企业战略管理期末考试重点整理-14

什么是企业战略？1.

企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。2、企业战略构成要素、协同作用、资源配置、竞争优势经营范围3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？1）决定企业整体的业务组合和核心业务企业层战略：决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，2配次序3）建立战略变革决策机制）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业业务层战略：1务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞2争状况和变化趋势3）确定本类业务的核心活动方面、基本竞争战略种类4）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战5略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 6）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求职能层战略：1）2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。3）对本职能的各项具体活动进行组织安排）确定本职能的发展方向和资源分配44、如何理解企业战略管理过程 P10

战略分析：1）明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3）内部条件分析

战略选择：1）制定备择战略方案2）评价战略方案3）最终选出供执行的满意战略

战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。战略实施的关键在于其有效性。战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。战略控制

5、什么是核心竞争力？请简要评析该理论？

在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知道和技能。

特点：延伸性、有用性、独特性

第二章

7、战略环境分析主要内容

l 企业战略宏观环境分析

1）人口环境分析2）经济环境分析3）政治、法律环境分析

4）社会文化环境分析5）技术环境分析6）企业社会环境分析

2 企业战略的行业环境分析：主要竞争对手分析

8、构成行业进入障碍的因素（综合五力模型各竞争力量的影响因素）

一个行业进入障碍的高低主要取决于七个因素：

1）规模经济2）产品差异3）资本需求4）转移成本5）销售渠道6）与规模经济无关的成本优势7）政府政策

9、分析购买方讨价还价能力的因素

1）买房集中进货，且进货批量较大

2）买方从行业购买到的产品，在其成本或购买活动方面，是一个十分重要的组成部分

3）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的4）买方的转移成本很低

5）买方行业或企业的利润率低6）买方后向一体化的可能性较大

7）所购进的产品对买方产品或服务的质量不是十分重要8）买方拥有全面的信息

试以某一行业为例，分析其行业竞争力量（这只是相关概念，实际案例大家看着扯）．10．种：现有企业间（同行业）竞争者，潜在进入者，替代产品，供应商的议价力量和顾客的议价力量。5竞争力量主要有波特的五种力量模型）（根据

同行业：众多的或势均力敌的竞争者，行业的增长，高固定成本，缺乏产品差异，高退出障碍1.力量分析的主要内容：替代：当替代品的相对价格降低或顾客的转换成本降低3.等。2.潜在：进入壁垒和进入者所预期的现存竞争着的反应。影响到产业的竞争强度，特别是有少数好的替代原材料或转向使用新的原材料供应商：时，这种竞争压力将会更大。4. 顾客：顾客分布密集货购买量大时，顾客的讨价还价能力成为影响产业竞争强度的一个关键因素。的成本非常高时。5.这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。11、竞争对手分析的内容1）竞争者情报收集2)主要竞争者分析

主要竞争者目标及相关因素分析；主要竞争者假设分析；主要竞争者现行战略分析；主要竞争者潜在能力分析

3）竞争要素分析矩阵

4）战略环境评价报告——机会和威胁分析

第三章12、简述企业资源与能力的分析流程

无形资产金融资源4）））实物资源2 人力资源3）l 资源评估：1 财务分析3）1）价值链分析2）投入产出率和目标实现率分析 2 资源使用语控制分析3）与产业成功关键要素比较纵向比较2）横向比较 3 比较分析1）确认关键问题柔性分析4））4 资源均衡状况评估 1 投资组合分析2）技能和个性的均衡3）P58-9

分析分析基本要素？举例应用13、SWOTSWOT、竞争市场上Weaknesses）是一种企业竞争态势分析方法，通过评价企业的优势（Strengths）、劣势（，用以制定企业的发展战略。Threats的机会（Opportunities）和威胁（）

势劣优势II 会I 机IV

威胁III

I，既有优势，又有机会，这时就要利用环境机会和自身优势及时突破。

II，有发展的机会，但同时自身存在劣势，这时就要头脑清醒，或先转变劣势，或先冷眼观察；特别要防止盲目抓机会，使自己在未来的市场竞争中陷于被动，比如一些城市盲目抓住建设机场的机遇，却没有认识到自身在客流量等方面的劣势，最终在机场运营时背上了沉重的财政负担。III，自身有优势，但是市场机会不好，这时最好暂时蛰伏，积蓄力量，等待和创造时机。比如目前我国经济发展势头强劲，但同时国际上又发生了全球性的经济危机，此时在实施“走出去”战略时就应当慎重。

IV，自身存在劣势，同时市场机会也不好，这时就应当“壮士断腕”，及早进行产业转移。特别是当一些没有发展潜力的产业已经实施、又遭遇恶劣的市场环境时，要及时“忍痛割爱”，否则就会如同“背着棉花过河”，越拖越重。

举例应用：

14、何谓价值链？试述价值链分析的内容

企业每项经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加、串联在一起，便构成了创造价值的整个动态过程即企业的价值链。

价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜成优势与劣势的分析方法，也是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具之一。主要分主体活动和支持活动。主体活动是企业生产经营的实质性活动，包括原材料采购生产成品储运市场营销和售后服务等；支持活动是支持主体活动且内部之前又相互支持的活动，包括企业的业务管理、技术开发、人力资源管理和基础管理。

第四章15、什么是企业使命？包括哪些内容企业使命是企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立和战略的制定提供依据。）企业经营哲学4）企业形象2）企业的生存、发展和盈利3内容：1）企业的业务范围什么是企业社会责任？它包括哪些内容？（加）16.企业社会责任是批企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境等方面的责任。）慈善责任42）法律责任3）伦理责任内容：1）经济责任

17、简述企业战略目标的内容）社会目标3）盈利目标4 四大内容：1）市场目标2）创新目标18、试述企业利益相关者分析的内容

利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体和个人

类型：1）资本市场利益相关者：股东或公司酱供应者

2）产品市场利益相关者：主要顾客，供应商，竞争者，工会，信用机构，政府

3）组织中利益相关者：全体员工

第五章

19、阐述扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略的基本特征和适用性

扩张型特征： 1 实施扩张型战略的企业不一定比整个经济的发展速度快，但是它们往往比其他产品所在的市场发展快，市场占有率的发展可以说是衡量发展的一个重要指标；2 企业往往取得大大超过社会平均利润的利润水平；3 企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡；4 鼓励企业立足于创新来求发展。5通过创造以前并不存在的事项来改变外部环境使之适合于自身。

适用性：1 企业必须战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况；2 必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束；3 公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求；4公司有适合扩张型战略的企业文化

稳定型 1 企业对现行战略和经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。2 企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。3 企业总是在市场占有率，产销规模，或总体

利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位4 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。

适用性：

紧缩型：1 对企业现有的产品和市场领域实行收缩调整和撤退策略 2 对企业的资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源。3 具有短期性，其根本目的不在于长期节约开支停止发展而是为了以后的发展积聚力量。

20、什么是战略联盟？有哪些类型？

两个或两个以上的企业诶了实现某种共同的战略目标，通过协议或联合组织等方式二组成的一种合作关系。

类型：1）契约式联盟股权式联盟合资企业

2）对称联盟不对称联盟混合联盟

3）产品联盟知识联盟

、战略联盟特征和动因21．

特征：边界模糊性平等性互补性开放性

动因：增强企业竞争力促进技术创新降低风险与成本进入新的市场

第六章复习题

1、试述成本领先战略的优势和实施条件。

优势：1）形成进入障碍2）增强讨价还价的能力3）降低替代品的威胁4）保持价格领先的竞争地位

实施条件：1）考虑实施战略所需要的资源和技能2）组织落实的必要条件

2、试述差异化战略的优势和实施条件。

优势：1）形成进入障碍2）降低顾客敏感程度3）增强讨价还价的能力4）防止替代品的威胁

实施条件：1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光

2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望

3）企业在这一行业有悠久的历史或充分吸取其他企业的技能并自成一体

4）企业有很强的市场营销能力和营销渠道

5）研究开发、产品开发及市场营销等职能部门之间具有很强的协调性

6）企业要具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能人才的物质设施。

3、简述集中化战略的含义和技术特点。

集中化战略又称目标集聚战略，是指企业把生产经营活动集中在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特定产品或服务的一种战略。

技术特点：

4、什么是一体化战略?它有哪几种类型?

概念：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

类型：前向一体化（向下游发展）、后向一体化（向上游发展）、水平一体化（相同企业产品组合）

5、简述纵向一体化的战略优势。

企业采用纵向一体化战略的优点是有利于提高经营效率，实现规模经济，提升控制力或获得某种程度的垄断。缺点是存在脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不平衡，抗风险能力差，不利于技术和产品研发创新的宽度和广度。

6、分析企业多元化战略应注意的问题。

1）多元化战略尽量减少削弱原有产业，

2）多元化战略后产业仍面临工同风险，资源分散后反加大市场整体风险

3）注意产业进入壁垒即行业进入风险

4）要设计良好的经营退出渠道，

5）注意多元化经营多重目标和企业有限资源的冲突，要建立良好的管理机制来实现内部经营管理整合

第7章并购战略复习题

1、什么是企业并购？它可分为哪些类型？

企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式，统称为M&A，即企业之间的兼并与收购行为，是一个企业购买另一个企业的全部或部分资或产权，从而影响、控制被收购企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。

类型：按并购双方所处的行业分：横向并购、纵向并购、混合并购

按是否通过中介机构划分：直接收购、间接收购

按并购的动机划分：善意并购、恶意并购

按支付方式划分：现金收购、股票收购、综合证券收购

2、简析企业并购的动因。

企业并购有多种动因，主要包括以下几方面：1企业发展的动机，主要表现在1）并购可以节省时间2）并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险；2发挥协同效应，主要体现：生产协同、经营协同、财务协同、人才和技术协同；

3加强对市场的控制能力；4获取价值被低估的公司；5合理避税

3）并购可以促进企业跨国发展

3、试述企业并购的风险及其防范。

企业并购的风险：信息风险、环境风险、经营风险、操作风险、法律风险

风险的防范：1）充分发挥市场机制的作用2）并购企业必须有周密可行的并购计划和经营战略3）全面搜索和分析目标企业信息4）控制并购活动中可能出现的资金财务风险

5）注意控制并购后的整合风险。

复习题品牌战略第9章

1、什么是品牌战略？其基本特征有哪些？

品牌战略是企业为了生存和发展，围绕品牌进行的全局性谋划。品牌战略作为企业核心战略之一，具有以下特征：合局性、长期性、组织系统性2、简述品牌战略规划要素。

一般而言，企业品牌战略规划主要包括：强化品牌战略意识，设置品牌战略管理机构，建立品牌战略目标，品牌战

略分析，选择品德战略方案，实施品牌战略，品牌战略控制和品牌战略的评价反馈

复习题10章国际化战略第

复习题章行业经营战略第11 在分散行业中，企业的战略管理有哪些要点？1、

）关注企业的反映速度31）选择恰当的行业进入时机2）适当的集中程度注意点：）适当的市场份额 5 4）理性对待新产品

、什么是新兴行业？企业在进入一个新兴行业时应考虑哪些问题？2 新兴行业是指在社会经济发展过程中，由于某一些因素的作用而刚刚形成、正处于初级发展阶段的行业。新兴行业的战略制定必须与该行业在这一时期内的特点相适应。新兴行业中行业竞争规则还未形成，因此企业的一个战略取向就是：通过其战略选择能够尽力在产品政策、销售方法以及定价等方面确定有利于本企业的竞争规则。在某个新兴行业内，一个重要的战略问题就是企业如何在行业整体宣传和追求本身利益两者之间寻求平衡。何时进入某一新兴行业，是一个极其重要的战略问题。

在一个新兴行业内，制定正确的竞争战略是重要的。复习题12章第

简述企业战略评估的步骤。1、

在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。

事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；

事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估。属于事后控制。

1.战略分析评估。

战略分析评估指运用SWOT分析法。评估企业内外环境状况，以发现最佳机遇。战略分析评估主要包括以下几个方面的内容：企业的现行战略和绩效的分析；不同战略方案的评估；对企业相关利益备选方案的评估；竞争力的评估，即产品、市场、技术、人才、制度竞争力的评估。

2.战略选择评估。

战略选择评估指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。是用数学的方法对不同的战略方案所面临的机会与威胁设定标准，通过数学的方法计算机会与威胁的权重，并以所得风险与收益的结果选择最优的战略方案。

3.战略绩效评估。

战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。

、简述波士顿矩阵的基本思想。

2．

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策

1）明星产品（stars）采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，

提高市场占有率，加强竞争地位

2）现金牛产品（cash cow）2）可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金

（3）问号产品（question marks）采取选择性投资战略，确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；

（4）瘦狗产品（dogs）采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场

占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理

3、什么是协同效应？

在发展战略支配下，通过一体化或业务多元化实现各种资源的协调配置，使企业整体性功能得到增强从而带来公司利益。

4、简析战略选择的影响因素。

1）企业过去的战略；2）管理者对风险的态度；3）企业对外部环境的依赖性4）企业文化和内部权势关系5）时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制6）竞争者的反应

第13章复习题

1、简述企业的战略实施模式

战略实施模式是批已经确定的战略如何实施以及由谁来执行

根据企业市场管理对战略实施问题的认识，战略实施模式可分为：指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。

2、简述企业战略与组织结构的关系。

1）战略的前导性与组织结构的滞后性2）企业战略决定组织结构：组织结构要服从企业战略的要求，组织结构是企业战略的基础，结组结构对企业战略具有反作用。

3、多元化战略的目标和风险

目标：战略性转移协同效应分散风险增强市场力量提高或获取核心能力追求成长

风险：削弱原有产业市场整体风险行业进入风险行业推出风险内部经营国力整合风险

4、什么是竞争优势？企业如何创造竞争优势？

指以组织所拥有的资源与能力为基础，通过比对手更快更好的想顾客提供物有所值的产品或服务而实现的一种结果

根本途径在于创造特色——想顾客提供能满足其独特价值需求的产品或服务

创造特色的方法：提供特殊的产品或服务，满足特殊顾客群体的需求，采用特殊途径满足顾客为了创造特色有取舍：在顾客价值需求满足程度上的取舍，企业内部活动上的趋势，企业和顾客联结方式上的取舍。

强调资源和能力，活动及联结方式的有机整合。资源和能力的整合，企业互动的真核，不同活动之际联结方式的整合。

5、BCG矩阵的局限？如何改进？

局限：1）首先是矩阵中市场的测量，界定和增值率方面存在着技术苦困难，人们实际上很难在高增长率市场与低增长率市场中划出清晰的界线。2）企业的销售量增长和盈利能不一定正相关。BCG矩阵要求每项业务都达到同样的占有率和增长率，否则这些业务将被淘汰或受到歧视。

改进：GE矩阵就是克服BCG缺点并在其基础上开发的新投资组合分析法。改善在于用了更多的指标来衡量两个维度，纵轴用多个指标反映市场吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。

6、协同效应是什么

协同效应是两个事物有机的结合在一起，发挥超过两个事物简单综合的联合效果。企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销等各个领域具有内在联系，存在资源共享，互相救能起促进作用。．

7、分析战略选择的影响因素

企业过去的战略管理者对风险的态度企业对外部环境的依赖性企业文化和内部权势关系时期性竞争者的反应

8、在战略实施过程中应把握哪些环节

分析影响战略实施的各种因素、建立企业的战略实施系统、战略实施任务的细分化

9、简述战略实施与企业组织结构的相互关系

战略具有导前性组织结构具有滞后性、企业发展阶段企业战略与组织结构、与组织战略相匹配的组织结构