法”。杜子华还开创了中国首家“英语电影听说班”。1997年，包凡一和何庆权发起成立了新东方写作中心，并将其逐步发展为新东方图书事业部。1998年胡敏设计成立了新东方国内培训部，推出4级、6级、考研英语班，创办了雅思考试培训部，编出了中国第一套托福教材。1999年，江博设计开办了新概念英语培训课程，随后逐步开设美国英语、英语语法培训课程，发展为现在的新东方英语综合能力培训班。

到2000年，新东方形成了这样的一个发展格局：大牌子底下的一群个体户，各显神通。他们依据“分封割据、收入提成”的方式各自把持一块业务，类似于作坊式的生产。在这段时期，各位元老不断合作开创新的业务，新东方拓展了口语培训、大学英语培训、实用英语培训等英语教学业务，同时启动了出国咨询、人生策划、英语图书出版等业务。新东方从单纯的出国英语培训拓展到提供多种品牌的英语教育服务综合性培训机构。

（二）新东方的现代公司制

到2001年，新东方进入组织结构调整，企业蜕变的阶段。这一时期新东方面临的主要任务是把原来的合伙人变成股东，进行拆分改制，完成真正的股份改造。

随着企业的不断壮大，原来形成的那种各路“诸侯”自种自收、各自为战的局面到2000年难以为继，创业初期的伙伴们在新东方日进斗金的现状下，不再像以前那样安于自己的分成，大家都先顾自己收益的最大化，而把新东方整体的品牌信誉置之身后，逐渐的产生了利益纠葛，由于之前也一直没有一套机制来规定利益的归属问题，合伙人们开始了争执和吵闹，并且俞敏洪妻子、母亲对新东方的干涉也引起其他成员多次不满，在利益等方面，新东方的掌门人——俞敏洪面临了信任的危机，“分封制”与“家族制”导致企业权力和利益分配不均，各路诸侯互相之间的矛盾迅速扩大。

由此，新东方内部展开了无休止的争论、指责和明争暗斗，利益上的冲突演变成意见和行为上的不可协调。新东方三驾马车中的王强、徐小平先后提出辞职，随后，包凡一也公开提出要离开新东方。2004年，胡敏、江博也相继出走，曾

经的盟友纷纷离开，俞敏洪也到了创业最艰难的时刻。如何化解公司治理中的危机，走出这种混乱局面，重新建立管理秩序，成为新东方生存还是灭亡的关键。

2004年，新东方开始以现代企业制度来打造企业，建立起了董事会，有了制度框架下的决策层和管理层，见图一，大家围绕着一个共同的目标做事，而不是原来的“山大王”各自独大。集团股东会是最高权力机构，决定着经营方针和重大投资策略，审议批准年度预算方案、决算方案，审批利润分配方案，选举产生董事会等事项；董事会负责召开股东会，向股东报告工作，是企业的决策机构，执行股东会决议，决定经营计划和投资方案，决定内部管理机构的设置等事项；由董事会通过任命的总裁主要是主持各项经营管理工作，组织实施董事会决议，组织实施年度经营计划和投资方案，拟定内部管理机构的设置方案等事项。正是在这样的动荡中，新东方集团完成了蜕变的过程，走过了从个体户到合伙制，再到公司制、股份制的历程，建立了新的组织架构。

图一新东方改制后的组织结构图

改制后的新东方采用矩阵形式，它依赖于纵向和横向的权力关系，把按职能划分的部门和按项目划分的各中心结合起来，组成一个矩阵模式，并且在人事管理方面也逐渐凸显出其特点。一方面，在新东方,高管以内部提拔为主，“合格”的职业经理人要拥有高度的企业认同感、高度的诚信，要将公司做到理想的状态；另一方面，新东方对各地分校的分校长采取了横向、纵向结合的管理方式。横向管理主要是指充分授权，对各地的分校采取校长负责制，一切由当地的校长说了算，但是在财务、营销、课程开发等部门的管理上，总公司拥有纵向管理权。

新东方经过机构改造后，于2006年9月7日在美国纽约股票交易所挂牌上市，由此开创了中国民办教育发展的新模式，并由此开始了战略上的扩张。

上市后的第二个月，新东方推出子品牌北斗星，进军职业认证培训市场，北斗星培训学校是全面涉足公务员、会计、内审、旅游、报关员等，全面开展二十九个项目的职业认证培训。

2007年3月，新东方学前教育拓展中心（北京新东方满天星教育咨询有限公司）成立。5月，新东方留学直通车全国推广管理中心成立，并且相继在南昌、无锡、荆州、大连等地开办新东方学校。同年的11月，新东方的国际高中项目部正式成立，并与美国教育考试服务中心（ETS）签订协议，成为中国唯一经ETS授权在其培训过程中提供托福模考产品——“托福在线练习”（TPO）的培训机构。12月，新东方国际汉语培训项目Target Chinese(https://www.360docs.net/doc/f52722661.html,)成功上线，新东方正式进军国际汉语培训市场。

2008年4月，新东方收购北京铭师堂学校，成立北京新东方铭师堂学校，7月27日，在并购长春同文高考培训学校基础上，成立长春市新东方同文高考培训学校。同年的10月，新东方成立了家庭教育研究与指导中心。此外在2008年，黄石、兰州、宁波、厦门、青岛、南宁等地相继成立新东方学校，新东方在全国的学校及学习中心达到207个。2009年新东方集团进军高端英语培训、咨询服务业务等新的业务领域，并且在徐州等地成立新东方学校。2010年8月1日新东方儿童之家首家体验式中心亮相CBD核心世贸天阶商场，开创了早教发展新模式。2010年6月8日，常州新东方学校注册成立。此外2010年新东方多语种部成为德国弗伦斯堡大学官方授权的DSH考点；并与韩国名门大学——汉阳大学强强联手开设了预科项目，与西班牙萨拉曼卡大学建立合作关系。

（三）新东方不断拓展的业务领域

经过十七年的发展和奋斗，新东方目前在中国已经不仅仅是一个短期培训学校的概念，已经成为中国一家最有代表性的集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教育、在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性民营教育科技集团。详见图二。

图二 新东方教育科技集团十七年发展历程示意图

在有些领域，如出国考试培训、国内考试培训、基础英语、少儿英语、多语种培训、IT 教育等领域，新东方在不断扩大市场，提高知名度和影响力。在另一些领域，如GRE 、TOEFL 短期培训项目，包括GMAT 、TSE 、LSAT 、IELTS 、BEC 、四六级考试、考研、职称英语、公共英语等级考试（PETS ）、英语高教自考培训、美国口语、《新概念英语》、英语语法、听力提高、语音速成、《英语900句》、听说速成、高级口译、中学英语、少儿英语和多语种培训等课程方面，新东方拥有绝对权威。这些成就得益于新东方独特的教育模式，独特的组织管理模式，独特的用人模式。在不断完善的管理模式下，各地的新东方学校采用统一的品牌、教材、授课质量、投诉系统、教学服务、管理制度等，以确保在全国各地学校的教学和服务质量。在为国人培养了一批批的学员，让千千万万学子圆梦人生的同时，也成就了新东方的事业。

问题：

1.请结合新东方发展历程，评价其组织结构发展的特点，这种组织结构发展模式在新东方成长中起到了怎样的作用？

2.请根据组织结构理论，分析新东方的组织成长模式对于其他企业成长的借鉴意义——由小到大成长的企业，主要应解决什么问题？

元；公司组织结构改造完成

学员报名超过300万人次，立

课程注册学生人数达151余人次；

案例资料来源：根据和君咨询 2008年9月1日《新东方战略转型和组织再造》、中投顾问产业监测中心 2008年《最富有老师的创业故事》、经济观察报2010年11月22日《新东方变阵》（李翔）报道、百度网站等综合整理

事实上，过去20年间，他一直不停地在调整自己的定位-从老板到合伙人之一，从一个全权负责运筹的创业者到逐渐脱离行政业务的股东。

（一）

1995年，俞敏洪远赴北美，聘请更多的精英人士一起发展新东方。俞敏洪的同学徐小平、王强、包凡一、江博等人先后加入新东方，他们形成了一种松散的合伙制，立志创立新东方品牌。在找到一批创业伙伴后，俞敏洪将各个业务板块下放到每一个人手中，新东方也开始了联产承包制。

到2000年，新东方形成了这样的一个发展格局：大牌子底下的一群个体户，各显神通。他们依据“分封割据、收入提成”的方式各自把持一块业务，类似于作坊式的生产。新东方从单纯的出国英语培训拓展到提供多种品牌的英语教育服务综合性培训机构。

随着企业的不断壮大，原来形成的那种各路“诸侯”自种自收、各自为战的局面到2000年难以为继。在利益分配问题上，由于之前也一直没有一套机制来规定利益的归属问题，合伙人们开始了争执和吵闹。“分封制”与“家族制”导致企业权力和利益分配不均，各路诸侯互相之间的矛盾迅速扩大。

（二）新东方的现代公司制

到2001年，新东方进入组织结构调整，企业蜕变的阶段。这一时期新东方面临的主要任务是把原来的合伙人变成股东，进行拆分改制，完成真正的股份改造。

2004年，新东方开始以现代企业制度来打造企业，建立起了董事会，有了制度框架下的决策层和管理层

改制后的新东方采用矩阵形式，它依赖于纵向和横向的权力关系，把按职能划分的部门和按项目划分的各中心结合起来，组成一个矩阵模式，并且在人事管理方面也逐渐凸显出其特点。

上市后的第二个月，新东方推出子品牌北斗星，进军职业认证培训市场，北斗星培训学校是全面涉足公务员、会计、内审、旅游、报关员等，全面开展二十九个项目的职业认证培训。

事实上，过去20年间，他一直不停地在调整自己的定位-从老板到合伙人之一，从一个全权负责运筹的创业者到逐渐脱离行政业务的股东。

它从英语教学为中心转向多学科培训

当时就是一个大牌子下面一群个体户，各自为政，缺乏统一的组织功能体系。

从2000年到2004年初，新东方都深陷于利益纠纷。2005年之后，俞敏洪亲自负责集团所有部门管理，又把家族人员从管理层撤离。