帕金森定律

帕金森定律帕金森定律(金字塔在上升)

什么是帕金森定律

美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》

的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出

路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；

第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为

那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分

担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

至上而下，一级比一级庸人多，第二条产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森定律，注定要起作用。也就是有这样一个公式：X＝[100(2KM+L)/yn]100%其中K表示一个要求派助手从而达到个人目的人。从这个人被任命一直到他退休，这期间的年龄差别用L来表示。M是部门内部行文通气而耗费的劳动时数。N是被管理的单位。用这个公式求出的X就是每年需要补充的新职工人数。数学家们当然懂得，要找出百分比只要用X乘100,再除以去年的总数Y就可以了。不论工作量有无变化，用这个公式求出来的得数总是处在5.17-6.56%之间。

显然，如此类推，就形成了一个机构重叠、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。而且这个定律不仅在官场中出现，在很多组织中都能看到这样的帕金森现象。

帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。

不称职官员的三条出路.在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：

一个不称职的官员，可能有三条出路：

一是申请退职，把位子让给能干的人；

二是让一位能干的人来协助自己工作；

三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……

帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵14 6万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到19 28年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。

帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。

如何消灭帕金森定律的负作用是我国各级政府及国有企业面临的紧要问题。建国初期，一个县的行政管理人员只有几百人，而现在则有上千人乃至几千人。庞大的行政管理开支必然落到每个纳税人身上，过多的行政干预必然制约经济的发展，还会给下面没事找事。在计划经济时代，有的公社连每株玉米的间距多少厘米都要制订计划，还要层层落实，确实大大地辛苦。然而，由于土壤肥瘠、气候旱涝等诸多因素，谁也不买领导的账。

帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害是极其大的。例如有一个水利局实行银行代发工资两个月后，职工们竟发现多出了34张“嘴”，有34名非水利局职工，却拥有水利局职工的工资帐户。后经查实，这多出的34张“嘴”都是水利局干部的亲属，其中

2

1人是水利局副科级以上干部的子女亲属。这其中有含饴弄孙的老人，目不识丁的农妇，甚至还有9名是正在学习的大中专学生。宁夏西海固地区同心县，曾经是以“苦甲天下”而闻名的，但就是在哪里，这种帕金森现象十分常见，在同心县部分干部违法乱纪，有能力的人才得不到中用，而那些能力平庸的人又大量超编进入行政机构，致使这个国家级贫困县吃“ 皇粮”的人数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪用……这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事——在这个仅有33万人口的贫困县里，吃“皇粮”者高达1.1万人，全县超编人员高达2800多人。让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的”挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”，10来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有3座墓碑，但却供养着20名管理人员，难怪有人嘲讽是“20个活人守着3个死人”。机构、人员过多过滥而造成的效率低下，几乎成了一些地方的通病，而少数“懒和尚”当主持而产生的“食客者众”，更成了这些部门的“痼疾”。

帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件：

第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。

第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花”插在“牛粪”上的现象。

第三：这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。

第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。

可见帕金森定律，必须在一个拥有管理职能，不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个不思进取，抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森定律的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。

帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事怕花的时间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在C的个案：这个孩子原来只修最少学分的，她的父母亲很惊讶地听到心理学家竟建议这个学生多修一些课，而不是少修一些。结果出乎学生本人和家长的意料，学生所有课程的成绩不降反升。事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神。

Parkinson's First Law:

上行文

上行文

应用写作中按照行文关系、文件去向，可分为上行文、平行文、下行文：

上行文。指下级机关向所属上级机关的发文，如请示、报告。其行文方向有逐级行文、多级行文、越级行文三种。

1．逐级行文

即下级机关向具有隶属关系的上一级机关行文，是上行文最基本、最常用的方式。除特殊情

况外，下级机关一般均应向直接上级机关行文，以保持正常的领导与被领导关系。

2．多级行文

即下级机关在必要时向具有隶属关系的上一级机关和更高一级的上级机关行文。这种行文方

式只在个别特殊情况下，如遇有重大问题时才可使用。

3．越级行文

即下级机关在非常必要时，越过有隶属关系的上一级机关而向更高级的上级机关行文。这种

方式只能在下列特殊情况下采用：

(1)由于发生特殊紧急情况，如严重自然灾害等，逐级上报会延误时机，造成更大损失的

问题；

(2)向具有隶属关系的上一级机关请示多次，长期未能得到解决的问题；

(3)隶属下级机关与上级机关之间有争议而无法解决的问题；

(4)上级机关交办的，并指定越级上报的事项；

(5)对上一级机关进行检举、揭发的问题；

(6)询问与请示极个别的、必要的具体问题等。

平行文。指平行机关或不相隶属的机关之间的发文，如通知、函。

下行文。指上级机关对所属下级机关的发文，如命令、指令、决定、决议、布告、公告、通告、通知、通报、批复等。

(二)下行文

下行文是上级机关向所属的下级机关的行文。其行文方式有逐级行文、多级行文、直达基层

行文三种。

1．逐级行文

即采取逐级下达的方式或只对直属的下一级机关行文：2．多级行文

即上级机关根据需要同时向所属的几级下级机关行文。

3．直达基层行文

即上级机关直接向最基层机关行文．采用这种方式行文的多是无须保密的普通文书。

(三)平行文

平行文是相互没有隶属关系的同级机关或者不属同一系统的机关之问的行文。这是不分系统、

级别、地区、性质的机关之间的行文。机关之间需要彼此联系工作、沟通情况时，可以使用函、

知照性通知等文种。

(四)泛行文

主要是指公文可以同时上行、下行或者平行，还向社会公布。行政公文中的公告、通告即属

于此类。

公文格式构成

应用写作类的公文一般由发文机关、秘密等级、紧急程度、发文机关标识、发文字号、签发人、标题、主送机关、正文、附件日期、印章、成文日期、附注、附件、主题词、抄送机关、印发机关和印发日期等部分组成。

1、预提费用是指企业预先计提，但尚未实际支付的各项费用，计提期限不超过一年。从定义可以看出，这种费用一是按计划事先计提作为各受益期的费用，目的是为了使成本负担合理，正是遵循了“谁受益，谁负担”的原则；二是提取的这部分费用，在以后月份，但不超过一年的时间内按实际发生数支付。这类费用主要包括：预提的银行借款利息支出，固定资产修理费用和固定资产租金等。

2、摊销指对除固定资产之外，其他可以长期使用的经营性资产按照其使用年限每年分摊购置成本的会计处理办法，与固定资产折旧类似。摊销费用计入管理费用中减少当期利润，但对经营性现金流没有影响。

常见的摊销资产如土地使用权、商誉、大型软件、开办费等无形资产，它们可以在较长时间内为公司业务和收入做出贡献，所以其购置成本也要分摊到各年才合理。摊销期限一般不超过10年，与折旧一样，可以选择直线法和加速法来摊销无形资产。从金额上看，一般情况下，摊销的费用相对于折旧费用要小很多，也就是说，大多数公司固定资产要远远大于无形资产，因此摊销和折旧一般会放在一起披露而不加区分。

3、待摊费用是指企业已经支付但应由本期和以后各期分别负担的，分摊期在一年以内的各项费用。从定义看，一是企业已经为以后各受益期支付了款项，受益期较长，最少两个月以上。如果将这笔支出全部作为付款期费用，就违背了“谁受益，谁负提”的原则，造成负担不合理，因此对这种费用应作为待摊费用处理，在各受益期内平均按其他标准摊销。二是分摊这笔费用的时间不超过一年，属于企业的流动资产。属于这项费用的一般包括：低值易耗品摊销、预付保险费、待摊固定资产修理费和预付固定资产租金等。

楼主,我想说的是,你们单位的这位资深高级经济师逗你玩的,因为条件不够,根本无法计算内部收益率,附内部收益率相关说明如下:

财务内部收益率(FIRR)。财务内部收益率是指项目在整个计算期内各年财务净现金流量的现值之和等于零时的折现率，也就是使项目的财务净现值等于零时的折现率，其表达式为：

∑(CI-Co)tX(1+FIRR)-t=0 (t=1—n)

式中FIRR——财务内部收益率；

财务内部收益率是反映项目实际收益率的一个动态指标，该指标越大越好。一般情况下，财务内部收益率大于等于基准收益率时，项目可行。财务内部收益率的计算过程是解一元n次方程的过程，只有常规现金流量才能保证方程式有唯一解。当建设项目期初一次投资，项目各年净现金流量相等时，财务内部收益率的计算过程如下：

1)计算年金现值系数(p／A，FIRR，n)=K／R；

2)查年金现值系数表，找到与上述年金现值系数相邻的两个系数(p／A，i1，n)和(p／A，i2，n)以及对应的i1、i2，满足(p／A，il，n) >K ／R>(p／A，i2，n)；

3)用插值法计算FIRR：

（FIRR-I）/（i1—i2）=[K／R-(p/A，i1，n) ]/[(p／A，i2，n)—(p／A，il，n)]

若建设项目现金流量为一般常规现金流量，则财务内部收益率的计算过程为：

1)首先根据经验确定一个初始折现率ic。

2)根据投资方案的现金流量计算财务净现值FNpV(i0)。

3)若FNpV(io)=0，则FIRR=io；

若FNpV(io)>0，则继续增大io；

若FNpV(io)<0，则继续减小io。

4)重复步骤3)，直到找到这样两个折现率i1和i2，满足FNpV(i1) >0，FNpV (i2)<0，其中i2-il一般不超过2％-5％。

5)利用线性插值公式近似计算财务内部收益率FIRR。其计算公式为：

（FIRR- i1）/ （i2-i1）= NpVl/ （NpV1-NpV2）

P-CMM（People Capability Maturity Model，人力资源能力成熟度模型）是国际权威认证机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高一个公司吸引、开发、激励、统筹并留住人才的能力，它为公司人力资源部门规范地进行员工知识与技能的培养，以及有效地实施员工激励提供了一个渐进的5级模式改进之路。

一、P-CMM的历史

1、起源

P-CMM的起源最早可以追溯到20世纪80年代由哈姆雷（Humphrey）及他在IBM的同事提出的过程成熟度框架。哈姆雷在提高企业的软件开发能力中，开发了一套循环改进体系（计划-行动-检验-改进）。可在具体实施时发现并没有取得预期的效果。经过大量的研究，他发现问题的关键并不在于这一体系本身，而是由于企业还没有做好充分的准备来实施这一体系。他意识到必须逐步分阶段的实施以消除在改进中的障碍。他决定采用科洛斯宾（Crosby）《质量无价》一书中提到的成熟度框架。在对成熟度框架的研究中，他进一步扩展了这一框架，逐步形成了一个5阶段的过程能力成熟度框架。在这一框架中，每一等级都企业在开发软件过程中的各种表现来表示能力等级。这样，他就明确了应该在哪一种等级下，实行某种新措施最有效。

2、产生

哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。在美国国防部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力资源能力成熟度模型（P-CMM），并由卡内基o梅隆大学于1995 年推出第1版标准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。

3、发展

卡内基o梅隆大学在调查P-CMM在世界各地运用情况和审视1995 年第1版标准的基础上，于2001年推出第2版标准，促使P-CMM更为科学化、更具有适用性和广泛性。同时进行了P-CMM评估方法的开拓，使P-CMM更具有实用性。

二、P-CMM的基本思想

P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。

P-CMM以提高人力资源能力为核心。人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。人力资源能力表明了企业的：执行关键经营活动的能力、执行这些关键经活动可能产生的结果、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在收益。

P-CMM以持续改进为根本思想。提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。

P-CMM以过程管理和目标管理为手段。P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又一个的阶段目标。从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看，某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体目标，指引人力资源实践活动的进行，有一系列的最佳实践供参考。因此，人力资源能力成熟度的提升，是过程管理与目标管理相结合的结果。

三、P-CMM的结构框架

1、P-CMM的结构元素

P-CMM的结构框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键过程领域（Key Process Areas）、目标（Goals）、关键实践（Key Practices）等元素组成（见图1）。成熟度等级说明了人力资源能力所处的成熟度级别，以及这一级别所应该达到的标准。关键过程领域是人力资源能力成熟度模型的一个重要组成部分，它标示出企业在既定的能力等级下，人力资源管理的关键过程领域。关键过程领域的目标是为使关键过程领域达到相应的程度与状态所需要达到的具体目标。关键措施或是最佳实践是某一关键过程领域中的具体管理措施的指南与标杆，是达到关键过程领域目标的参考。

图表1：P-CMM的结构框架

人力资源能力成熟度等级共分5个等级：初始级（The Initial Level）、管理级（The Managed Level）、定义级（The Defined

Level）、可预测级（The Predictable Level）、优化级（The Optimizing Level）；除初始级外，每一成熟等级都包含3——7

个关键过程领域（见图2）。每一关键过程领域都包含3——5个目标，每一关键过程领域的目标又由3——14个最佳实践去实现。

关键措施或最佳实践的执行与制度化，是实现关键过程领域目标的必要保证；只有应有的关键措施与最佳实践真正获得执行于制度化，关键过程领域的目标才能得以实现。在关键过程领域的每一目标得以实现的情况下，关键过程领域才得以丰满与完善，才算达到相应的标准。在每一成熟度等级的关键过程领域得以丰满与完善的情况下，才算达到这一成熟度等级；与此同时，组织能力也相应得以提高。反过来讲，要提高组织能力，就必须使人力资源能力成熟度得以提升；要提升人力资源能力的成熟度等级，就必须丰满与完善关键过程领域并达到关键过程领域的每一目标；要实现关键过程领域的目标，就必须采取相应的关键措施或最佳实践，并使这些关键措施或最佳实践得以有效执行和制度化。

每一个管理过程领域目标的实现，都为企业向更高一级的人力资源管理迈进奠定了基础。

2、P-CMM的成熟度等级

人力资源能力成熟度等级共分5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级、优化级。在每一等级，具有相应的理念与特征。

在初始级，企业高层通常认为人力资源管理活动是公司的成本支出，没有真正的认识到留住人才的重要性；而经理人员者认为人力资源管理是一些行政事务，不是一个经理人员主要任务，人力资源实践活动是人力资源部门的事情，希望人力资源部做好这个方面的工作；经理人员在基本的人力资源管理方面很少拥有共同的理念；经理人员认为管理技能是天生的或者通过观察其他经理人员所获得。因此，初始级的企业，拥有最少的人力资源活动，人力资源管理实践具有不连贯、不一致性，人力资源实践活动无计划、比较草率，部门经理或主管通常不能很好地履行其人力资源管理的职责，如何进行人力资源管理很大程度上取决于经理、主管个人的价值观、经验和一些"个人技巧".初始级的企业通常具有以下特征：工作流程和方法没有规范、职责不清、形式主义严重、集体意识淡漠。结果是难以留住优秀的员工，人员流动率比较高，员工对组织不忠诚。在P-CMM的进化模式中，是从企业不能吸引、开发和保留人才的第一级开始，改变这一状态的第一步是让经理人员负起应有的责任，开发他们的员工。

在管理级，企业高层通常认为人力资源管理活动是公司的必要成本支出和基础的管理活动，并认识到企业将不断努力以持续提高员工的知识、技能、敬业精神和工作质量的重要性；与此同时，企业高层在政策上表明这些态度，并为中基层管理人员提供必要的资源和支持；通过政策等各项规章制度，企业高层向经理人员表明他们必须确保人力资源管理的各项措施在他的部门得到了很好地执行；经理人员致力于解决影响其员工工作绩效的问题。因此，达到管理级的企业，做好了基本的人力资源管理活动；经理人员将人力资源管理作为工作的首要职责，为员工的工作绩效和岗位工作能力负责；尽管经理人员可能会有各自不同的方法，但他们的员工会形成一种共同的、稳定的观念，他们很清楚他们的经理是如何进行管理的；部门已经成为一个稳定的工作环境，经理和员工可以根据现有条件来设定工作目标，部门可以通过引进新人、培训等方法来改进部门的绩效。初始级的企业通常具有以下特征：具有基本的工作流程和方法、职责比较清晰、经理们能够有序地复制成功实践、各个部门都能完成各自的目标。但是，尽管做好了基本的人力资源管理活动，但就跨部门的甚至整个企业的还是没有形成系统性，各部门之间的沟通协作还有待提高；企业还没有明确为实现战略目标，全体员工应掌握的关键知识技能；部门明确了岗位技能标准，培训需求并提供了必要的反馈，但在整个企业并没有形成共同的标准，各个部门的最佳实践经验没有被推广到整个组织。达到这些需要更高等级的能力与活动来实现。

在定义级，企业高层通常认为人力资源活动是公司的必要的、重要的活动，具有一定的人才投资理念，并认为员工能力是形成企业核心竞争力的先决条件，把人力资源能力的提升放到战略支撑地位；管理的各个层次对人力资源活动的重要性具有一致的理解，并通过制度与文化建设，来推动公司的能力建设。因此，达到定义级的企业，建立了组织范围内的岗位技能标准和能力素质模型而形成了企业的能力体系，实行以能力为核心的人力资源管理活动；各部门的最佳实践经验推广到整个组织，形成组织层面的人力资源管理体系，并与组织的战略目标紧密结合；形成了清晰、明确的企业文化；组织能够识别工作所需要的人力资源能力；人力资源规划能够发展业务活动所需要的人力资源能力。定义级的企业通常具有以下特征：建立起以能力素质模型和岗位技能标准为基础的人力资源管理体系、最佳实践可在全公司范围进行传播和推广、具有清晰明确的文化、人力资资源管理与战略紧密相联。当企业到达定义级时，权力下放的条件已经基本具备：优秀的员工、高效的工作方法和流程以及积极参与的文化氛围。但员工要取得充分的授权和自我管理，需要更高级别的能力与活动。

在可预测级，企业高层通常认为人力资源活动是公司重要的战略活动，具有人力资本和人才投资理念，并把人力资源能力提升到战略地位；管理的各个层级在对能力整合的基础上对人力资源活动进行量化管理和有效授权，并可预测组织绩效表现；经理们认为其员工可以运用企业的知识财富很好地完成工作，他们进行进一步的权力下放和授权，并让员工自我管理。因此，达到可预测级的企业，对能力进行有效整合；能力与绩效达到量化管理水平；组织、部门与团队的工作通过授权和自我管理来实现；经理们聚焦于增值活动和战略活动；人力资源能力促使知识、经验等转化为资产。可预测级的企业通常具有以下特征：人力资本资产化、能力与绩效可量化衡量、授权与员工自我管理得以实现等。

在优化级，企业高层通常认为人力资源活动是永无止境的活动，敢于自我否定，拥有持续改进和革新的理念，并通过建立一种支持公司不断变革的文化氛围来推进公司的不断进步；部门、团队、个人认为自我改进与完善是公司持续进步所必需的。因此，达到可优化级的企业，弥漫着支持持续不断地进行变革创新的文化氛围，变革成为企业管理的日常管理活动；在组织、部门、团队、个人各个层次上，进行自我完善和自我管理；在保证与企业目标一致的情况下，组织、部门、团队、个人各个层次的能力得以持续不断地提升。优化级的企业通常具有以下特征：变革是企业管理的日常管理活动、自我完善和自我管理、持续改进与革新、组织绩效可在全组织范围一致有效地达成。

3、P-CMM的关键过程领域

关键过程领域是在等级之下的具体模块。除初始级外，每一成熟等级都包含3——7个关键过程领域，共22个关键过程领域（具体见图表2）。每一等级下的关键过程领域指出了这一等级需要关注的重点部分，是评价是否达到这一等级评估的焦点，也是人力资源实践活动达到这一等级的指引。

图表2：P-CMM的成熟度等级与关键过程领域

22个关键过程领域从横向来说，与等级的特征紧密相联系；从纵向来说，围绕四条主线来展开：开发个人能力、建设工作团队和文化、激励与绩效管理、人力资源整合（见图表3）。每一条主线都贯穿管理级、定义级、可预测级、优化级，使这些关键过程领域彼此之间具有逻辑性、目标性和渐进性。

图表3：P-CMM关键过程领域的主线

这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同（见图表4）。人力资源能力提升的驱动因素与主要贡献者也各不相同。

图表4：P-CMM关键过程领域主线的关注焦点

4、P-CMM关键过程领域的内容框架

每一关键过程领域的内容包括6个方面：目标（Goals）、执行任务（Commitment to Perform）、执行能力（Ability to Perform）、最佳实践（Practice）、衡量与分析（Measurement and Analysis）、执行验证（Verifying Implementation）。

通常在每一关键过程领域中，目标3——5个，执行任务2个，执行能力2——4个，最佳实践10个左右，衡量与分析2——4个，执行验证2——4个。例如人员配置的内容框架（见图表5）。

图表5：人员配置的内容框架

在这6个方面中，其它方面围绕目标来展开。执行任务是对目标的具体分解，执行能力是执行任务和最佳实践的前提，衡量、分析与验证是对人力资源实践活动的评估和监测，并为其改进与提升提供依据。

四、P-CMM的作用

P-CMM以持续改进为核心思想，以世界级企业的实践为标杆，为人力资源管理的持续提升提供了一条鲜明的路径。从大的方面来说，P-CMM具有三个方面的作用：一是可以作为诊断人力资源管理问题或评估人力资源管理水平的有效标准；二是作为人力资源能力持续提升的指引和方向；三是与其它工具结合使用，提升组织管理水平。

作为诊断或评估的有效标准，可帮助企业明确当前人力资源管理的核心任务；评估人力资源管理各职能的能力水平。这一作用的实现是通过基于P-CMM的认证评估模型、SCAMPI评估模型等工具来实现的。

作为人力资源能力提升的指引，可规划人力资源管理发展战略；提高人力资源管理的系统性；指导企业人力资源管理各项职能的具体实施；保持人力资源管理各项职能平衡发展。这一作用的实现是通过IDEAL模型、世界一流组织最佳实践等工具来实现的。

与其他工具整合运用，提升组织管理水平。比如：与BPR结合运用，改变企业文化以促进组织变革；与CMM、CMMI结合使用，提升业务流程能力；与TQM、CMMI结合使用，提升企业管理质量。这些作用的实现是通过与BPM、CMMI（包括CMM）、TQM、卓越绩效模式的整合而实现的。

从最终的效果来说，P-CMM通过促进企业的业务流程能力来提高组织绩效。而P-CMM作用效果因达到的等级不同而不同（如图表6），达到管理级，可降低人员流动率；达到定义级，可有效降低质量成本，提高员工素质；达到可以预测级别，可提高决策水平，获得高绩效。

图表6：P-CMM的作用因达到的等级不同而不同

五、P-CMM小结

中国的人力资源管理近些年来获得很大的提升，但存在"理论高，实践低"的泡沫情况。"高"是理论水平与经营管理思路高，"低"是人力资源管理实践水平低。中国从世界西方引进很多方法理论，但这些方法理论繁多，彼此之间甚至相互矛盾，使人力资源工作者无所适从；同时，这些方法理论侧重于为什么做、如何做，而对于做什么、做到什么程度算是一种进步则没有相应的标准。在具体的实践中，存在不顾企业实际而盲目跨越与赶超，甚至有些企业具有严重的做秀成份。

P-CMM则为中国的人力资源管理提出了一种崭新的思路和一套切实可行的方法。它提供了人才资源管理水平检验的标准，并为人力资源管理的发展提供了阶段的框架和目标。与此同时，在国际上，IBM、毕马威（审计）、AT&T、波音、花旗银行等数千家国际企业中得到了良好应用；在国内，华为、中兴、东软、金蝶、康佳、神州数码、阿尔卡特等先进企业率先尝试P-CMM，并取得巨大成绩。

P-CMM之所以可以运用获得良好的运用，与其鲜明的特点是密不可分的。总结起来，P-CMM具有如下6大特点。

n 权威性：P-CMM是国际权威认证机构SEI开发的一个成熟的框架，为公司人力资源部门规范地进行员工知识与技能的培养，以及有效地实施员工激励提供了一个渐进的5级模式改进之路；同时P-CMM以世界级企业的最佳实践为基础，进行提炼、总结、升华而得来。

n 阶段性：P-CMM将人力资源管理能力提升分为四等级（初始级除外）；每等级都有3 至7个关键的管理矛盾，四个等级20多个矛盾涵盖了人力资源管理所有主要的管理问题，而最后一个等级的主要任务就是创造一个持续改进的机制。同时，清晰定义等级和等级之间，关键矛盾和关键矛盾之间的因果关系；并为每个矛盾都有详尽的解决方案和管理机制。

n 关键性：P-CMM将企业应采取的改进措施归纳为少数关键的环节，这些关键环节为企业能力的进一步提高奠定了基础。通过集中于特定的一系列措施并积极地推行，企业可以稳步的提升员工能力并在竞争中取得最终的胜利。

n 渐进性：只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会持久。P-CMM给企业提供了一条逐步变革的路径以稳步提高人力资源能力。P-CMM包含5个等级或进化阶段，通过这几个阶段来提高员工的工作方法和流程。在每一个成熟度等级，都有一系列新的措施来提升前一阶段的各项管理措施。每次管理措施的更新变革都提升了人力资源能力的能力等级。

n 综合性：P-CMM结合过程管理、全面质量管理和组织变革理论三个理论，综合ERP、BPR、平衡记分卡和ISO 9000 等多种变革方法论，是结构化的人力资源管理改进模型，其中的方法都是在实践中被证明有效的各项措施。同时，P-CMM吸纳世界级企业的最佳实践并不断持续完善。另外，由于P-CMM将员工发展视为企业的必然责任，提高员工工作能力就更容易与其他改进活动相结合。

n 指导性：P-CMM利用其他企业的实际经验所明确的标准来确定企业当前的人力资源能力成熟度等级，帮助企业划分改进活动的优先顺序，并明确指明下一步该采取什么样的必要行动。同时，它给企业提供了一条逐步变革的路径以稳步提高人力资源能力，即在每一成熟度等级，都有一系列新的措施来提升前一等级的关键措施，每次关键措施的更新变革都提升了人力资源能力的能力等级。

当然，尽管P-CMM在国际上尤其在印度等国家取得了巨大的运用，但能否在中国取得良好的运用，还有待实践的检验，但我们不能否认，P-CMM为人力资源管理水平的提升开阔了新的思路，值得我们学习与本土化实践。