虚拟企业

虚拟企业
虚拟企业

第一章

虚拟企业:是相对传统企业而言的,他是某些传统企业为了一个共同的商业目的,在一定的时间范围内,采用某种方式建立起来的动态联盟。这种动态联盟随着商业目的的结束而解体。

虚拟企业的特点:①虚拟企业使得传统企业界限模糊化②虚拟企业具有流动性,灵活性的特点③是建立在信息网络基础之上的企业合作

④虚拟企业在运行过程中运用并行分布式作业。⑤虚拟企业一般在技术上占据优势

虚拟企业的作用:①能促进社会资源优化配置②虚拟企业能使企业快速获得竞争优势

③虚拟企业能使企业实现规模经济④虚拟企业能使企业经营风险分散或者减弱

虚拟企业管理的内容:①虚拟企业战略管理②组织管理③资源管理④运营管理⑤营销管理⑥风险管理⑦文化管理

第二章

虚拟企业管理模式分类:1.网络型虚拟企业2.品牌型虚拟企业3.联盟型虚拟企业4.共生型虚拟企业5.功能型虚拟企业。

虚拟企业管理模式的特点:1.流动性2.快速反应性3.风险共担。

战略管理的作用:①战略管理重视对经营环境的研究②战略管理重视战略的实施过程③战略管理经日常的经营与计划控制,近期目标与长远目标结合在一起④战略管理重视战略的评价与更新

战略管理的职能:①战略研究职能②战略情报职能③战略组织职能④咱略控制职能

虚拟企业战略结构的导弹模型:

研发战略

统筹战略

核心战略(战斗导向战略

驱动战略

(推动系统)

生产战略

营销战略

虚拟企业战略管理的四个步骤:战略分析——了解组织所处的幻境和相对竞争地位,战略选择——战略制定,评价和选择,战略实施——采取措施发挥战略作用,战略评价和调整——检验战略的有效性

企业有效执行的五个条件:①执行力文化②考核制度③人员战略经营④领导参与⑤评估和控制

虚拟企业竞争模式的转变:①从静态竞争到动态竞争②从对抗竞争到合作竞争③从“利益”竞争到“优势”竞争

基于合作的竞争模式:①合作层②竞争层③合作竞争层

战略成本管理:是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。

第三章

虚拟企业的两层结构三种模式:结构:核心层(战略层)与外围层(执行层)构成

虚拟企业的两层结构:整个虚拟企业由核心层(战略层)与外围层(执行层)构成.

1.联邦模式联邦模式是一般意义上的,通用的虚拟企业组织模式.

2.星形模式又称有盟主的虚拟企业,它只有一个核心企业,即盟主.

3.平平行模式:所有的参与者在平等的基础上相互合作,参与者在保持自身独立的同时,为虚拟企业贡献出自己独特的”核心能力”

虚拟企业激励方法:

1. 目标激励:目标介于无形的愿景和实际的成果之间,它将愿景定义为几个切实可行的分目标

2.信任激励:信任是虚拟企业组建的基础,也是虚拟企业运行的润滑剂,它对虚拟企业各成员有巨大的激励作用.

3.兴趣激励:兴趣激励对员工的影响很大,激发员工的自主性,培养他们的团队意识.结合虚拟企业的特点,可以使工作内容多元化

4.文化激励:虚拟企业文化的核心和灵魂就是整体价值观,它可以填充虚拟企业价值观念的空白,减少各成员之间的摩擦

虚拟企业合作伙伴选择的基本原则:1.核心能力原则2.总成本最低原则3.学习能力原则4.风险最小化原则。

虚拟企业在进行利益分配时应遵循原则:1.多赢原则2.促进伙伴收益公平分配的激励机制3.遵守利益分配和风险投资.总投资匹配原则。

第四章

虚拟企业人力资源管理的特点:1.人力资源的集成性2.企业文化的多样性3.效益的短期性4.结构转变。

虚拟企业人力资源管理面临的问题:1.沟通的障碍2.协调的难题3.成员的道德风险4..交流手段的脆弱5.信任的建立。

虚拟企业资金筹集原则:1.综合资金成本最低原则2.总体风险最低原则3.时间最优原则4.系统效用最大原则。

第五章

运营管理的定义:对企业经营过程的计划组织实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

虚拟企业生产计划与控制的重点:虚拟企业的特征及其在生产计划与控制上的特点,决定了生产计划与控制的重点应放在产品生产联盟企业之间协调发挥各成员企业的积极性和自治作用。虚拟企业是由多个法人实体组成的一个整体,在计划的安排上需要统一部署,各个企业有各自的利益需求,各个企业有各自的生产计划与控制方法,当虚拟企业的整理利益和各个同盟企业的个体利益相冲突时,必须进行整体协调,来充分发挥各个成员企业的优势,准时,准量快捷,经济的推出产品。

虚拟企业成产计划与控制的难点:①生产计划与控制的不确定因素多②物流的流程控制难度打③生产进度控制难度打④库存优化管理难度大⑤企业安全威胁大⑥企业主动性减弱⑦企业信誉的可信度

什么是业务外包:又称资源外包,是指企业整合利用其外部最优秀的专业资源从而达到降低成本,提高效率,充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境迅速应变能力的一种经营管理模式

业务外包的特点:1.并行的作业分布模式2.扁平化的组织结构3.动态组织管理原则4.更加强调技术领先。

虚拟企业与业务外包的关系:虚拟企业与业务外包是一起产生与发展的,它们之间互相依存,密不可分。

虚拟企业业务外包的过程:第一步.确定外包业。第二步.选择外包方式。第三步.准确评价外包商。第四步.考虑选择多个外包商。第五步.签订外包合同,引入双赢模式。第六步.监控与评估。

第六章

虚拟企业营销模型:1.销售代理2.特许营销3.网络营销。

特许营销:指特许经营权拥有者以合同约定的形式,允许被特许经营这有偿使用其名称,商标,专有技术,产品以及运营管理经验等从事经营活动的商业经营模式。

虚拟企业品牌营运的意义:①品牌运营可实现企业营销理念的升华②品牌营运可实现企业文化的升华

虚拟营销:是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式,其精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上,而将附加值低的功能虚拟化。

第七章

虚拟企业风险:是指由于虚拟企业外部环境的不确定性,生产经营及合作关系的复杂性和虚拟企业能力的有限性,而使虚拟企业及其参与各方面临的危险。

虚拟企业风险的内涵:是指由于虚拟企业外部环境的不确定性,生产经营及合作关系的复杂性和虚拟企业能力的有限性,而使虚拟企业及其参与各方面临的风险。

风险管理的方法:1.拒绝风险2.中止风险3.避强就弱。风险排除:1.风险适应2.风险预防3.风险抵消4.风险救护。

风险管理原则:1.强调事前管理2.数量化佐证以衡量风险程度3.预防最坏的情境4.弹性化调整。

虚拟企业的事前风险控制内容:1.选择合适的虚拟企业合作伙伴2.设计一套动态合同体系3.做好市场机遇识别。

虚拟企业运行过程中的风险控制:①管理控制关键资源②分配与协调生产任务③让所有员工都了解风险④完善信息系统建设

⑤加强信任管理和监督管理⑥加强信任管理和跨文化管理⑦指定合理的利益分配机制

⑧建立成熟的风险预警机制⑨发挥商誉等无形资产的隐性影响

虚拟企业事后风险控制:①对在虚拟企业运行过程中所遇到的风险事件进行分析②分析在处理风险事件时所采取的措施对于减少风险,防范新风险所起的作用。

虚拟企业风险管理的过程:1.风险识别2.风险衡量3.风险评价4.风险控制。虚拟企业内部风险:1.战略风险2.技术风险3.管理风险4.道德风险。虚拟企业外部风险:1.市场风险2.金融风险3.政策风险4.经济风险。

虚拟企业风险衡量:1损失频率的衡量2.损失严重性的衡量。

虚拟企业风险控制阶段:第一阶段是虚拟企业的事前风险控制;第二阶段是虚拟企业运行过程中的风险控制;第三阶段是虚拟企业的事后风险控制。

风险管理:是一门新兴的.发展十分迅速的管理技术学科.涉及概率统计.技术经济.财务管理.保险以及管理学科.其应用领域和范围十分广泛。

第八章

虚拟企业文化的含义:虚拟企业文化是绝大多数参与成员都认同的价值观念,道德标准,和行为规范

虚拟企业文化的功能:1.减少不同企业员工之间的交流成本2.减少交易费用3.良好的虚拟企业文化能够加速虚拟企业组织核心竞争力的形成。

虚拟企业文化的特征:①多元性②自律性③开放新④平等性⑤动态性⑥协作性虚拟企业文化管理的特点:1.柔性管理理念2.动态管理理念3.创新管理理念。核心企业在虚拟企业文化管理中的作用:1.监管的作用2.沟通的作用3.协调的作用4.示范的作用。

虚拟企业的跨文化管理策略:第一.虚拟企业要求同存异地建立共同的愿景;第二.从组建虚拟企业开始,即对合作伙伴进行选择时,应充分考虑到文化差异的重要影响,要对各个待选的伙伴企业所处的国家文化.组织文化有充分的了解和认识。第三.对于组建之后的虚拟企业要建立以信任为基础,尊重个体,信息和知识共享的企业文化,以提高虚拟企业的凝聚力和向心力;第四.虚拟企业及时解决成员之间的冲突;第五.虚拟企业还要进行人员培训;第六.建立跨文化的完善契约制度。

企业如何实施虚拟营销战略:1.加强内部管理2.充分利用信息社会提供的新技术,新工具3.建立不断增强的核心竞争优势4.加强与渠道企业的合作。

虚拟企业团队与虚拟团队(区分):两者的根本区别是两者的组织边界和组织成员的整合域不同。、

虚拟企业团队特点::①.虚拟企业团队开拓企业发展思路②虚拟企业团队突破产权及体制障碍,利用和整合外部资源,进行产业重组.

③虚拟企业团队的构建也是企业解决资金匮乏问题的一种投资策略. ④虚拟企业团队需慎重选择适合自己的合作伙伴

虚拟企业团队与传统的虚拟企业团队比较:1.虚拟企业团队开拓企业的发展思路2.虚拟企业团队突破产权及体制障碍,利用资源整合外部资源进行产业重组3.虚拟企业团队的构建也是企业解决资金匮乏问题的一种投资策略4.虚拟企业团队需慎重选择适合自己的合作伙伴。

运营管理:对企业经营过程的计划.组织.实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

生命周期理论:生命周期的概念应用很广泛,特别是在政治、经济、环境、技术、社会等诸多领域经常出现,其基本涵义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”的整个过程。

核心能力:是指公司的主要能力,即是公司在竞争中处于优势地位的强项,是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。聚焦核心能力,企业核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合,从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润

虚拟企业文化:是绝大多数参与成员都认同的价值观念.道德标准和行为规范。

集团虚拟化平台方案建议书

集团虚拟化平台方案建议书

目录 第一章概述 (4) 1.1项目背景 (4) 1.2项目目标 (5) 第二章平台建设方案 (6) 2.1虚拟化平台现状分析 (6) 2.1.1部署架构 (6) 2.1.2平台软件配置 (7) 2.1.3主要问题分析 (7) 2.2平台总体架构 (9) 2.2.1方案设计原则 (9) 2.2.2业务场景梳理 (11) 2.2.3虚拟化平台方案拓扑 (11) 2.3硬件设计方案 (14) 2.3.1服务器设计 (14) 2.3.2存储设计 (14) 2.3.3网络带宽设计 (15) 2.4软件设计方案 (18) 2.4.1服务器虚拟化软件VMware vSphere (18) 2.4.2桌面虚拟化软件VMware? Horizon View (22) 2.4.3桌面虚拟化用户配置管理模块 (25) 2.4.4桌面虚拟化备份模块 (27) 2.4.5桌面安全防病毒模块 (30) 2.4.6云资源管理平台 (32) 2.4.7平台的监控告警模块 (48)

2.4.8运维管理设计 (52) 2.4.9方案可扩展性 (53) 2.5平台实施方案 (57) 2.5.1硬件基础环境安装 (57) 2.5.2虚拟桌面组件服务器部署 (59) 2.5.3标准镜像制作 (61) 2.5.4用户创建和桌面发放 (63) 2.5.5用户桌面迁移 (72) 2.5.6旧有虚拟桌面环境的迁移 (72) 2.6方案优势 (74) 第三章平台设备配置清单 (75) 3.1硬件产品配置说明 (75) 3.2软件产品及集成服务配置说明 (76) 第四章项目实施方案 (77) 4.1实施计划 (77) 4.1.1项目实施时间计划 (77) 4.1.2项目人员 (78) 4.2项目管理/质量管理 (78) 第五章测试及验收 (79) 5.1平台测试 (79) 5.2系统初验 (80) 5.3系统终验 (80) 第六章平台售后运维服务 (80)

虚拟企业的特点及其运行模式研究

虚拟企业的特点及其运行模式研究 在数字化、信息化、网络化的背景下,虚拟经营作为企业有效借助外部力量和整合外部资源的现代管理模式,已经越来越广泛地被运用到企业经营活动当中。本文从虚拟企业的定义入手,详细分析了虚拟企业的特点,并重点论述了网络时代虚拟经营的具体运行模式。 关键词:虚拟经营运行模式核心能力 随着经济全球化的纵深发展,以Internet为代表的信息网络突破性地缩短了组织之间在时间和空间上的距离,打破了企业传统的组织结构和经营边界。面对信息多变性、需求复杂性和资源有限性的挑战,企业充分意识到在网络时代利用各种外部资源和外部能力的重要性。正是在数字化、信息化、网络化的背景下,虚拟经营作为企业有效整合外部资源和借助外部力量的现代管理模式,已经越来越广泛地被运用到企业经营活动当中。 虚拟企业的含义及特点分析 (一)虚拟企业的含义 目前被引用次数最多的定义是Byrne于1993年提出的,他认为虚拟企业是一些相互独立的企业(如供应商、客户、甚至竞争者)通过信息技术连接的暂时联盟,这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该联盟贡献出自己的核心能力,以实现技能共享和成本分担,其目的在于建立起某种特定产品或服务的世界一流竞争能力,把握快速变化的市场机遇,它既没有办公中心也没有组织结构图,可能也无层级、无垂直一体化组织。国内学者又将虚拟企业翻译为动态联盟公司。具体地说,就是企业将有限的资源集中在附加值高的核心能力即专利、品牌、专有技术等有形或无形的资产上,而将附加值低的其他功能“虚拟化”,即建立企业间的动态联盟以有效借助外部力量来实现其它功能。通过这种“虚拟化”的动态联盟,企业能够有效地克服自身资源有限性,不断加强和培育核心能力,从而获得生存和发展的增值型筹码。虚拟企业是在有限的资源背景下,为了取得竞争中的最大优势,仅保留企业中最关键的功能,而将其它的功能虚拟化。 (二)虚拟企业的特点分析 虚拟企业组织的本质,是利用现代信息传输和处理技术把分散在各成员企业中的人力、资产和思想动态地连接起来,从而使自身成为一种有机的、能自适应

美特斯邦威的虚拟经营案例分析

美特斯邦威的虚拟经营案例分析 一、案例分析: 我们知道“虚拟经营”一词来源于“虚拟企业”,那么为什么说美特斯·邦威是一个名符其实的虚拟企业呢? 1、美特斯·邦威的经营模式 首先,美特斯·邦威进行生产虚拟化。美特斯·邦威作为一家具有平均年销售量1000多万件(套)的服装生产公司,并没有一间属于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人,而是通过与广东、江苏等地的20多家服装生产企业建立了长期合作关系,为公司进行定牌生产。如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话,则需2亿—3亿元。 其次,美特斯·邦威进行销售虚拟化。在销售方面,该公司采用的是特许经营模式,即美特斯·邦威通过契约的方式,将特许权转让给加盟店,加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万—35万元的特许费,目前,美特斯·邦威已拥有600多家专卖店,除了20%是直营店外,其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话,则需要1.5亿至2亿元。通过对销售网络的虚拟化,公司大大降低了销售成本和市场开拓成本,聚集了一大笔无息发展资金,使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去,更为重要的是,公司借此网罗了大批的营销人才。 通过以上分析我们可以看出,美特斯·邦威的经营模式是生产虚拟化和销售虚拟化,因为美特斯·邦威既没有专属自己的服装生产车间,也没有专属自己的销售渠道的公司,如果从传统企业的角度来讲,那么就是企业的两大核心功能美特斯·邦威个都不具有,这就是虚拟企业与传统的实体企业的不同之处,实体企业不论规模大小,但五脏俱全,但是每个企业都有自己的核心竞争力所在,有自己的优势所在,虚拟企业正是抓住了这点,将企业的重点着放在企业的核心技术上,将企业不擅长或者不具备的技术交给其他擅长的企业去做。这就是虚拟企业的主要经营模式。在服装行业里,附加值最高的部分主要集中在品牌、设计环节上,美特斯·邦威将生产和销售两大任务外包出去,可以将企业的核心竞争力集中在品牌和设计上。 2、美特斯·邦威的核心价值 从案例中,我们可以看出美特斯·邦威将企业的核心竞争力定位在品牌经营与产品设计环节上,始终坚持设计是服装的灵魂。 美特斯·邦威于1998年在上海成立了设计中心,并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作,把握流行趋势,形成了“设计师+消费者”的独特设计理念。公司要求领导和设计人员每年都有1个—3个月时间搞市场调查,每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上每年开发出新款式约1000个,其中50%正式投产上市。公司还利用广东中山等5家分公司的跟踪能力,不断调整产品结构组合,强化了品牌的整体形象,在抓住了设计

智慧企业集团一体化管理基础平台解决方案

《智慧企业集团一体化管理基础平台》 信息化解决方案 1.项目概述 1.1.行业市场背景 近年来,国有企业特别是国有大型集团企业通过引入各类管理系统,并实行符合国有企业管理特点的信息化建设之后,使其管理落后的形象,得到了显著的改善。 但是,针对国有集团型企业而言,单一的系统建设,分散的系统布局加之集团成员企业间由于地域限制而无法形成有效工作协同,促使企业无法进一步提高工作效率与管理效率的情况,仍然摆在面前且制约着国有集团型企业的管理与发展。 特别是作为企业生命线的资金管理方面,由于长期的受制于低效的分散式管理方式与孤岛式的数据隔绝,无形中增加了企业的资金管理风险及利息支出;而作为国资委监管重点的土地及房屋管理,也同样受制于信息技术的落后,从而增加了国有资产流失的风险。 就上海市地区而言,国有大型集团企业虽然在以信息化建设推动企业管理的道路上走的相对领先,但仍没有真正从集团一体化管理层面去考虑信息化建设,更无法实现集团及成员单位的一体化协同管理,从而也无法真正做到以现代化的信息技术手段来推动国有企业的管理变革,实现国有企业竞争力的提升。 本方案将从一体化层面解决困扰国有集团型企业管理与发展的本质问题,促使A集团成为国有集团型企业一体化管理的先行者,

开创集团型企业一体化管理新局面。 1.2.竞争对手分析 在国有企业集团中,率先建设集团一体化协同管理平台,将集团总部及42家分子公司日常工作管理及其管理流程一并纳入一体化协同管理平台,实现集团总部与各分子公司日常办公横向纵向一体化协同管理。移动办公子平台能够使集团及其分子公司能够通过移动互联技术实现在移动终端上进行移动办公,开创了国有企业移动办公及管理的先河。 在国有企业集团中,率先建设集团一体化综合管理平台,将集团企业资金、财务、资产、土地房屋、设备等综合管理内容进行一体化管理,以虚拟现金池的方式集中管理集团及成员企业的资金,并通过新一代物联网技术实现集团资产的全过程管理及追溯,跨企业跨组织的调拨;利用信息化技术实现集团土地及房屋的精细化管理,确保国有资产的安全。区别于传统以集团财务管理为主要模式的国有企业集团管理,使集团内部以一体化管理的方式来促进企业管理的创新。 目前上海尚未有国有集团型企业实现真正的一体化管理模式创新。A集团将逐步把这种管理模式向上海市以外的分子公司进行推广,并进行信息与数据整体,实现一体化应用在集团企业全覆盖,使其成为国内国有集团型企业一体化管理的领先者。 2.项目目标 将集团一体化管理创新模式与信息技术融合,通过集团一体化综合管理服务共享平台实现集团与23家二级公司的协同管理及共享应

企业ec管理习题09029

企业电子商务管理练习题 第二章企业形式的变革 识记:企业形式的变革包括实时企业、虚拟企业、策略联盟、项目小组的含义、特点、框架、经营理念和经营形式。 领会:网络环境下的企业形式的优缺点及其相互关系。 本章各节内容要点: 实时企业、虚拟企业、策略联盟、项目小组 第二章练习题 一、单项选择题 1·虚拟企业相对地注重( ) A·短期利益 B·中期利益C·长期利益 D·中长期利益2·以下关于“项目小组”描述错误的是( ) A·不受既存的职能组织构造的束缚 B·能代替各种职能组织的职能活动 C·强调以人为本,实行目标管理 D·有利于小组成员积极性、创造性的发挥3·不属于项目小组形式的是( ) A·松散型 B·紧密型 C·事业部式 D·自我管理式 4·与项目小组的自我管理式方式密切相关的两个重要概念是( ) A·价值链和供应链 B·纵向管理和命令控制 C·策略联盟和知识联盟 D·员工授权和企业流程再造 (BPR)。 二、多项选择题 1·以下关于“项目小组”描述正确的有( ) A·不受既存的职能组织构造的束缚 B·能代替各种职能组织的职能活动 C·强调以人为本,实行目标管理 D·有利于小组成员积极性、创造性的发挥E·可以消除人浮于事的现象 2·项目小组的形式有( ) A·松散型B·紧密型C·事业部式 D·自我管理式E·矩阵式 3·与项目小组的自我管理式方式密切相关的重要概念是( ) A·价值链B·供应链C·员工授权 D·企业流程再造(BPR) E. 纵向管理 4·虚拟企业的优势有( )。 A·敏捷性B·能有效地配置资源C·生产弹性极高 D·有利于赢得竞争优势 E. 纵向管理 三、填空题 1·实时企业之所以能实现动态响应客户的需求,_________________是其重要手段之一。2·网络时代的企业为了在竞争中取胜,将会对外越来越多地采取_________________,对内越来越多地采用_________________的组织形式。 3·成功的虚拟企业具有功能上的________性、地域上的分散性和组织结构上的_______性。4·虚拟企业结构不再固定不变,而是逐步倾向于分布化、自主管理、讲究轻薄和______________、呈______________的网络结构。

供应链和虚拟企业的异同与转化

供应链和虚拟企业的异同与转化 越来越多的公司意识到自己不是一座孤岛,而是相互联系的世界的一部分。因此,合作的概念快速的出现。Camarinha-MatosAfsarmanesh(1999)强调,现代生产领域的一个明显的趋势就是,制造过程不可能由一个单独的公司完成;但是,一个公司现在仅仅被看作是整个生产周期的既定价值链的一个节点(制造链的一个步骤)。因此,如果公司希望在全球市场上成长或在全球市场中保持可持续的盈利的位置,必须有效的联合或形成公司联盟。从这个角度讲,供应链管理和虚拟企业的概念满足了目前的需求,供应链管理要求公司必须基于供应商和顾客界定他们的竞争战略。而虚拟企业(VE)是一组企业的动态临时组织或联盟,通过联合的成本与技术,开拓快速变化的市场。这篇文章将描述供应链和虚拟企业的关系,分析他们的相似点和不同。 供应链 根据LeeBillington(1993),供应链是一种功能网络模型,由原材料、零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成,完成由顾客需求开始到提供给顾客所需的产品与服务的整个过程。供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)是一种集成的管理思想与方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的

计划和控制等职能,使供应链上各个企业所分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体(Ballou,1999)。供应链管理思想是科学技术高度发达的条件下产生的现代管理理念,它以整个链为出发点而不是以某个或某几个组织为出发点,以整体的效率提高、成本降低、资源配置合理等为最终目标。 实践中,供应链管理面临着严峻的竞争环境,这主要是由于全球经济一体化进程中的障碍和新的竞争规则的出现,如引进新的壁垒和竞争标准,包括定制化的产品,环境的问题,以更低的价格和更快的速度进行产品开发和传送。这些高度竞争的市场环境要求公司更关注核心,同时在整个产品需求链上发展和保持独特的个性。人们试图简化供应链和提高供应链的效率,不断的实践。根据Pires(2000),以下的实践活动已经带来了良好的效果,例如:重新构造和巩固供应商和采购商的关系,并行设计、开发产品,集成供应链管理(包括制定和整体供应链现状和目标一致的公司的竞争战略和绩效目标),延迟生产等。 虚拟企业 1991年美国学者Preiss、Goldman和Nagel合作完成了一份题为《21世纪制造企业研究:一个工业主导的观点》的研究报告。该报告指出:在市场变化加快、全球性竞争日益激烈的情况下,单个企业

中信集团-金融控股集团案例之中信集团-201301

中信集团案例 中信集团公司包括实业类公司,服务类公司和金融类公司(图6.B.1)。集团以金融为主业,拥有银行、证券、保险、信托、基金、期货等金融牌照齐全的金融子公司。 中信集团公司出资于2002年12月5日设立国有独资的中信控股有限责任公司。通过投资和接受集团公司委托,中信控股管理银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、租赁、基金、信用卡等金融企业,控股包括中信银行、中信证券股份有限公司,中信信托投资有限责任公司、中信国际金融控股有限公司、信诚人寿保险有限公司、中信期货经济有限责任公司、中信资产管理有限公司等子公司。 中信控股公司已成为具有相当规模和实力的金融控股公司。由于中信母公司既从事股权投资,又从事实际业务经营,母公司通过对内部所有子公司的经营业务进行整合,从而取得规模效应、范围效应和协同效应。

图 6 . B . 1 中 信 集 团 子 公 司 示 意 图

一、组织策略 (一)母公司公司治理 中信集团母公司股权结构具有“一元化”特征,实收资本全部来自财政部,直属国务院管理。 常务董事会是集团常设机构。集团常务董事会成员由国务院任免。常务董事会决定集团经营方针、财务预算方案、经营计划和投融资及资产处置方案、集团管理机构设置方案、公司规章制度、职工薪酬和奖惩方案等,审议集团财务决算和利润分配及亏损弥补方案、公司合并、分立、变更和解散方案等,拟定集团注册资本变更和发行债券方案以及集团章程修改方案等。高级管理层按照董事会和常务董事会的授权,决定其权限范围内的经营管理与决策事项。监事会由国务院派出,由主席1名和监事若干名组成。 图6.B.2 中信集团公司治理结构 (二)子公司公司治理 中信集团对下属子公司既有全资和绝对控股,也有参股、相对控股。因此子

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企业E C管理习题 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

企业电子商务管理练习题 第二章企业形式的变革 识记:企业形式的变革包括实时企业、虚拟企业、策略联盟、项目小组的含义、特点、框架、经营理念和经营形式。 领会:网络环境下的企业形式的优缺点及其相互关系。 本章各节内容要点: 实时企业、虚拟企业、策略联盟、项目小组 第二章练习题 一、单项选择题 1·虚拟企业相对地注重( ) A·短期利益 B·中期利益C·长期利益 D·中长期利益2·以下关于“项目小组”描述错误的是( ) A·不受既存的职能组织构造的束缚 B·能代替各种职能组织的职能活动 C·强调以人为本,实行目标管理 D·有利于小组成员积极性、创造性的发挥 3·不属于项目小组形式的是( ) A·松散型 B·紧密型 C·事业部式 D·自我管理式 4·与项目小组的自我管理式方式密切相关的两个重要概念是( ) A·价值链和供应链 B·纵向管理和命令控制 C·策略联盟和知识联盟 D·员工授权和企业流程再造 (BPR)。 二、多项选择题 1·以下关于“项目小组”描述正确的有( ) A·不受既存的职能组织构造的束缚 B·能代替各种职能组织的职能活动 C·强调以人为本,实行目标管理 D·有利于小组成员积极性、创造性的发挥 E·可以消除人浮于事的现象 2·项目小组的形式有( ) A·松散型B·紧密型C·事业部式 D·自我管理式E·矩阵式 3·与项目小组的自我管理式方式密切相关的重要概念是( ) A·价值链B·供应链C·员工授权 D·企业流程再造(BPR) E. 纵向管理 4·虚拟企业的优势有( )。 A·敏捷性B·能有效地配置资源C·生产弹性极高D·有利于赢得竞争优势 E. 纵向管理 三、填空题 1·实时企业之所以能实现动态响应客户的需求,_________________是其重要手段之一。 2·网络时代的企业为了在竞争中取胜,将会对外越来越多地采取 _________________,对内越来越多地采用_________________的组织形式。3·成功的虚拟企业具有功能上的________性、地域上的分散性和组织结构上的 _______性。

虚拟企业有几种

虚拟企业有几种? 李冀李昕(国内贸易部政策体制法规司高级经济师) 虚拟企业是新经济时代的“宠儿” 虚拟企业,作为一种新企业形式不仅在发达国家发展很快,而且在中国也取得了发展。因为它是应新经济时代大潮产生的新型企业形式。 虚拟企业,系指某一企业或若干企业以一种或多种的优势资源为核心,为实现特定的企业目标,仅保留企业中最关键的功能和职能部门,而将其他的功能和职能部门虚设或省略,以利用较低的构建成本,实现资源的最佳组合和企业的快速发展,而建立的企业组织形式。 虚拟企业有如下5种类型。 网络型虚拟企业 所谓网络虚拟企业,主要是指以利用因特网和信息技术、电子货币等先进技术手段,提供商品和服务,如网上购物、网上图书馆、网上订票等网上服务等到功能,而改变传统企业的面对面选购、支付等部分职能,并省略掉相应的功能和部门,而组建的网上虚拟企业,如雅虎公司、亚马逊公司、戴尔公司等。 品牌型虚拟企业 所谓品牌虚拟企业,主要是指以商品和服务品牌资源为核心,而虚拟掉生产等部分职能而组建的虚拟企业。如耐克公司拥有先进的运动鞋科研开发和机构和发达的营销网络,但却没有自己的运动鞋生产企业,是通过委托指定的厂商完成其运动鞋等运动系列的生产任务。可口可尔公司将储运、宣传广告、策划等很多职能委托给专业公司经营。世界不少著名公司已通过品牌虚拟企业成功地实现品牌经营。康柏公司总裁菲费尔提出了要“省去那些所谓资产带来的财务负担”。康柏公司从大量采用委托生产(OEM)和委托设计(ODM)电脑,发展到直接委托企业进行品牌电脑的生产、销售。如台湾神达公司从接受康柏公司的订单开始,完成了零件采购、电脑生产、库存、运输、直到销售到最终用户的全过程,而康柏公司只是靠巨大的财力所做的广告效应和其提供的统一标准,根本不插手生产过程,就拥有了相当的市场份额和利润。 联盟型虚拟企业 所谓联盟型虚拟企业,在美国又称“战略联盟公司)(Virtual Corporation),主要不得同两个或两个以上的具有资源互补优势企业,为实现共同的战略目标,通过各种协议、契约结成的利益风险共享、经营权与所有权分开的松散型联合体。一般是专业或项目公司。企业联盟型虚拟企业一般保留了传统企业的内部机构设置,却没有完整的执行这些功能的组织,仅保留企业中最关键的功能,而将其他的功能虚拟化。联盟战略目标一旦实现,该联盟型虚拟企业即解散。如IBM公司和西门子公司在共同研制成功60兆位动态存储芯片之后,又与东芝公司结合成合作开发的战略联盟,准备推出256兆位动态存储芯片。 管理型虚拟企业 所谓管理型虚拟企业,主要是指专门为管理由多个有资产关系的企业组成的企业集团而构建的虚拟企业。企业的内部仅保留企业中最关键的功能,而将其他的功能省略或虚拟化。管理型虚拟企业主要通过对这些资产关系的企业,实行人员管理、财务监督、资产重组和资

工业互联网成熟度评估模型

工业互联网成熟度评估模 型 Last revision on 21 December 2020

工业互联网成熟度评估模型 本文出自工业互联网产业联盟发布的《工业互联网成熟度评估白皮书》。 本白皮书旨在为企业提供一套评价自身实践的方法论,为企业找到工业互联网实施中的主要问题、改进方向和建设路径。与此同时,业界各方力量的应用和反馈也将不断促进联盟修正该方法论中存在的问题,为工业互联网发展提供更科学更准确的指导。 一、工业互联网成熟度评估提出的原因 (一)工业互联网应用浪潮来袭 随着工业互联网概念兴起,美德先导应用不断涌现,目前德国工业平台已有140多个应用案例,美国 IIC有接近 50 个应用案例,主要聚焦在生产管理优化、物流仓储优化、质量管理优化、产线柔性部署、产品服务价值化等领域。与此同时,我国产业界也加快了面向各类场景的工业互联网应用探索。2016 年,工信部相关部门组织实施了 10 个工业互联网试点示范项目,AII 联盟也评选出了首批 12 个工业互联网优秀案例。然而,目前我国工业互联网应用与发达国家相比还存在总体发展水平较低、行业间企业间基础差异较大、大规模推广难度巨大、缺乏工业互联网评估体系和实施指南等问题。 (二)联盟需构建先导性的标准化模型 从国内外已有的主要成熟度模型来看,德国构建了工业成熟度评级模型,但因两国发展基础不同,建设水平不同,并不能直接用于我国工业互联网成熟度评估。AII 联盟作为推进我国工业互联网政产学研用协同发展的公共平台,需要率先开展研究,针对我国自身特点,制定一套评估模型和方法,推进工业互联网理论与实践。 (三)为企业提供一个便利的自我评价工具 当前产业界对工业互联网的理解不统一,企业对自身工业互联网发展的定位、现状和发展路径不明确,缺乏一致的方法论来评判具体实践。联盟希望通过工业互联网成熟度评

关于虚拟企业无形资产管理

关于虚拟企业无形资产管理 经济的全球化、市场的动化,使企业所处的环境的不确定性断增加。传统实体企业在动荡竞争环境下,其内在资源刚性,使单一企业的资已难以把握快速变化的市场机。于是借助先进的信通讯技术,利用企业外部已的技术和制造能力,整合现存价值结构的虚拟企业就应运而生虽然虚拟企业可以避免由于资的积累而带来的应对速的迟缓,但是其虚拟化的结构特为企业之间的无形资产管带来了难度。因此,本就虚拟企业及其管理的特,提出对虚拟企业中无形资产管的建议。一、虚拟企业的含及特点 虚拟企业是20世纪90年代由美国率先出的以敏捷制造核心的一种新型的组织与管理模。由于虚拟企业能快速适应环境变化、使合伙伴优势互补、资源和利益共享等点,近年来它受到了国外理论界和企业界广泛重视并得到了迅发展。自首次提出之后,很学者对虚拟企业的概从产品角度,从企业信息技术角和组织形式角度对其概进行了分别的界定。本文从组织形的角度定义虚拟企业:两个或两个以上企业在分工的基上的紧密合作,响应市场机遇共同向最终消费者提供产品和服,从而获得和保持竞争优的临时性组织。虚拟企业具有如特点:1.无边界性 一方面虚拟企业打破了传统企业织机构的层次和界,各伙伴在企业面对市场机遇本着自愿互利的原则组某种松散的网络合作关系另一方面,虚拟企业打了行业界限由独立供应商、制造商,甚竞争对手以各自的核心能为结点联合组成了临时网。虚拟企业没有固定的组织结,

一旦共同的利益不复存就会立刻解散。因此,虚企业不是完整意义上的法定经济体,而且企业的边界也是淡化和模的。 2.敏捷性 虚拟企业对境极为敏感,能够快速地合各企业的优势资源,快速反,以实现市场目标,从而快占领市场。 3.扁平化 虚拟织通过社会化协作和契约关系使得企业的管理组扁平化、信息化,消了中间层次,使决策层更近执行层。组织的构成单位从职能门转化为以任务为向,发挥成员才能的项目小组,企业的目标通过团来完成。 4.互补性 随着环境不确定性的增加,独的企业很难拥有快速实某项市场机遇的全资源和能力,为此,在相关方面具优势的企业的核心资源在虚企业中互相补充,重新整合,以抓市场机遇。 5.动态性 拟企业常常以项目、产品或市场机遇为基础组件伙伴企业可能同时或是先后参加若家不同的虚拟企业,一旦共的利益基础不复存在虚拟企业也就不再存在。因此拟企业组织具有动性的特征。 从虚拟业的特点可以总结出,拟企业是由地位平等的独立企为了应对共同的市变化、执行共同的战而组成的。由于虚拟企的平等和独立,参与合作的伴企业之间不能依据普通的层级进行自上而下的管理,是通过协商和谈判进行管理。而,虚拟企业中的管理重点在两个部分,

电子商务案例分析课后习题__第一章

第一章 1.分析每种电商模式的内涵,对每种电商模式,找出2~3个案例,说明理由。 电子商务商业模式的内涵:是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品,服务,信息流,收入来源,以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。主要包括:战略目标,目标用户,产品或服务,核心能力,赢利模式。案例:a 阿里巴巴的战略目标就是中小企业制造提供一个销售和采购的贸易平台,让全球的大中型企业通过互联网寻求潜在的贸易客户。 b. Dell公司通过网络直销的形式,为客户提供个性化的计算机产品。 2.电子商务技术模式的内涵:是商业模式的实现基础。是支撑电子商务系统正常运行和发生意外时保护系统,恢复条件的企业,再以电子商务为主的信息化建设过程中,会采取不同的信息化技术建设模式。主要包括技术建设模式,通信系统,计算机硬件系统,计算机软件系统。案例 a. 大型商场会安装pos机,直接通过支付刷卡的方式,进行消费,为客户节省了时间,方便消费者购买商品。 b. 现在企业制胜的法宝:公司商品扫描系统,支付刷卡系统,企业资源计划ERP,客户关系系统CRM, 供应链管理SCM等专用的系统应用情况。 c. 外包开发,如企业厂家委托技术实力雄厚的软件公司,科研机构,高等学校外部技术单位进行信息化建设和电子商务方案设计。

3. 电子商务经营模式的内涵:是公司面向客户,以市场的观点对整个商务活动进行规划,设计,实施的整体结构。经验模式主要是考虑如何展开具体的商务活动,实现商业模式的各个环节设想,促进预期经济目标的达成。案例: a. 1992年星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市,目前已在北美、拉丁美洲、欧洲、亚洲和太平洋地区等39个国家拥有超过16000家咖啡店。 20世纪90年代,星巴克率先向兼职员工提供本公司股票买卖权,成为公开上市的企业。 b. 3C+模式是苏宁通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式,是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。“+”就是“家”,3C+就是3C之家,是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式. 4. 电子商务管理模式的内涵:是电子商务运营过程中,从组织上提供的为保证系统的正常运行和发生意外时能保护系统,恢复系统的法律,标准,规章,制度,机构,人员和信息系统等结构体系,它对系统的运行进行跟踪监测,反馈控制,预测和决策。案例: a.西门子中国能源管理模式。通过提供效率,在中国,西门子致力于为可持续发展出一份力,以能源生成和传输为重点,并推动工业和楼宇的可持续发展。 *能源效率与智能电网 *能源供应高效发电和输电 *高效火力发电 b. 典型的现代企业管理模式与方法有:企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术(OPT)、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。五种企业管

企业战略隐性企业集团模式及其在我国的构建

企业战略隐性企业集团模式及其在我国的构建 内容提要:作为一种全新的动态联盟型的集团化产业组织形式与竞争优势的载体,隐性企业集团模式对我国企业的生存与进展具有积极意义,亦是我国企业改革的重要路径选择与方略之一,但其在我国并不完全具备天然的基础,我国隐性企业集团及其模式的构建尚须得到多个层面的必要条件支持。 关键词:隐性企业集团,动态联盟,竞争优势 一、引言 高度的灵敏性与对市场的快速应变能力已日益成为企业在动荡环境中寻求生存与进展的关键,但单个企业往往限于自身资源与竞争优势而无以适应科学技术与经营环境的急剧变化并快速满足日益增长的多样化与个性化市场需求。有鉴于此,基于动态联盟(Dynamic Alliance)的集团竞争优势而寻求自身的生存与进展开始逐步成为众多企业在信息化浪潮高涨与竞争市场瞬息万变中的一种理性的战略选择,隐性企业集团便是在此背景之下产生的一种全新的动态联盟型的集团化产业组织形式。 隐性企业集团,亦称虚拟企业集团,其直截了当源于“虚拟组织”(Virtual Organization)共赢的动态联盟理论,它是由多个成员企业在有限的时刻与范畴内基于相互信任与合作以抓住与利用稍纵即逝的市场机遇而组建的一种松散型组织。具体而言,当某种市场机遇来临之时,这类组织即会以拥有相关的关键信息与核心技术或是第一占有市场的成功企业为核心,其他成员企业则凭借自身其他方面的竞争优势与信誉而被核心企业吸纳,成员企业基于各自的专业分工与其间的相互协作而形成隐性企业集团,并以此迅速高效地集成各成员企业的业务专长、知识、信息与制造资源等方面的竞争优势而迅速占据较大的市场份额,而一旦共同任务完成之后,隐性企业集团即自行解体,其成员企业则又去各行其事,或者作为另一隐性企业的成员企业为新的项目与任务工作。而隐性企业集团内部成员企业之间的关系则既非同行业企业间那种你死我活的单纯对抗,亦有别于传统企业集团内部成员企业之间的那种刚性结构,而且,隐性企业集团内在地要求其成员企业把握将效率与柔性相统一的灵捷技术(Agile Technology),以便隐性企业集团将柔性生产技术、熟练把握生产技能的知识职员与促进企业内部和企业之间合作的灵活治理集成一起,通过建立共同的基础结构而对稍纵即逝或无法预见的消费者需求与市场机遇作出快速反应。 实践证明,隐性企业集团基于新型生产制造与组织治理方式,将不同企业的独立竞争优势整合为一结构严密的系统而猎取的规模化与集约化效应或集团竞争优势,已使越来越多的大小企业均乐于参入隐性企业集团,隐性企业集团战略亦因此成为企业谋求生存与进展的一种可供选择的重要路径。 二、隐性企业集团的特点及其竞争优势 作为当今企业之间最好的合作模式之一,隐性企业集团或虚拟企业集团是竞争优势的载体,并具有其鲜亮的特点。 1.核心竞争优势与集成效应。隐性企业集团的成员企业均具有自身的核心竞争优势,隐性企业集团通过建立共同的基础结构与集成治理,将成员企业不同的独立核心竞争优势集成起来,能够形成强大的集团竞争优势。 2.并行工程与技术领先优势。隐性企业集团利用先进的信息技术及并行工程技术,把共同的项目分解为若干个模块,再依据成员企业各自的技术优势让其承担相应的研制与开发或生产服务工作。在任务——时刻——空间位置上三维并行的模块研制开发,改变了按时刻

虚拟企业实例分析(一)

虚拟企业实例分析(一) 摘要:虚拟企业已成为企业之间一种重要合作模式。国外已有不少公司采用虚拟企业这种合作模式来整合外部资源,本文分析了一家墨西哥公司组建虚拟企业过程。国内也有不少公司开始将虚拟企业概念付诸于实践,如小天鹅公司及重庆普金软件股份等公司就是通过组建虚拟企业来快速实现市场机遇。 关键词:虚拟企业;案例分析;墨西哥公司 一、什么虚拟企业 21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代。网络经济时代企业外部市场环境竞争越来越激烈,市场机遇稍纵即逝,企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。因此,以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业就是企业的多种合作模式中的一种。虚拟企业(VirtualEnterprise)是指为了达到预期目标,通过应用信息网络技术,由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织,在合作过程中各成员彼此互不干涉,且共同分担风险,共同分享利益,当预期目标达到之后,此组织即将解体。虚拟企业自提出之后之所以受到许多学者的推崇,主要是虚拟企业存在着许多传统企业所不具备的优势:(1)虚拟企业适应性强,可以组织各种规模的生产;(2)虚拟企业重构性好,可以适应不断变化的市场需求;(3)虚拟企业的反应速度快;(4)通过企业间的合作可集中全球范围的资源和技术,以增强企业的竞争能力;(5)可以降低风险,降低费用;(6)便于进入新市场,避开市场壁垒;(7)虚拟企业在运作过程采用“Win-Win”双赢策略,使参与各方均受益。 虽然虚拟企业具有如此多的优势,但虚拟企业也有许多不足之处:(1)合作伙伴流动性大,不利于技术积累与保密;(2)合作伙伴分散性大,不利于资源全面优化和项目的监督控制;(3)由于文化差异易导致冲突,管理困难,不利于协调;(4)虚拟企业的产权模糊,易产生法律纠纷;(5)成员企业在合作过程中容易外泄核心能力,从而导致低成本扩张现象发生;(6)虚拟企业一般通过网络进行沟通,合作伙伴之间的信任关系很难建立,故易导致合作伙伴的道德风险发生;(7)合作伙伴之间主要通过网络传递信息,因此容易产生网络安全问题。 二、墨西哥公司如何组建虚拟企业 虚拟墨西哥公司(VirtualMexicanCompany,VMC)拥有一条以提供柔性的、高效的产品为重点的、专业的、独家的和高质量的工作车间生产线。它的主要生产领域包括:丝绸屏风、金属制造、纺织品制作、塑料注射器和陶瓷装饰品。VMC通过组建虚拟企业来提高生产线效率、增加产品和服务满足市场需求。 在此虚拟企业中,VMC扮演的是一个核心企业的角色。首先,它要识别出市场机遇和顾客的特殊要求;然后VMC寻找可能满足需求的合作伙伴。一旦合作伙伴被选定,VMC就购买原材料和制定产品生产顺序。一旦获得了这三个要素(合作伙伴、原材料和流程顺序),生产就可以开始,虚拟企业就开始正式运作;最后,最终产品及时被送到顾客手中。 VMC将合作伙伴选择视为成功组建虚拟企业的一个重要过程。在选择合作伙伴过程,VMC 评价潜在合作伙伴的标准有:(1)可获得的;(2)价格很好;(3)愿意进行较长时间的业务;(4)产品保持持续的质量;(5)优秀的送货期。 在虚拟企业运作过程中,VMC只从事三类核心活动:产品开发、过程设计和市场营销,其他活动则由合作伙伴去完成。 VMC组建的虚拟企业运作基础设施有:(1)社会/文化基础设施:VMC建立了一种企业文化,几乎每天都要与几个主要的合作伙伴进行沟通。为了建立一个成功虚拟企业,VMC必须显示出它是一个民主的、相信和信任合作伙伴的公司。(2)法律基础设施:VMC和不同产业群中的合作伙伴之间的合同通常是口头的,没有法律的文件,因此VMC必须信任合作伙伴

虚拟化的优缺点

1 引言 随着网络维护管理模式由分散式粗放型向集中式精细化管理模式迈进,铁通公司提出了“强化支撑能力,加强网络集中化管理,在集中化维护管理的基础上,逐步实现核心机房的联合值守和非核心机房的无人值守”的目标。 如何在有限的资金投资的前提下实现网管集中的目标,同时满足降低网络维护成本,达到维护出效率,节能减排的指标要求,是我们在网管集中工作中重点关注和努力的方向。由于铁通陕西分公司部分网管未搭建统一的集中化平台,制约了网管集中及维护管理模式集中化推进工作的整体实施,通过搭建虚拟化平台,实现了网管集中化维护管理的要求。 2 现有网管集中技术的缺陷及弊端 2.1技术落后、效率低下 既有网管接入方式主要采取将放置在机柜中的几十台工作站终端逐个接人KVM,通过KVM终端盒接入显示器,通过显示器进行切换分别进入不同的工作站终端进行维护操作。 从以下流程中可以看到。运维人员在处理一个区域的告警信息时无法看到其他区域的告警信息,只有在处理完这个区域的告警信息后才能处理下一个区域的信息,那么排在后面检查的区域告警往往得不到及时的处理,且随着业务系统的增加,维护人员需要管理的系统越来越多,这种轮询检查的方式将越来越成为制约维护效率提升的瓶颈。 2.2网管终端设备数量多维护成本居高不下。 几十台网管终端占据机房机柜资源,大量的终端清扫、部件维护和更换等在增加维护人员工作量的同时也增加了维护成本。同时新增系统时需增加网管终端

及机柜,受机房条件制约性很大。不算人工工作量,仅终端维修费支出每年平均在6.8万元。 2.3带来耗电量及运营成本的增加 从维护成本支出上计算,每台工作站终端按250W 能耗计算,在不考虑空调等耗电量的情况下,每年需要消耗近20万度电。 2.4系统架构分散使得管理难度、网管系统安全隐患增大。 由于系统架构分散,无备用终端,一旦故障,不能得到及时修复,对网络正常运行形成潜在威胁。 3 虚拟机技术介绍 计算机虚拟技术是指计算元件在虚拟的基础上而不是真实的基础上运行。虚拟化技术可以扩大硬件的容量,简化软件的重新配置过程。允许用户在一台服务器上同时运行多个操作系统,并且应用程序都可以在相互独立的空间内运行而互不影响,从而显著提高计算机的工作效率。虚拟化能在虚拟机技术(Virtual Machine Monitor)中,不再对底层的硬件资源进行划分,而是部署一个统一的Host系统。 在Host系统上,加装了Virtual Machine Monitor,虚拟层作为应用级别的软件而存在,不涉及操作系统内核。虚拟层会给每个虚拟机模拟一套独立的硬件设备。包含CPU、内存、主板、显卡、网卡等硬件资源,在其上安装所谓的Guest操作系统。最终用户的应用程序,运行在Guest操作系统中。 虚拟可支持实现物理资源和资源池的动态共享,提高资源利用率,特别是针对那些平均需求远低于需要为其提供专用资源的不同负载。这种虚拟机运行的方式主要有以下优势。

企业集团内网门户解决方案

企业集团内网门户系统主要为内部员工提供统一信息访问入口,它需要集成企业后端所有业务系统,如现有的信息系统、网站、应用管理系统等,更重要的是需要建立一个框架,将这种对现有系统的集成和新系统的建设有机的整合起来,并以一种统一的规范和标准来规划这种集成和建设,最终通过集成实现单点登录和集中操作界面。 在构建企业内网门户时,至少需要满足以下几点要求: 1 企业门内网户不应仅仅是一个普通的Web站点,应与企业内具体的业务相关。 2 整个企业需要有企业的内网门户,同时每个部门也都应有自己的部门门户,协助部门内部相关的事宜,如文档管理和信息交流。 3 应增加用户管理系统,提供用户的验证和授权,保证较高的安全性。 4 根据工作性质的不同,应为每位员工提供个性化的服务。 5 企业内部的全部门户应能够统一管理、共享和实施。 6 可以根据企业管理特点,根据不同信息来源构建基于业务种类的垂直门户(Vertical Portals),和根据部门和机构设置与特殊职责相关信息的水平门户(Horizontal Portals)。 一、系统应用集成 目前,大多数企业都已经建立起自己的业务系统,并在日常业务处理中发挥着重要的作用,促进了企业办公效率的提高。但是建设初期由于受各种条件的限制,缺少整体性的统一规划,各部门独立建设自己的系统,导致信息孤岛现象大量存在,严重制约了企业业务的进一步发展。企业内网建设的一个重要目标就是要实现各个部门之间的网络互联、信息互通,业务互动,惟其如此才能保证业务处理的高效开展。 要实现各部门的业务互动,就必须对各部门的应用系统进行集成,这些系统是各部门在不同时期采用不同技术建造的,数目众多、类型各异,企业业务建设中一个非常大的挑战就来自于如何将这些系统间的业务处理进行整合,使其成为一个可以跨部门互动的一体化业务流程,并在此基础上重新审视现行的业务处理过程,对其进行优化,实现流程再造的高阶段目标。 企业业务对应用集成的需求包括: ·提供一个开放的集成框架,摒弃传统的应用系统间点点集成方式,所有被集成的系统能够通过统一的技术框架进行快速集成。

虚拟企业(Virtual Enterprise)

虚拟企业(Virtual Enterprise) 虚拟企业 虚拟组织一词是由肯尼思·普瑞斯(Kenneth Preiss)、史蒂文·戈德曼(Steven·L·Goldman)、罗杰·N·内格尔(Roger·N·Nagel)三人在1991年编写的一份重要报告——《21世纪的生产企业研究:工业决定未来》中首先提出的,这份报告受到美国国会的重视,为国防部所采纳。在这份报告中,虚拟组织一词被第一次提出来,当时该词的含义很简单,仅作为一种比较重要的企业系统化革新手段被加以阐述。此后,虚拟组织概念得到发展,也日益受到重视。 所谓的虚拟企业(Virtual Enterprise),是当市场出现新机遇时,具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场,共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息,分担费用,联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标,即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限,必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟,共建虚拟企业,才有可能实现这一目标。 关于虚拟组织的内涵学者们从不同的角度进行了阐述,目前对虚拟企业的定义有三个角度: 1.产品角度 1992年威廉·戴维陶(Willan H·Davidow)与麦克·马隆(Michael S·Malone)合著的《虚拟企业》(The virtual Corporation)一书中,认为虚拟企业是指具备生产虚拟产品的……经过彻底改造的企业。而虚拟产品是相对传统产品而言的,“生产及运输等合成为效益原则,费时短,且可以同时在许多地点提供顾客多样化的选择;给一般人的印象是速度,以致人们很容易忽略另一特点——提供顾客的满足感”。相对传统产品,戴维陶称它为“虚拟产品”。“具备生产虚拟产品的……经过彻底改造的企业”称为虚拟企业。显然,这类定义主要是从虚拟企业的运行的结果阐述虚拟企业定义的。 2.信息网络角度 信息网络是虚拟企业运行的技术基础,计算机、网络技术专家从技术角度阐述虚拟企业。组织结构无形化、通过信息网络加以联结的企业组织,称为虚拟企业。网上商店、银行等是虚拟企业的典型形态。波士顿尔菲集团董事长科勒普罗斯曾说:“我们坚信,虚拟组织这个概念,更多是出于技术方面的热情,而不是产生于正确的思维方式”。

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